Скорочення розривів в маркетингу

Бартон А. Вайц (Barton A. Weitz), виконавчий директор Центру торгового освіти Вищої школи менеджменту Каліфорнійського університету

Загальне уявлення про роботу торгових компаній над підвищенням рівня купівельного сервісу дає модель розривів. Коли очікування покупців перевищують сприймається ними рівень сервісу магазину, споживачі відчувають незадоволення і оцінюють обслуговування як неякісне. Отже, роздрібному торговцю необхідно зробити зусилля, спрямовані на скорочення розриву у рівні сервісу - різниці між очікуваним і сприйманим покупцями рівнем обслуговування.

На величину розриву в рівні сервісу впливають чотири чинники:

Розрив у знаннях: різниця між очікуваннями покупців і їх оцінкою роздрібним торговцем.

Розрив у стандартах: різниця між знаннями про очікуваннях покупців і встановленими в магазині стандартів обслуговування.

Розрив в обслуговуванні: різниця між прийнятими у фірмі стандартів обслуговування і фактичним рівнем сервісу.

Розрив в комунікаціях: різниця між фактично надаються рівнем сервісу і рівнем, заявленим у програмах просування.

Ці чотири розриву і визначають загальний розрив у рівні сервісу магазину, для скорочення якого потрібно зменшити величину кожної складової. Таким чином, якість сервісу підвищується за рахунок: 1) розуміння торговцем очікуваного покупцями рівня обслуговування, 2) встановлення стандартів сервісу, 3) впровадження програм обслуговування, що задовольняє стандартам, і 4) проведення програм комунікації для інформування покупців про надані магазином послуги. Нижче ми розглянемо всі чотири розриву і методи їх зменшення.

Потреби покупців: розрив в знаннях

Перший етап у підвищенні якості сервісу полягає в отриманні інформації про потреби споживачів. Проведення досліджень про споживчих потребах дозволяє поліпшити взаємодію між покупцями і менеджерами, зміцнити зв'язки між менеджерами і безпосередньо зайнятими обслуговуванням працівниками магазину.

Проведення маркетингових досліджень дозволяє отримати інформацію про очікування покупців відносно якості сервісу і його реальному рівні. Методи отримання інформації можуть бути самі різні: від обширного анкетування до найпростішого опитування декількох покупців про рівень обслуговування.

Всебічні дослідження. Деякі торговці розробляють спеціальні програми оцінки уявлень і вражень покупців про рівень сервісу. Приміром, у компанії J.C. Penney продавці всіх магазинів раз на рік поширюють серед своїх клієнтів запитальники щодо сервісного обслуговування і пропонованих товарів як в магазинах компанії, так і в конкуруючих торговельних підприємствах. Збирається і аналізується більш 50.000 заповнених анкет. Щороку задаються одні й ті ж питання, що дозволяє компанії контролювати зміни в якості обслуговування, визначати і виявляти можливості для поліпшення роботи. Важливість цього дослідження підкреслює і той факт, що за його результатами оцінюється робота менеджерів магазинів.

Вимірювання ступеня задоволення покупців після завершення угоди. Інший спосіб дослідження полягає в опитуванні покупців відразу після того, як вони зроблять будь-яку роздрібну операцію. Наприклад, працівники компанії Sears, що займаються доставкою та складанням меблів на дому, просять покупців заповнити невелику анкету, в якій вони оцінюють рівень обслуговування, дружелюбність і професіоналізм працівників. Багато авіакомпаній у час польоту просять пасажирів відповісти на питання, що стосуються процедури придбання квитків і зустрічаючих та проводжаючих, екіпажу та обслуговування на борту літаків.

Такі дослідження дозволяють отримати оперативну інформацію про очікування та враження споживачів. Вони також демонструють покупцям, що торговець зацікавлений у поліпшенні сервісу. Отримані відповіді дозволяють менеджерам оцінити роботу конкретних співробітників і прийняти рішення про заохочення найбільш відзначилися і наданні допомоги відстаючим працівникам.

Інтерв'ю з групами покупців. Опитування або анкетування великого числа покупців можна замінити роботою з групами з 10-15 споживачів. Наприклад, деякі менеджери магазину можуть раз на місяць проводити годинну зустріч із заздалегідь відібраними покупцями, які діляться враженнями про обслуговування і висловлюють побажання щодо поліпшення роботи магазину.

Наприклад, у супермаркеті Xtra Superfoods менеджери щоденно дивляться отримані в оплату за покупки банківські чеки та відбирають покупців, які зробили великі й дрібні придбання. Потім вони зв'язуються по телефону з споживачами і цікавляться думкою клієнтів про магазині. У тих, хто здійснив дрібну покупку, вони намагаються дізнатися, чому вони не купили більше. Чи знайшли покупці необхідні товари? Скористалися вони допомогою співробітників магазину?

Взаємодія з покупцями. Власники-менеджери дрібних торгових фірм зазвичай щодня контактують з покупцями, а тому мають чітке і точне уявлення про вимоги клієнтів. У великих компаніях керівники отримують інформацію про покупців тільки зі звітів, не мають тих дорогоцінних вражень, які виникають при особистому спілкуванні.

Стенлі Маркус, засновник компанії Neiman Marcus, вважає, що менеджери занадто часто захоплюються цифрами, забуваючи про товари і клієнтів. Як приклад він наводить випадок з підтяжками. Спочатку компанія закуповувала два розміри підтяжок: короткі й довгі. Проаналізувавши фінансові показники, фахівці із закупівель прийшли до висновку, що якщо обмежитися закупівлями підтяжок одного (середнього) розміру оборотність запасів різко підвищиться. На папері все було чудово, але в лавах покупців ширився ремствування. У низькорослих чоловіків штани спадали, а високим було незручно. Як говорить С. Маркус: «Все дуже просто. У добі все ще 24 години, і якщо ви -- роздрібний торговець, ви повинні проводити хоча б 60 хвилин сам на сам з покупцями і товарами. Комп'ютер не повинен бути єдиним джерелом інформації ».

Скарги покупців. Вивчення скарг покупців дозволяє менеджерам отримувати детальну інформацію про свої товари і сервіс, локалізувати і коректувати виникаючі проблеми. Спеціалізується на торгівлі за каталогами компанія LL Bean веде облік усіх скарг покупців і випадків повернень товару. Щодня складаються звіти направляються в службу купівельного сервісу для вжиття необхідних заходів: Наприклад, людина, отримав замовлений светр, може відмовитися від нього у зв'язку з невідповідністю розміру або кольору. Маючи інформацію про подібні випадки, працівники служби сервісу можуть заздалегідь повідомити покупців, які замовили аналогічні вироби, про можливі відхилення в розмірі і кольорі від зображених в каталозі, а фахівці із закупівель використовують отримані відомості в роботі з постачальниками.

Співробітники як провідники зворотного зв'язку. Продавцям і іншим регулярно контактує з покупцями працівникам магазину зазвичай чудово відомо про проблеми і про очікуване клієнтами рівні сервісу. Але ця інформація може бути використана для підвищення якості обслуговування тільки в тому випадку, якщо працівники доводять її до відповідальних за прийняття рішень вищих менеджерів.

Правила обслуговування: розрив в стандартах

Після того як збір інформації про очікування і сприйнятті обслуговування покупцями завершений, вона аналізується і отримані висновки використовуються для встановлення стандартів і розробки системи надання високоякісного сервісу. Щоб зменшити розрив у стандартах, торговці повинні: 1) прийняти рішення про рівень наданого фірмою сервісу, 2) розробити напрямки усунення виявлених проблем і 3) встановити цілі обслуговування.

Обслуговування високого рівня здатні забезпечити тільки ті компанії, керівництво яких дійсно зацікавлений в досягненні вищих стандартів сервісу. В офісі компанії Land's End, наприклад, висить такий плакат:

Хто такий Покупець? Покупець - найважливіша фігура ... неважливо, чи присутній він в нашому офісі особисто, або ви знаєте його тільки по письмовим зверненням. Покупець залежить від нас ... а ми перебуваємо в його влади. Покупець - мета нашої роботи, а аж ніяк не прикра перешкода ... Покупець робить нам ласку ... дозволяючи обслуговувати себе. З Покупцем не можна сперечатися або змагатися в дотепності.

Вища керівництва компанії визначає стандарти сервісу, а менеджери магазинів забезпечують їх досягнення. Менеджери повинні бачити, що їхні зусилля, спрямовані на підвищення рівня обслуговування, не залишаються поза увагою керівників компанії і їх показники широко використовуються як критерії в системах преміювання.

Творче мислення. Пошук способів підвищення рівня обслуговування споживачів передбачає творче мислення менеджерів і всіх співробітників. Приміром, постояльці готелів висловлювали незадоволення тим, що їм доводиться дуже довго чекати виписки. Проаналізувавши скарги, менеджери більшості готелів прийшли до висновку, що дана проблема нерозв'язна. Однак у мережі готелів Marriott, вихід був знайдений. Її керівники запропонували спосіб експрес-виписки: вранці в день від'їзду постоялець отримує рахунок, і, якщо він не має заперечень, клієнту залишається тільки залишити ключі у портьє, а оплата за проживання автоматично списується з його кредитної картки.

Використання нових технологій. Щоб спростити і підвищити якість обслуговування покупців, торговці використовують нові технології, що дозволяють автоматизувати виконання рутинних, що повторюються завдань. У Pizza Hut, наприклад, система доставки замовлень додому централізована: дзвінки приймають оператори з центрального офісу з доставки. Спеціальна система навчання операторів дозволяє значно скоротити час прийому замовлення. Для отримання вказівки про маршрут до будинку замовника оператору потрібно в середньому 17 секунд. Після отримання замовлення він автоматично направляється на комп'ютер найближчого до будинку клієнта ресторану, де роздруковується на принтері. Така система дозволяє підвищити швидкість доставки замовлень, уникаючи ситуацій, коли покупці звертаються не в «той» ресторан.

Цілі обслуговування. Дійсно висококласний сервіс передбачає встановлення компанією цілей або стандартів обслуговування, яким повинні дотримуватися її працівники. Цілі повинні бути конкретними, вимірними і визначатися за участю працівників компанії, тільки в цьому випадку вони грають роль реальних стимулів. Великі, невизначені стандарти типу: «Продавець звертається до вхідного до відділу покупця »не передбачають конкретних дій працівника і не дозволяють оцінити їх виконання. Правильно сформульована мета може звучати так: «Продавець повинен звернутися до покупця протягом 30 секунд після його появи у відділі ». Ця мета і конкретна, і вимірно.

які беруть участь у встановленні стандартів обслуговування співробітники компанії краще розуміють поставлені цілі і прагнуть до їх досягненню. Нав'язані «зверху» стандарти зазвичай зустрічають негативну реакцію працівників.

Гарантії

Роздрібні торговці пропонують гарантії двох типів: так звані невід'ємні і звичайні. Невід'ємна гарантія не висловлюється ні усно, ні письмово, але поширюється на всі продаються в магазині товари. Торговець гарантує, що товари придатні для виконання своїх функцій, правильно упаковані і промарковані. Останнє стосується в основному до якості товарів: якщо сказано, що яйця вищого сорту, значить, вони дійсно вищого гатунку. Деякі торговці надають звичайну гарантію на свої товари. Такого роду гарантії даються або від імені самого торговця, або від імені виробника і повинні бути викладені чітким і простим для розуміння мовою. Гарантії не тільки захищають покупців, а й сприяють збільшенню збуту товарів і формуванню сприятливого ставлення споживачів до торговця або постачальника.

Гарна гарантія повинна відповідати таким критеріям:

1. Гарантія повинна бути необмежена, тобто не передбачати винятків.

2. Гарантія зобов'язана бути простою для розуміння і передачі.

3. Гарантія повинна мати сенс. Більш того, хороша гарантія зобов'язана мати сенс фінансовий. Споживачі повинні бути впевнені, що рішення про купівлю не призведе до будь-яких фінансових втрат.

4. Гарантія повинна бути проста у застосуванні. Покупці не зобов'язані пояснювати суть виниклої проблеми декільком представникам фірми або представляти свої претензії у письмовому вигляді. Вони не повинні також відчувати за собою провину за те, що їм довелося скористатися гарантією, так як вона тільки посилює розчарування споживачів.

5. Гарантія повинна забезпечувати швидкий і простий повернення (грошей, товару і т. д.).

Дотримання стандартів: розрив в обслуговуванні

Щоб скоротити розрив в обслуговуванні, тобто в забезпечення належного рівня сервісу, роздрібні торговці, застосовують такі методи: навчання працівників необхідним навичкам, зниження числа конфліктів, надання працівникам повноважень діяти в інтересах покупців і фірми.

Інформація та навчання. Якщо працівники магазину мають необхідну інформацію щодо пропонованих товарів і потреби покупців, вони отримують можливість відповісти на будь-які питання, пропонуючи найбільш відповідні споживачам продукти. Велике значення має навчання співробітників навичкам особистого спілкування, адже дуже часто продавцям доводиться працювати з засмученими або розсердженими клієнтами. Як подолати стрес після спілкування з сердитим клієнтом? Як взагалі з ним спілкуватися? Відповіді на ці питання співробітники магазину можуть отримати під час занять з професійними психологами.

У деяких працівників - продавців і представників служби купівельного сервісу - спілкування з покупцями та їх обслуговування є основною частиною роботи. Проте до особистої зустрічі з покупцем повинен бути готовий будь-який співробітник. Приміром, у парку відпочинку Walt Disney World підсобні робітники проходять чотириденні курси, хоча навчитися викидати сміттєві корзини та підмітати тротуари можна набагато швидше. Виявилося, що відвідувачі часто звертаються з питаннями саме до підсобним робітником, а не до спеціальним представникам зі значками «Запитай мене, я допоможу». У Disney World підсобних робітників навчають чемно відповідати на сотні запитань, щоб відвідувач не почув у відповідь: «Ну-у, я не знаю. Спитайте он у неї ».

Компанія Toys "R" Us оцінює число задоволених покупців за кількістю кинутих візків - візків з товарами, надісланих покупцями, що не мають можливості вистоювати чергу до каси. Коли менеджери компанії помітили, що число таких візків починає зростати, була розроблена унікальна програма для чекають своєї черги біля каси покупців. Були досконально вивчені всі рухи касирів, коли вони вибивають чек і укладають товари в пакети. Потім їх стали вчити працювати двома руками одночасно: правою натискати кнопки на касовому апараті, а лівою проштовхувати товари уздовж стійки. Змінили і саму стійку: фірмові пакети розташували посередині. Касир досить підштовхнути товар, і той падає прямо в пакет. Коли покупець розплатиться за покупку, касир просто відокремлює пакет і передає його покупцеві.

Щоб касири були зацікавлені в ефективному використання нової системи, між магазинами, районами та регіонами проводяться змагання на звання «найшвидшого касира». Переможці регіональних конкурсів отримують право на безкоштовний відпустку в Нью-Йорку і беруть участь у змаганні за звання «чемпіона країни».

Пошук компромісів. При обслуговуванні покупців працівники частенько стикаються з конфліктом інтересів споживача і фірми. Багато торгівців, наприклад, дотримуються правила «без питань» приймати повернуті товари навіть в тих випадках, коли товар був куплений в іншому магазині або використовувався зовсім неправильно. Коли таке правило ввели в J.C. Penney, багато працівників відмовлялися приймати назад поношені або пошкоджені товари - вони стояли на сторожі інтересів своєї фірми і не хотіли, щоб покупці злоупотреблялі її довірою.

Зменшити число таких конфліктів дозволяє розробка чітких і ясних правил обслуговування та роз'яснення кожному співробітнику необхідності їх виконання. Коли продавці J.C. Penney усвідомили, що що формується за допомогою «повернення без питань» сприятливе ставлення покупців до магазину сприяє збільшенню обсягу продажів, що значно перевищує втрати, вони прийняли його з ентузіазмом.

Надання повноважень. Надання повноважень означає, що працівники нижчого рівня в організації мають право брати важливі рішення, що стосуються обслуговування покупців. Коли людина відповідає за щось, якість його роботи (у даному випадку - сервісу) підвищується (покупець обслуговується на високому рівні без втручання інших осіб).

У компанії Nordstorm прийнята єдина для всіх мета -- задоволення потреб покупців, для досягнення якої її співробітники мають право на будь-які дії. Наприклад, одного разу жінка-менеджер відділу придбала 120 пар панчіх у магазина-конкурента, що знаходиться в тому ж торговому центрі, тому що в її відділі скінчився запас, а постачання затримувалася. Фірма зазнала збитків, проте керівництво позитивно поставився до цього вчинку: адже покупці придбали те, за чим вони прийшли в магазин. Проте одна лише заклик «діяти самостійно» може призвести до хаосу. У тому ж Nordstorm менеджери завжди роз'яснюють продавцям, що означає «самостійно», інакше не уникнути накладок і помилок.

Стимулювання. Багато торгівців мотивують своїх працівників за допомогою різних стимулів, таких як комісійні відсотки з продажів. Однак практика комісійних нерідко йде на шкоду якості обслуговування і задоволення покупців. Продавці починають чинити тиск на покупців, а ті, звичайно, йдуть незадоволеними.

У Highland Appliances всі працівники магазину отримують твердий оклад. У рекламі, що запрошує зайти в магазин, повідомляється, що покупець отримає неупереджену інформацію про товари та послуги продавців, які не зацікавлені в комісійних. У Kmart у торгових працівників є інший стимул обслуговувати покупців: за хороший сервіс вони отримують надбавку до зарплаті. Інші працівники отримують бонуси у вигляді знижок на товари. У компанії використовуються також немонетарні форми стимулювання, такі як нагорода президента і спеціальні сертифікати.

Інформація покупців про рівень сервісу: розрив в комунікаціях

Четвертий підхід до скорочення розриву у рівні сервісу полягає в зменшенні різниці між обіцяним і фактично наданим якістю обслуговування. Якщо фірма обіцяє висококласний сервіс, очікування покупців підвищуються, але коли їй не вдається слідувати проголошеним стандартам, у споживачів виникає почуття незадоволення від розбіжності «Слів і справ». Приміром, якщо в рекламі магазину стверджується, що кожного покупця зустрічатиме усміхнений працівник, відвідувачі не можуть не розчаруватися, якщо цього не відбувається. Надмірні обіцянки можуть спочатку залучити покупців, але незадоволення їх буде настільки велике, що розраховувати на повторні покупки не варто. Зменшити розрив у комунікаціях дозволяє координація зв'язків усередині фірми і управління очікуваннями споживачів.

Зв'язок між відділами. Висококласний сервіс припускає стійкі зв'язки між різними функціональними відділами фірми, а також добрі контакти з покупцями. Наприклад, рекламні кампанії зазвичай розробляються у відділі маркетингу, а безпосередньо займаються обслуговуванням працівники у торговельних залах магазинів. Погана взаємодія між цими відділами може вилитися в невідповідність цілей і фактичного сервісу. Щось подібне відбулося в мережі готелів Holiday Inn під час проведення кампанії під девізом «Без сюрпризів». Маркетингове дослідження показало, що клієнти готелів відчували почуття невпевненості, тому і виникла ідея гарантувати їм повна відсутність неприємних сюрпризів. Менеджери готелів стверджували, що рекламні заяви надто оптимістичні, але керівництво мережі санкціонував проведення кампанії. Очікування споживачів піднялися до небувало високого рівня, а у тих, хто вже стикався з «сюрпризами», виникло відчуття роздратування. Незабаром рекламна кампанія була згорнута.

Для того, щоб підготувати покупців до реального рівнем сервісу, у рекламі магазинів зазвичай фігурують справжні працівники, виконують свої обов'язки і що пояснюють, які послуги вони пропонують. Такий підхід ефективний і для первинної аудиторії (покупці), і для вторинної (працівники). Герої реклами стають стандартами, зразками для наслідування іншим.

Управління очікуваннями покупців. Як донести до покупців реальну інформацію про рівень сервісу магазину і не здатися при це гірше конкурента з «липовими», але привабливими обіцянками? Знайти рішення цієї проблеми особливо складно для торговців з нейтральним іміджем в області обслуговування. У конкурентній боротьбі з магазинами низьких цін, наприклад, універмаги практикують економію на заробітній платі, що обумовлює і зниження рівня обслуговування. Сьогодні більшість компаній виправили більшу частину недоліків, але рішення основної проблеми поки не знайдено: як створити програму комунікації, яка буде створювати позитивний імідж магазину і в той же час не буде породжувати надмірних очікувань?

Тут буде доречно згадати рекламну кампанію American Airlines, девіз якої звучав так: «Чому завжди здається, що літак спізнюється? »Авіакомпанія, усвідомивши незручності клієнтів, інформувала їх про основні причини запізнень літаків: переповнені аеропорти, проблеми з розкладом, інтенсивна цінова конкуренція. Потім в рекламі розповідалося, як American Airlines працює над поліпшенням ситуації.

Іноді проблеми з сервісом виникають з вини покупців, які можуть скористатися недійсними кредитними картками, не хочуть витрачати час на примірки, нехтують інструкціями та неправильно використовують товар. Програми комунікації повинні інформувати покупців про їх роль у забезпеченні високого рівня сервісу. Наприклад, магазин може дати своїм покупцям кілька порад, як досягти кращого обслуговування (в який час прийти в магазин, як у торговця прийнято вирішувати проблеми і т. п.).

Висновки

Пропонуючи покупцям висококласний сервіс, торговець має можливість збільшити кількість повторних покупок і створити стійке конкурентна перевага. Однак постійно підтримувати сервіс на високому рівні дуже непросто. Покупці порівнюють те, що побачили або відчули в магазині з тим, що вони очікували. Тому, щоб підвищити рівень сервісу, необхідно знати очікування покупців, встановити стандарти, що забезпечують бажаний рівень обслуговування, і організувати підтримку працівників магазину. А покупці повинні отримувати реалістичні, що відповідають дійсності повідомлення про якість обслуговування в магазині.

Список літератури

Для підготовки даної роботи були використані матеріали з сайту http://www.elitarium.ru/