Міфи корпоративної стратегії

Річард Кох (Richard Koch), викладач економіки управління і стратегії бізнесу Школи бізнесу при Бірмінгемському університеті.

Коли я був маленьким, була дуже популярна пісня Денні Кея (Danny Kaye), в якій згадується старий міф про короля, якого обманом змусили купити неіснуючий костюм, коли кожен, з лестощів або з збентеження, прикидався, що бачив його, і захоплювався ним. Тільки один маленький і наївний хлопчик був готовий сказати, що король насправді голий.

Те ж саме і з корпоративною стратегією. Протягом багатьох років бізнесмени і вчені вважали, що існує дещо, зване корпоративною стратегією, відмінне від стратегії бізнес-одиниці і припускає, що центральний офіс або центр компанії збільшує її вартість, роблячи розумні ходи, купуючи і продаючи компанії в рамках портфелю корпорації, пропонуючи чудові стратегії для конкретної бізнес-одиниці, домагаючись від останньої чудовою роботи і в цілому забезпечуючи значне лідерство.

На консультуванні в області корпоративної стратегії виросла ціла галузь, до якої входять десятки тисяч високооплачуваних консультантів і професорів і в якій щорічні доходи становлять сотні мільйонів фунтів стерлінгів. Мільйони були зароблені на одних книгах, присвячених корпоративної стратегії, таких як книга М. Портера «Конкурентна стратегія».

Інвестиційні банки заробили без перебільшення мільярди на консультуванні та фінансуванні значних змін у корпоративних стратегіях, включаючи величезні придбання та вилучення капіталовкладень. Причому кожне придбання супроводжується обіцянкою поліпшення корпоративної стратегії, і якщо б цього не вірили, кошти не надходили б.

Проте пора знайти маленького хлопчика і покласти цьому кінець.

Корпоративна стратегія загалом і в цілому - це пастка і ілюзія. Дозвольте мені внести ясність у це питання. Я маю на увазі те, що зусилля тих, хто знаходиться на чолі багатопрофільних компаній, спрямовані на додавання вартості їх дочірнім фірмам, не дають результатів. Центри подібних компаній руйнують набагато більше вартості, чим створюють. Для всіх (за винятком менеджерів з центру) було б набагато краще, якби центру не існувало або, якщо це неможливо, центр був би дуже маленьким і робив як можна менше.

Це пов'язано не з тим, що більшість корпоративних стратегій не так або погано виконуються. Проблема набагато глибше. Її коріння - в самої суті реальному житті корпорацій. Менеджери центру, як завгодно компетентні, насправді є руйнівниками вартості.

Якщо думати про це, вся ідея корпоративного центру здається досить дивною. У центру немає операцій, доходів або покупців, не залежних від виробничих компаній, що знаходяться під їх керівництвом. Практично всі компанії, що складаються з багатьох фірм, влаштовані таким чином, що виробничі компанії являють собою автономні економічні одиниці, які могли б цілком щасливо існувати, якщо б центр вибухнув або все в ньому були б вбиті. Центр просто є посередником між фірмами, які створюють матеріальні цінності, і банкірами та інвесторами, які надають грошові кошти.

Щось інше, відмінне від мінімального за розмірами центру, може бути виправдано тільки в тому випадку, якщо центр додає більше вартості в порівнянні з тим, у що він обходиться і що забирає у фірм. Однак повинно бути зрозуміло, що й відносно більшості корпоративних центрів, і в цілому відносно корпоративних центрів вірно наступне:

1. Мало хто корпоративні центри малі за своїми розмірами. Робота більшості з них є дорогою, і вони споживають великі суми з прибутку, створеної виробничими фірмами, якими вони володіють.

2. Більшість корпоративних центрів не додають досить вартості для того, щоб покрити свої витрати.

3. Незалежно від того, у що вони обходяться, більшість корпоративних центрів руйнують більше вартості, ніж вони створюють. Іншими словами, навіть якщо люди в центрі працювали б безкоштовно, фірмам було б краще жити без них.

Ці висновки можуть здатися крайністю. Вони, звичайно, якщо вірні, є за своїм змістом революційними. У тому випадку, якщо я вас ще не переконав, я звернуся до трьох типах доказів: теоретичному, емпіричним фінансових даних і досвіду тих, хто зайнятий у бізнесі.

Почну з теоретичного докази. У 1994 р. вийшла книга «Стратегія на корпоративному рівні: створення вартості в багатопрофільних компаніях »(Corporate-Level Strategy: Creating Value in the Multibusiness Company), написана Майклом Гулд, Ендрю Кемпбел та Маркусом Александером з Ешрідского центру стратегічного менеджменту. Заснована на 11-літніх дослідженнях, ця книга являє собою найбільш значне видання в області стратегії з усіх, коли-небудь публікувалися.

Ці розсудливі вчені говорять прямо. Перший параграф закінчується такими словами: «Висновок, до якого ми пришили, полягає в тому, що в той час, як кілька успішних "батьків" у багатопрофільних компаніях створюють вартість, переважна більшість її руйнує ».

Руйнування вартості відбувається, коли центр допускає помилки, такі як неправильні придбання, призначення невідповідних генеральних директорів або нав'язування невідповідних засобів контролю. Але найбільш поширеною причиною руйнування центром вартості є ледве відчутне, але негативний вплив, який центр надає на виробничі компанії. Простіше кажучи, лише своїм існуванням центр знімає відповідальність з тих, хто керує фірмами. Ті, хто повинні хвилюватися при можливості заробити або втратити гроші, хто повинні відчувати на собі відповідальність за свою долю, не роблять цього просто тому, що існує що знаходиться в центрі власник. Отже, ці люди ведуть себе як менеджери, а не як власники; як бюрократи, а не як підприємці.

Друга група доказів цього твердження про те, що корпоративні центри і більшість корпоративних стратегій за своєю суті є руйнівниками цінності, - емпірична. Емпіричне доказ ніколи не може бути абсолютно переконливим, але два типи подібних доказів, один з яких пов'язаний з придбанням менеджерами і службовцями контрольного пакету акцій своєї компанії і створенням нових фірм шляхом відділення (поділом), а інший - з показниками «розриву у вартості», досить переконливі.

Існує безліч мають документальне підтвердження прикладів компаній, які стали функціонувати набагато більше ефективно після того, як центр ( «батько», якщо користуватися термінологією ешрідскіх вчених) був ліквідований в результаті або придбання менеджерами і службовцями контрольного пакету акцій своєї компанії, або поділу. З одним із прикладів я знайомий безпосередньо, він також наводиться Гулд, Кемпбел і Александером, - це Premier Brands. Це досить повчальна історія.

До 1986 р. Premier Brands була підрозділом, який займалося продовольством в Cadbury Schweppes, добре керованої компанії з поважним центром. В асортимент товарів входили чай Typhoo, джеми Hartley's, рідкий шоколад Cadbury's і велика різноманітність інших консервованих продуктів, кави, печива, картопляного пюре і сухого молока. Цікавий момент відносно Premier Brands полягає в тому, що команда управлінців після менеджерами придбання контрольного пакета акцій своєї компанії була абсолютно тією ж, що й до придбання, за винятком Пола Джаджа, нового генерального директора, який працював в корпоративному центрі.

Але після цього придбання команда могла діяти без центру, для себе. Результати були вражаючі. Прибуток від торгівлі зросла з 2,1% у 1985 р. до трохи більше 8%. Доходи збільшилися з $ 6,6 млн. у 1985 р. до $ 31 млн. у 1988 р. За бізнес, який був проданий менеджерам за $ 97 млн., у червні 1989 р. було отримано $ 310 млн., коли він був проданий Hillsdown Holdings.

Пол Джадж і його команда в Premier Brands збільшили вартість бізнесу не на 10 або 20%, а більш ніж на 200%. Вони зробили це, тому що у них з'явилося нове відчуття власності, крайньої необхідності, випробування своїх сил, відчуття того, що вони скоріше на передовій, ніж на околиці. Іншими словами, центр не просто не додавав вартості підрозділу продовольчих товарів; він забирав у бізнесу більшу частину його вартості.

Premier Brands - це не просто окремий приклад. Більшість операцій з придбання менеджерами і службовцями контрольного пакету акцій своєї компанії значно збільшували операційний прибуток, а там, де це зробити не вдавалося, це було пов'язано більшою мірою з структурою капіталу, з дуже великим боргом і підвищенням виплат за відсотками, ніж з тим, що відбувалося в самому бізнесі.

Те саме можна сказати і про те, що відбувається, коли мають місце поділу. У Великобританії за останні роки найбільш значними прикладами поділу були Courtaulds і ICI, яка розділилася на дві компанії: нову ICI (побутова хімія) і Zeneca (фармацевтична і спеціалізована хімія). Кожне з цих поділів було, безумовно, успішним і призвело до утворення двох абсолютно різних культур в кожній фірму і нової атмосфері ентузіазму, енергії та орієнтації на результат.

Біржові маклери у Великобританії і США часто розраховують показник «розриву у вартості», в результаті чого стає очевидно, що великі диверсифіковані компанії оцінюються скоріше як мертві, ніж як живі, що вартість частин перевищує вартість цілого і що центр віднімає вартість. Незважаючи на зростаючу ціну пропозиції на торгах всупереч інтересам захищають свої позиції менеджерів, які керують такими компаніями, і необхідність платити 30-50%-у надбавку до ринкової вартості, мало місце багато розпродажів компаній по частинах. Нас же більше цікавить те, що в цілому відбувається з операційним прибутком старих фірм в їх нового життя без центру. У більшості випадків сукупна операційний прибуток або різко, або значно зростає.

У 1979 р. 500 компаній, що входять до списку, що публікується журналом Fortune, забезпечували 60% американського ВНП. До 1991 р. частка найбільших компаній зменшилася до 40%, скоротившись приблизно на третину. Корпоративний гігантизм, очевидно, відступає. Для цього є вагомі економічні причини.

Третя група доказів щодо «мертвої руки »корпоративного центру є досвід тих, хто працює в компаніях.

Кожен, хто працював у бізнесі з відокремленим центром, знайомий з жартами про центральному офісі; зі стресом, який створюють перевірки з центру навіть у децентралізованих корпораціях; з невмілими спробами центру визначити, що відбувається; з брехнею центрального офісу; з цинізмом щодо ініціатив з центру; з конкуренцією за ресурси між різними підрозділами; з часом, витраченим на внутрішню політику на шкоду пропозицією покупцям того, що вони хочуть, і перш за все з руйнуванням мотивації, створюваним надлишковими рівнями в корпорації і відсутністю відповідальності бізнесу. З урахуванням того, що подібна картина спостерігається майже повсюдно, на диво, що ця руйнівна вартість природа корпоративних центрів була так добре прихована.

Раз руйнівна вартість природа більшості корпоративних центрів і корпоративних стратегій була усвідомлена, ми можемо висунути два перші нові принципи корпоративної стратегії:

Принцип 1. Більшість компаній, що складаються з безлічі фірм, повинні бути меншими за величиною і повинні включати менше число фірм. Це необхідно з двох причин. По-перше, для того, щоб більше кількість фірм, максимально можливе, могло бути звільнена від «мертвої руки »центру. І, по-друге, для того, щоб залишилася компанія могла бути компактнішою і гомогенної, щоб її культура носила загальний характер, щоб у ній було менше політики і щоб у ній приділялося більше уваги зовнішнім можливостям бізнесу.

Принцип 2. Більшість корпоративних центрів повинні бути дуже маленькими за розмірами, бути дуже обережними і грати набагато меншу роль, ніж вони грають. І знову з двох причин. Перша і найбільш очевидна полягає в тому, що менший за розмірами центр буде руйнувати менше вартості. Друга причина - менший за розмірами центр, з обмеженою, але чітко визначеною роллю, насправді може додати більше чистої вартості.

Зверніть увагу, що принципи починаються зі слова «Більшість». Існують виключення, випадки, коли корпоративна стратегія, що проводиться центром, додає більше вартості, ніж забирає. Серед цих прикладів найбільш значні і успішні корпорації світу. Але не забудьте взяти до уваги той факт, що для того, щоб корпоративна стратегія була гарною і додавала вартість, повинні строго виконуватися певні умови, а справи більшості компаній йшли б значно краще, якби їх корпоративна стратегія була якомога більш короткою.

Список літератури

Для підготовки даної роботи були використані матеріали з сайту http://www.elitarium.ru/