Психологічні аспекти стимулювання персоналу

Борис Михайлович Майстрів, кандидат психологічних наук, керівник програми Інституту професійного зростання, експерт Інституту Відкритого суспільства.

Зазвичай прийнято говорити про систему стимулювання праці. Працівникові в надії на те, що він почне працювати продуктивніше і якісніше, пропонується деякий заохочення за потрібного або перевершує необхідний рівень виконання роботи або ж, навпаки, покарання за недосягнення цього рівня (іншими словами: "честь і слава" або "сором і ганьба "у вигляді, наприклад, прінародной похвали або осуду, що має на увазі моральне стимулювання; премії ж, прогресивку, цінні подарунки - Це вже з галузі матеріального стимулювання). В якості стимулів виступають також певні умови праці і соціального забезпечення співробітника, володіння якими він імовірно повинен почитати за щастя і вигоду і працювати так, щоб їх не втратити.

З точки зору здорового глузду очевидно, а з практики відомо, що не всякий стимул спонукає співробітника працювати так, як чекає від нього компанія (згадаємо світле комсомольське вчора: "Хочеш мільйон? -- Ні! Хочеш на місяць? - Так !!!"). З іншого боку, абсолютно несподівані речі і явища стають потужними "факторами підвищення продуктивності та якості "для когось із співробітників або навіть для всього колективу в цілому, наприклад: прихід симпатичного молодого керівника в жіночий колектив, новий секретар у генерального, ліквідація буфету, введення (або скасування) фірмової уніформи та символіки та інше. Чому?

З психологічної точки зору мотив, а не стимул сам по собі, спонукає і спрямовує діяльність людини. Стимул, стимуляція, стимулювання є щось зовнішнє по відношенню до людини. Стимул може стати або не стати мотивом. Мотивом він стане тоді, коли зустрінеться з "внутрішнім" - потребою, системою потреб або вже сформованою системою мотивів.

Грубо кажучи, якщо вовк ситий (потреба в їжі зараз не актуальна), то він не побіжить за зайцем (заєць - стимул), а якщо від зайця пішла улюблена зайчиха і йому не хочеться не тільки їсти, але і жити (на даний момент у бідолахи потреба в любові не знаходить вирішення, її вплив сильніше впливу потреби в їжі та безпеки), то ніяка морквина (стимул) його не потішить і він не стане тікати від вовка (стимул), як його не пугай. Але якщо він морква любить не менше, ніж зрадниці-зайчиха, то не виключено, що його депресію як рукою (вибачте, лапою) зніме. Тут мова йде про конфлікт потреб і боротьбі мотивів. Про це ми дещо знаємо і з класики: "Чи то конституції хочеться, чи то севрюжиною з хроном "- певні суми цілком втішають гігантів думки і батьків російської демократії.

Мотив, таким чином, виявляється продуктом зустрічі "зовнішнього" (стимул) і "внутрішнього" (системи потреб або що склалися в минулому мотивів) або, як кажуть психологи, мотив є опредмечена потреба. У цьому сенсі будь-яка мотивація нематеріальна, навіть якщо вона народилася від зустрічі з дуже вагомим матеріальним стимулом.

Ми, люди, в сенсі формування мотивації живемо за тим ж законами, що зайці, вовки і гіганти думки. Тому керівництву належить думати не стільки в термінах стимулювання, скільки в термінах мотивування. Потрібно породжувати в співробітниках мотиви, іншими словами, грамотно опредмечівать їх потреби, а не закидати усілякими стимулами. Давайте ближче познайомимося з цими самими потребами. Для початку запам'ятаємо формулу: стимул + Потребу = мотив.

Ієрархія потреб і мотивів

Знаменитий американський психолог Абрахам Маслоу, запропонувавши ієрархічну класифікацію потреб людини (від базисних фізіологічних до вищих духовних), сформулював психологічний закон, згідно з яким людину тільки тоді можна спонукати до діяльності, апелюючи до потреб вищого порядку, коли у нього "забезпечені тили "- задоволені потреби більш низького порядку. Найпростішим, але переконливим прикладом може служити така ситуація. Потопаючому людині кидають зліва рятувальний круг, а праворуч - мільйон доларів на непромокальному пакеті. З великою ймовірністю можна стверджувати, що людина спочатку віддасть перевагу схопитися за коло, а вже потім, відчувши себе в безпеці, займеться виловлювання мільйона (якщо згадає про нього). Протилежна поведінка більшістю людей буде оцінюватися як психічна аномалія.

Наслідки зі сказаного для вирішення проблеми нематеріального стимулювання співробітників компанії можуть бути сформульовані так:

в системі нематеріального стимулювання в обов'язковому порядку повинні бути присутніми стимули, що відповідають базисним потребам; якщо цього немає, то стимули, що відповідають потребам більш високого порядку, працювати не будуть;

якщо базисні потреби фрустріруются будь-якими факторами (зовнішніми або внутрішніми по відношенню до діяльності компанії), то в регуляції поведінки співробітника вони виходять на перший план, а стимули, що відповідають потребам більш високого порядку, перестають діяти.

Маленька ілюстрація часів фінансової кризи серпня 1998 року. В певній великої західної компанії Х, як тільки пролунали відомі події, різко впала продуктивність співробітників. Керівництво вже до кінця серпня поспішив запевнити персонал, що не збирається закривати фірму і звільняти людей. От тільки доведеться економити - зняти бонуси, знизити зарплати та ін На якийсь час це мотивувало персонал в потрібному напрямку: люди продовжували працювати. У даному випадку була простимулювала потреба в стабільності та безпеки. Співробітники не думали про професійний ріст, "не ображалися" на зриви і непослідовні вимоги начальства. Навіть такі близькі до базисних потреби, як потреба в позитивній оцінці і позитивної самооцінки, могли не впливати на їх поведінку і емоційний стан. Люди продовжували працювати і в деяких випадках "поліпшили свої виробничі показники "(там, де це було можливо). Щоправда, завжди знаходилися співробітники, достатньо упевнені в собі особистісно і професійно, які не боялися звільнень. Вони відразу тверезо оцінили ситуацію, зрозуміли, що звільнень не уникнути, і почали активно планувати своє життя поза зв'язком з компанією: шукати нові робочі місця, нові сфери діяльності. Зрозуміло, що вони вже не були мотивовані на роботу так само, як до кризи. Однак через якийсь час продуктивність всього персоналу почала падати - службовці зрозуміли, що обіцяну безпеку і стабільність в цьому нестабільному світі компанія їм гарантувати не може при всьому бажанні. Уже ніякий страх звільнень, міркування типу "Натовпи безробітних, прагнуть зайняти ваші місця навіть за меншу зарплату "- не могли мотивувати на роботу.

З точки зору мотивації діяльності співробітників компанії потреби і мотиви можуть бути розподілені на три групи (в реальному життя це, звичайно, не чітко розділені класи, а деякий континуум):

Базисна група:

потреба в безпеці (для кого-то вона може виступати у формі потреби в стабільності);

потреба в контролі (впевненість, що твої дії можуть щось змінити в ситуації, що ти до певної міри володієш обставинами, а не вони тобою);

аффіліатівние потреби (потреба в контакті, приналежності до собі подібних);

потреба у прийнятті (у дорослої людини - з боку значущих людей);

як стоїть осібно можна додати потреба у влади - в якості базисної вона характерна для певного типу людей.

Середня (основна) група:

потреба у фізичному та емоційному комфорті;

потреба в спілкуванні;

потреба в повазі і самоповагу, позитивної оцінку з боку значущих інших і позитивної самооцінки;

потреба в ідентичності (чіткості у відповіді - нехай в почуттях і відчуттях, а не в словах - на питання: "Хто я?");

у зв'язку з цим - потреба належати до певної соціальної групи (ідентифікуватися з нею) і займати в ній гідне положення;

мотивація досягнень ( "я повинен досягати в діяльності все більш високих результатів, інакше моя самооцінка знизиться ");

потреба в ризику;

ціннісна мотивація (потреба реалізовувати в діяльності свою систему цінностей або в тому, щоб власна діяльність принаймні не суперечила цим цінностям).

Вища група:

потреба у творчості;

потреба в самореалізації та особистісному зростанні;

екзистенційні потреби (для "виробничих" моментів з цієї групи найбільш важливою є потреба в осмисленості існування і власної діяльності).

Де ж у цьому списку звичайно що виділяються матеріальні потреби? Адже матеріальне стимулювання загалом безвідмовно діє і на "матеріалістів" та на "ідеалістів". Відповідь: скрізь. Матеріальні стимули в одного можуть кореспондувати з потребою в безпеки ( "не пропаду в чорні дні"), у другого - з потребою в ідентифікації з певною соціальною групою і особистісної ідентичністю ( "я - новий росіянин"), у третьому - з потребою в комфорті, а у четвертого - навіть до потреб екзистенціального порядку і потребою в самореалізації ( "гроші дають мені свободу", "маючи гроші, я можу займатися тим, чим хочу ").

Життя задає найрізноманітніші комбінації в потребностной сфері конкретної людини, а в поєднанні з зовнішніми умовами (стимулами) дає "на виході" безліч варіантів поведінки. Так, комбінація потреби у контролі, мотивації до досягнень, потреби в самоповагу і позитивної самооцінки при невпевненості у власних силах може перетворити співробітника компанії в "резонера-саботажника": несвідомо боячись щось зробити неправильно, не досягти бажаного результату та отримати за це негативну оцінку і самооцінку, людина все своє розумову активність спрямовує на пошук причин, "чому це не може бути зроблено ", на пошук" неправильностей "в організації праці та несправедливостей щодо керівництва до співробітників. Отже, "вузлики на память ":

Не може бути системи стимулювання, мотивуючої всіх співробітників однаково.

Конкретна система стимулювання повинна розроблятися для конкретної людини чи конкретної групи людей зі подібними домінуючими потребами (або загальна система повинна індивідуалізуватися).

Моніторинг домінуючих потреб і мотивації персоналу - необхідна ланка діяльності і святий обов'язок HR-директора (неважливо, робить він це "строго науковими" методами, розмовляє з співробітниками індивідуально, входячи з ними в довірчий контакт, або дивиться відкритими очима, налаштовує слух на самий чуйний діапазон і ловить "емоційні коливання", беручи участь у розмовах в курилці, буфеті і інше).

Тепер давайте розглянемо деякі "мотівогенние зони "людини, впливаючи на які нематеріальними стимулами можна формувати мотивацію співробітників.

Мотівогенние зони, або області нематеріального стимулювання роботи персоналу

Місія. Слова мають магічну силу. Але тільки тоді, коли вони на щось "лягають" всередині і коли не надокучили і не приїлися. Іноді буває корисно коригувати, нюансіровать або навіть змінювати текст повідомлення про місію організації, щоб він співвідносився з провідними потребами персоналу на даному етапі. Наприклад, якщо за часів кризи в місії з'являється акцент на стабільність і емоційний комфорт - щось на зразок "Наша компанія - острів стабільності в нестабільному світі", - це може дати позитивний мотиваційний ефект. Якщо характер діяльності компанії вимагає активізації ініціативи і творчого потенціалу працівників, то не виключено, що записані в повідомленні слова про турботу про компанії професійний ріст співробітників будуть почуті (вдало поєднуючись з мотивацією досягнень і потребою в позитивної самооцінки). Згадаймо давню історію: більшовики змінювали гасла в 1917 році мало не раз на тиждень. Доводиться визнати: відмінно спрацювало.

Кадрові перестановки і ротація. Цікаво, що практично будь-яка кадрова перестановка, пов'язана з підвищенням для "переставляємо" (у його власних очах, а не об'єктивно!) його професійного чи посадового статусу, дає позитивний ефект. Мабуть, це пов'язано з актуалізацією мотивації досягнення, задоволенням потреби у визнанні (на позитивну оцінку з боку значущих людей), потреби у ризику, можливо, навіть резонує з потребою в самореалізації. З ротацією слід звертатися обережніше. З одного боку, вона може згуртовувати людей, задовольняти аффіліатівние потреби, потреби в позитивної оцінки і мотивацію досягнень, потреба в ризику і самореалізації, змушуючи людину намагатися на новому місці бути не гірше іншого, з іншого -- мати цілком протилежний ефект, породжуючи систему колективної безвідповідальності.

Реструктуризація підприємств, введення гнучкої функціональної структури. Одержання в процесі реструктуризації нового кола обов'язків працює на потреби у ризику, самореалізації, підвищує відповідальність. У великих компаніях використовувати реструктуризацію дуже складно. Разом з тим, введення в рамках стабільної структури робочих груп і комісій, що складаються з співробітників різних підрозділів, часто сприяє підвищенню їх самооцінки та мотивує до виконання своїх безпосередніх обов'язків, навіть якщо ці групи мають дорадчий, консультативний статус. Якщо ж результати діяльності робочих груп впливають на прийняття рішень у компанії, їх мотивуючий ефект багаторазово зростає. Такий прийом спрацьовує тільки в тому випадку, якщо участь у робочій групі різко не підвищує робоче навантаження співробітника (інакше це може вступити в суперечність з потребою у емоційному і фізичному комфорті).

Організація процедури оцінки та самооцінки роботи співробітника. Згадаймо, що навіть школярі більш мотивовані на навчання і більше люблять не тих вчителів, які, замучив і принизивши, поставлять високу оцінку, а тих, які можуть весело і з повагою вліпити пару. Задовольняючи потребу в повазі і самоповагу, процедура оцінки не повинна викликати втрату почуття безпеки співробітника. Страх - поганий мотиваційний "паливо": або діє нетривало і швидко компенсується, яку діяльність співробітника відразу починає прямувати тільки на його компенсацію. У зв'язку з цим варто відзначити наступне:

не будь-яка процедура оцінки за поширеною зараз системі "управління виконанням" відповідає цим вимогам;

ця процедура має бути індивідуалізована в відповідно до особливостей діяльності даної компанії, поточного моменту і характеристик її персоналу. Додаткова робота для відділу кадрів, але що поробиш!

Кар'єрні плани. Мотивуючий ефект наявності постійно коректованих кар'єрних планів у поєднанні з індивідуальними бесідами з співробітниками відомий більшості керівників.

Найменування посад. За радянських часів виробничі начальники нерідко мліли, коли їх називали менеджерами, а от слова "керуючий", "завідувач", тим більше -- "прикажчик" коробило, часом смертельно ображали. Думається, що хороший HR-менеджер (а може, краще "директор з персоналу"?) Знає, яку напис на візитною карткою хотів би мати той чи інший співробітник.

Участь у прийнятті рішень про невиробничої життя в компанії. Всякого роду опитування, збори та інші процедури, в ході яких персонал сам приймає рішення про регуляцію невиробничої життя компанії (розпорядок дня, організація роботи буфету, вибір місця і характеру корпоративних заходів і т.п.), працюють на потреби у контролі, приналежності до групи, підвищує самооцінку, дозволяє реалізувати деякі свої цінності.

Корпоративний стиль відносин. Дуже серйозним мотивуючим (або демотивувальним) чинником є стиль відносин між начальниками і підлеглими, стиль проведення нарад і зборів.

Фіксація досягнень. На жаль, цей стимул в як мотивуючого фактора сильно "підмочений" радянським минулим: Дошки Пошани, перехідні прапори і вимпели, грамоти і інший реквізит. Однак в конкретних у?? ловіях конкретної компанії завжди знайдуться такі варіанти відзначити досягнення працівника або підрозділи, які будуть працювати на потреба в позитивній оцінці, потреба займати значиму позицію в групі і т.д.

Рух інформації в компанії. Чим більше поточної інформації про діяльність компанії, про резонах прийняття тих чи інших управлінських рішень отримує співробітник, тим більшою мірою він задовольняє потребу в контролі, тим більш осмисленої стає його діяльність. "Погані новини" можуть навіть підштовхнути його, якщо система інформаційного обміну поставлено на регулярну основу і не носить тенденційного, пропагандистського характеру.

Згуртованість менеджерської команди в цілому (всіх рівнів). Характер відносин у керуючого ланці завжди надає колосальне мотивуюче або демотивувальний вплив на персонал. Цей фактор має пряме ставлення до базисних потребам в безпеці і стабільності. "Кадрова чехарда "(на противагу обгрунтованим і запланованим перестановок) практично завжди демотивує. Демотивує також показне "єдність членів політбюро". Директор з персоналу має постійно проводити моніторинг цього фактора, вступати в переговори з першим керівником, якщо бачить тут неблагополуччя, і своєчасно пропонувати заходи: індивідуальний тренінг для менеджерів, спеціальні сесії з побудови команди, корекції процедур ділової взаємодії, проведення нарад і прийняття рішень.

Корпоративна символіка, корпоративний стиль, корпоративні аксесуари. Відомо, що наявність такого арсеналу нерідко вельми ефективно мотивує співробітників, задовольняючи потреби в ідентичності, належності до певної соціальної групи ( "Я - співробітник крутий інофірми "," Я належу до утвореної, успішної молоді "). Слід врахувати, що сама символіка не повинна суперечити уявленням людини про престиж та соціальних оцінками, прийнятим у даній культурі нормами, повинна працювати на підвищення його значущості у власних очах. Навряд чи в Росії людина з гордістю носитиме величезний значок з ім'ям навіть дуже престижній компанії. Нових співробітників часто серйозно мотивує видача їм фірмових аксесуарів: щоденник, кейс для паперів і комп'ютера, фірмові канцелярські приналежності, гаманець для документів на машину і інша представницька атрибутика.

Регулярна навчання, групові тренінги. Регулярність і плановість цих заходів працює як мотиваційний чинник, тому що співвідноситься з потребами в професійному та особистісному зростанні, а також вселяє почуття стабільності та безпеки. Добре в цьому зв'язку зарекомендували себе тренінги, побудовані за принципом досягнення учасниками успіху при вирішенні групових завдань зростаючої складності.

Корпоративна культура: традиції, ритуали, заходу. Корпоративна культура повинна не створювати проблеми, а служити ресурсом компанії. Підтримувати і розвивати потрібно ті її елементи, які працюють на потреби в стабільності, аффіліатівние потреби, потреба у приналежності до значущої соціальної групи. Надмірне захоплення корпоративними заходами може дати повністю протилежний ефект з точки зору мотивації, перетворивши роботу у веселу тусовку.

Головний висновок

Ще в глибоко радянські часи, коли намагалися виключно за допомогою буття (матеріальних стимулів!) визначати свідомість, доводилося наприкінці довгі-довгі пояснень вставляти загадкову фразу: "А також треба враховувати особистісний фактор!"

Треба, нічого не поробиш!

Список літератури

Для підготовки даної роботи були використані матеріали з сайту http://www.elitarium.ru/