Управління, інтуїція і неораціоналізм

В. С. Дієва, доктор філософських наук, декан філософського факультету Новосибірського державного університету

-- На питання, чи вмієте Ви приймати рішення, майже кожен з подивом відповість: «Звичайно, адже я роблю це щодня».

-- Дійсно, життя будь-якої людини зіткана із ситуацій, що вимагають прийняття рішень. І якщо одні рішення звичні і прості, то другі вимагають серйозних роздумів; про третій ми забуваємо через п'ять хвилин після їх прийняття, а від четверте може залежати подальша доля. Обставини та рішення - ось дві основні елементи, з яких складається життя, як точно помітив Ортега-і-Гассет.

Рішення управлінські - це особливий вид рішень. І хоча управління як вид діяльності існує так само давно, як і людство, наука управління з'явилася тільки в XX столітті. Проблема прийняття рішень - одна з основних в сучасній теорії та практиці управління.

Людина прагне приймати не просто рішення, але рішення правильні, гарні. Чи можна цьому навчитися, як це зробити, що таке ефективні рішення - ось ті головні питання, на які прагне відповісти теорія управління і ряд суміжних дисциплін.

-- Інтереси філософії, на перший погляд, далекі від теорії управління ...

-- Насправді ж прийняття певної концепції або парадигми в будь-якій області наукового знання вимагає початкової бази, тобто виникає питання підстав, і теорія управління не становить тут винятку.

Наприклад, перш ніж будувати яку б то не було лінію управління, слід вирішити, примушувати або мотивувати працівника, і в яких випадках; як відрізняються працівники по своєму складу в залежності від національності, віку, статі; або що покласти в основу національної моделі - традиції, історичний досвід, загальнолюдські цінності і т. д.?

Слід Чи враховувати особливості конкретної країни при побудові економічної моделі, в умовах якої, власне, і приймаються управлінські рішення? Відповіді на ці питання відносяться до побудови підстав управління, і тут є місце для філософії, її присутність не тільки виправдано, але й необхідно.

Свій погляд на сучасну проблему управлінських рішень та її філософсько-методологічний аналіз я виклав у книзі «Управлінські рішення: невизначеність, моделі, інтуїція »1.

-- Зараз видається безліч книг (в основному перекладних), нібито на допомогу керівникам, менеджерам і тим, хто збирається ними стати ...

-- Я розумію, про що Ви говорите, і всі ці видання могли б носити загальний заголовок: «Як я домігся успіху». Я б сказав, що майже всі вони даремні, тому що в більшості випадків містять всього лише розповідь - іноді захоплюючий, але частіше нудний - про деяке приватному досвіді. І ці книги, на мій погляд, не принесли користі нікому, за винятком самих авторів. У них звичайно немає основи, а якщо і є, то ніяк не підходить для російської дійсності.

-- Перше з трьох ключових слів, що розкривають сенс назви Вашої книги, - «невизначеність». Вона об'єктивно існує, з невизначеністю не можна не рахуватися - це ясно. Але чи можна її прояви врахувати, передбачити, передбачити?

-- Фактор невизначеності - одна з найважливіших у нашому світі, і з цим, дійсно, важко не погодитися. Від нас з вами залежить далеко не все, зовнішні обставини багато в чому випадкові, а часто і непередбачувані. Отже, перше, що ми можемо стверджувати, - будь-який управляющій2 змушений приймати рішення в умовах невизначеності. Тобто жорсткий план навряд чи виконаємо. У одному з номерів журналу «Мистецтво управління» за 2001 р. опубліковано інтерв'ю з відомим підприємцем, венчурним капіталістом Вінод Хосла, який на початку 80-х років заснував компанію «Sun Microsystems», а потім привів до успіху такі компанії, як «Amazon.com», «Excite», «Juniper», «Network», «Cerent». Думка про необхідність інтуїтивних рішень - там основна. В. Хосла стверджує, що говорити про планування в наш час і зовсім безглуздо -- занадто швидко все навколо змінюється. «Вчіться орієнтуватися, інтуїтивно відчувати, де ховаються найбільш сприятливі можливості », - його головний рада менеджерам і підприємцям.

В безперервно змінних умовах найбільш розумний принцип природи -- пристосовуватися або загинеш.

Організації, взагалі кажучи, являють собою живі системи. І це зовсім не метафора - так з повною підставою стверджує Річард Паскаль у своїй знаменитій кніге3.

За думку ряду фахівців, управління знаннями та здатність до навчання стають ключовим моментом сучасного фірмового менеджменту.

Вельми переконливо виглядає прогноз, що в XXI ст. в конкурентній боротьбі переможуть ті організації, які якомога швидше почнуть технічну реконструкцію своєї «Нервової системи», тобто створять з необхідним різноманітністю комп'ютерні мережі, які дозволяють збільшити їх пам'ять і здатність до навчання. У управлінні чітко видно орієнтація на органічний, біологічний підхід; в менеджменті, як і в науці в цілому, відбувається усвідомлення важливості біологічного парадигми.

-- Добре, якщо врахувати вплив невизначеності можливо, виникає питання: «Як?»

-- Щоб робити це ефективно, слід, перш за все, правильно аналізувати ситуацію невизначеності. Тут знову постає питання підстав, або методу.

Невизначеності бувають різного роду. Одна справа, коли ми стикаємося з природними явищами -- тут найчастіше потрібно довгостроковий метеопрогноз. (Якщо б на нього можна було покладатися, справи в сільському господарстві йшли б блискуче.) Інший вид невизначеності може бути пов'язаний з маркетингом, де потрібно передбачати і враховувати реакцію покупців. Своя специфіка виникає при оцінці можливих дій конкурентів (які в свою чергу також схильні до впливу мінливих обставин і змушені діяти в умовах більшою чи меншою невизначеності) і т. д.

В Останнім часом з'явилися цікаві роботи з теорії прогнозу, пов'язаної з синергетикою, з нелінійною динамікою і іншими дисциплінами. Наведу приклад, не вдаючись у наукові деталі.

До останнього часу в основі більшості оцінок рідкісних, і перш за все, катастрофічних подій, лежало припущення про те, що розподіл цих подій підпорядковується нормальному, або гауссових закону. Відповідно до цього законом більші відхилення дуже рідкісні і ними можна знехтувати. Зараз же доведено, що багато подій описуються статечними законами розподілу, і саме така статистика землетрусів, ураганів, інцидентів з зберіганням ядерної зброї, біржових крахів і т. п. Практично це дуже важливо при прогнозі катастроф: якщо раніше настання форс-мажорних обставин оцінювалося ймовірністю, скажімо, в одну мільйонну, то тепер, виявляється, це буде величина ймовірності, менша на порядок, а то й на два.

Подібні відкриття змінюють саму методологію оцінки рідкісних і випадкових подій.

-- При слові «невизначеність» виникає асоціація з теорією ймовірностей. А ця область математичної науки начебто «розправилася» з невизначеністю.

-- Застосування теорії ймовірностей - це всього лише один із способів обліку невизначеності, що лежать в основі побудови різних математичних моделей. Теоретико-імовірнісні методи з'явилися першими і на сьогодні є найбільш розвиненими.

Як веде себе «економічна людина» в умовах невизначеності? Вперше формалізувати деякі елементи діяльності людини при прийнятті економічних рішень, а отже, сформулювати аксіоми раціональної поведінки людини спробували в початку сорокових років минулого століття Нейман і Моргенштерн.

Вони запропонували так звану нормативну модель, виходячи з припущення, що основна мета економічної діяльності є отримання прибутку. Незважаючи на бурхливу критику на адресу даної моделі і дуже серйозні обмеження в застосуванні, нормативна модель Неймана-Моргенштерн використовується донині.

-- Чи можна в принципі змоделювати дії людини, поведінка конкурентів, діяльність фірми і т. д.? І велика чи буде користь від цих моделей?

-- Моделі можна і потрібно використовувати, але з урахуванням тих обмежень, які накладаються фактором невизначеності. Світ елементарних частинок, де, як відомо, панує невизначеність, аж ніяк не простий, але моделюється він цілком ефективно.

Великий Норберт Вінер з абсолютною впевненістю стверджував, що апарат, розроблений для опису фізичних явищ, непридатний для опису явищ соціальних.

Алістер Маккінтайр, автор чудової книги «Після чесноти», присвятив цілий розділ заперечення самої можливості реальних прогнозів у соціальній сфері, тобто відсутності в них Предсказательная сили.

Чому ж наш світ піддається моделюванню незрівнянно менше? Тому що там присутня людина зі своїми індивідуальними цілями, інтересами, прагненнями, примхами. За словами Джорджа Сороса, людську поведінку так непередбачувано, що не вписується ні в яку, нехай саму повну модель.

Тепер в кількох словах відповім на Ваше питання про ефективність моделювання. При побудові універсальних моделей прийняття рішень спільність методу і його ефективність знаходяться у відомому антагонізм. В ідеалі моделі управління повинні виходити з індивідуальних якостей конкретного керівника, і це на сьогодні - домінуюча тенденція. Певною мірою це умова знаходить відображення при імітаційний моделюванні, в системах підтримки прийняття рішень і експертних системах.

-- До речі, чи можна порівняти можливості експертної системи та експерта-людини?

-- Експертні системи ніколи не досягнуть рівня експерта-людини. Причина подібної ситуації полягає в тому, що експерт просто не слід ніяким правилами. Він розпізнає тисячі особливих випадків. Якщо ж його запитують про правилах, які він застосовує у своїй роботі, то тим самим його повертають до рівню початківця фахівця і змушують формулювати правила, які він пам'ятає, але якими вже не користується.

-- Іншими словами, наш експерт спирається на інтуїцію, а ми плавно переходимо до третій ключовим словом - інтуїція, без якої немає як такого прийняття рішення.

-- Але безперечність цього факту довго як би не зізнавалася, вірніше, його намагалися не помічати. Існувала як би дихотомія: правильне, наукове, раціональне -- це добре; ірраціональне - а саме до цієї категорії з легкої руки Анрі Бергсона довгий час відносили поняття інтуїції - погано.

З 80-х років минулого століття інтуїцію перестали вважати ірраціональним поняттям. Більш того, стало ясно, що в теорії управління без урахування інтуїтивних рішень просто не можна обійтися.

Я поділяю точку зору тих, хто вважає інтуїцію раціональним способом прийняття рішень, а значить, неораціоналістіческій підхід до управління представляється мені абсолютно виправданим.

-- Спробуємо все-таки визначити, що таке інтуїція.

-- Небагато знайдеться слів, які настільки ж невизначені, як і «інтуїція».

Інтуїція - Від латинського слова intuitus - буквально означає споглядання, бачення, то є отримання результату за допомогою зору. Мислителі давнини під інтуїцією розуміли пряме розсуд реально існуючого стану речей. Відсутність сумнівів в істинному характері даних інтуїтивного пізнання було засновано на безумовному довірі до чуттєвих і перш за все зоровим сприйняттям. Такого роду знання отримало згодом назву «чуттєвої інтуїції». Вперше статус гносеологічної проблеми інтуїція придбала у Платона та Арістотеля, але саме в них була відкинута чуттєва природа інтуїтивного пізнання.

Одним з «першовідкривачів» проблеми інтуїції в новий час був Рене Декарт. Інтуїція по Декарту-це нажаль, ці розсуд істини, на відміну від опосередкованого, розумового пізнання. Знання, отримане інтуїтивним шляхом, з'являється як просте, ясне, самоочевидне. Інтуїція - вищий шлях інтелектуального пізнання, в процесі якого людина одночасно мислить і споглядає.

А. Бергсон визначає інтуїцію як специфічне вміння людини «бачити ціле раніше його частин », здатність миттєвого творчого рішення завдання. Інтуїція як би передбачає діяльність свідомості, інтелекту, залишаючи на частку останнього лише формально-логічне закріплення отриманих результатів.

В книги В. Ф. Асмуса дається таке визначення: «інтуїція - це пряме розсуд істини, тобто розсуд об'єктивної зв'язку речей, не спирається на доказ »4.

-- Дуже часто люди кажуть: «Не знаю, як це вийшло - чисто інтуїтивне рішення ». Що стоїть за цим «не знаю»?

-- Новий погляд на сутність інтуїції дозволяє стверджувати: інтуїція і неуцтво -- речі несумісні; інтуїція не може виникнути на порожньому місці. Протиставлення раціонального і нібито інтуїтивного рішення-велике оману.

В науці «випадкові» відкриття роблять тільки люди, дуже добре підготовлені. Я підозрюю, не тільки Ньютону доводилося отримати яблуком по голові, але лише він зробив з цього факту висновки, якими людство користується не одну сотню років. Інтуїтивне рішення необхідно тривало - і раціонально! - Готувати.

Зауважимо, що «механізм дії» інтуїції не вивчений, ученим ще належить його дослідити. Так, канадські психологи-експериментатори, що дослідили інтуїцію в контексті откритія5, вважають, що раптовість осяяння - це лише закінчення більше тривалого, прихованого пізнавального процесу, коли до вирішення що стоїть перед людиною завдання автоматично підключаються придбані раніше знання, організовані у систематичні мережі, що зберігаються в пам'яті. Інтуїтивне мислення, як підкреслюють автори, немислимо без опори на попередні знання. Це спростовує поширену думку, що неуцтво не є перешкодою для інтуїції.

Останній висновок видається дуже важливим, і перш за все, в методологічному плані. Сьогодні, по-моєму, не викликає сумніву положення про те, що інтуїція спирається на раніше набуті знання, на зафіксовану мозком інформацію. Не завжди ця інформація стає надбанням свідомості і може бути точно описана словами або представлена іншими логічними формами, тобто мова йде про сигнали, що сприймаються підсвідомістю. Тут важливий сам факт існування інформації, її наявності в мозку людини, що приймає рішення, тому що тільки в цьому випадку можливий акт прийняття рішення на інтуїтивному рівні.

-- А ось чи можна перерахувати, так би мовити, «фактори», що впливають на здатність конкретної особи приймати інтуїтивні рішення?

-- Перш за все - це особистісні характеристики, його світоглядні установки. Потім емоції, оскільки «емоційна компоненту» завжди присутня в будь-якому дії. Зауважимо, що емоції, що породжуються як проблемою, так і оцінкою можливостей її вирішення, роблять сильний вплив на ставлення до проблеми і на прогнозування ймовірності досягнення мети. Істотним інгредієнтом процесу рішення будь-якої задачі повинно бути бажання, прагнення, рішучість її подужати.

Не меншу роль при виборі відіграє естетичне сприйняття наявних альтернатив. Історія науки знає безліч прикладів, коли інтуїтивним критерієм знайдених гіпотез виступали краса, витонченість. У математиці часто можна зустріти затвердження такого типу: «Я впевнений, що це доказ вірно - тому що воно красиво ».

Ейнштейн неодноразово говорив, що його впевненість у справедливості встановлених ним основних рівнянь теорії відносності (суто інтуїтивний акт пізнання!) ще до перевірки їх прогнозів на досвіді виникала з усвідомлення їх стрункості, краси, внутрішньої замкнутості, тобто, по суті, з кантівського естетичного задоволення. Коли Ейнштейну через кілька років після створення теорії повідомили, що спеціальна астрономічна експедиція Еддінгтона підтвердила пророкування теорії, Ейнштейн сказав: «Я був би здивований, якби цього не сталося ». Зауважу, що фактор краси грає не останню роль і в управлінських рішеннях.

-- Якими ще якостями, крім розвиненої інтуїції, повинна мати людина, щоб стати хорошим менеджером?

-- Як я вже сказав, сучасний менеджер змушений діяти в ситуації невизначеності.

В бис?? ро що змінюється, невизначеної обстановці необхідні швидкі адаптивні рішення, на тривалий послідовний аналіз ситуації немає часу. Звідси слід надзвичайна значимість попереднього досвіду особи, яка приймає рішення. Підготовка, тренування, знання, досвід, інтуїція - ось складові успішного управління. (Зауважу, що, говорячи про важливість досвіду, я маю на увазі досвід різноманітний: трирічний досвід - це не річний досвід, повторений тричі.)

Отже, ефективний керівник неможливий без гарної освіти, тобто надійних знань, досвіду і ... таланту.

Якщо перші два елементи благопріобретаеми, то талант - це дар. Втім, талант, як не банально, потрібен скрізь. Сотні мільйонів знають, як водити машину і роблять це кожен день, але чомусь Мікаель Шумахер один ...

Зауважу ще, що в різні періоди розвитку людського суспільства більш значущим опинявся то один, то другий, то третій елемент ефективного управління, в залежно від ступеня розвиненості самого суспільства та заходи розуміння управління як такого.

-- Так що ж тепер слід розуміти під керуванням?

-- На сьогодні загальноприйнято вважати, що управляти - значить перекладати якусь систему з одного стану в інший, що відповідає цілям управління. Для цього необхідно впливати на структурні компоненти системи, а саме: приймати відповідні управлінські рішення, щоб система еволюціонувала в потрібному напрямку з потрібною швидкістю ...

-- І чого в цьому процесі більше - науки чи мистецтва?

-- Про це поки точаться суперечки. Але вже очевидно, що парадигми раціональності, прийняті в традиційних академічних дисциплінах, не можуть бути без деяких застережень накладені на таку відносно нову галузь знання, як теорія управління. У будь-якому випадку, значущість особистісного аспекту, безперечно, росте, і це свідчить на користь мистецтва.

Такі фахівці в області теорії управління, як С. Бір, П. Вейлл, П. Е. Ленд, вважають, що діяльність менеджерів є мистецтвом, оскільки управлінські рішення доводиться приймати і здійснювати в умовах ризику, невизначеності, дефіциту часу та інформації. Реальні господарські ситуації унікальні за своєю природою, і дуже часто менеджер стикається з тим, що не піддаються попередньою обліку обставини набувають першорядне значення.

Тому вчення про керівництво поведінкою людей в організації не можна повною мірою звести до складання алгоритмів керування і викласти вичерпним чином у довідкових посібниках. У роботі керівника істотне місце займають творчі і евристичні операції, але саме ці компоненти не піддаються формалізації, оскільки механізми інтелектуальної праці до цих пір не вивчені.

Практика сучасного управління вже включає інтуїцію як необхідний елемент прийняття рішень. Наприклад, серед практичних рекомендацій Р. Уотермана, адресованих менеджерам, є й такі: «Інтуїція зовсім не так містичні, як здається. Вона дозволяє нам відтворювати роки досвіду без свідомого обмірковування. Довіряйте шостому відчуттю. Використовуйте свою інтуїцію без збентеження »6.

Інші автори також звертають увагу на необгрунтовану недооцінку інтуїції, пояснюючи, наприклад, успіх японських і низки американських компаній як раз тим, що ці компанії не зловживали сучасним формально-математичним інструментарієм в процесі прийняття решеній7.

Зрозуміло, менеджер повинен зібрати якомога більше інформації і прогнозних оцінок. Але, по-перше, 100% необхідної інформації ніколи не вдається зібрати. А такий речі, як абсолютна впевненість, взагалі кажучи, не існує. А по-друге, навіть правильне рішення обертається помилковим, якщо прийнято занадто пізно.

До того ж правильність або ефективність прийнятого рішення можна оцінити лише згодом.

Значить, в якийсь момент треба довіритися інтуїції, піти на ризик. Цю думку Лі Якокки, видатного менеджера современності8.

Фахівці з кризового управління, які рекомендують, як готуватися і реагувати на кризи в бізнесі, серед ключових моментів також виділяють здатність передбачити, передчувати причини, масштаби і наслідки крізісов9.

-- Отже, «управляти - це ще й передбачати »...

-- А передбачити - значить вміти виділити основне і відкинути несуттєве. У невідомій і змінній обстановці розглядати основний сенс що робляться в подій, вловити їхню головну тенденцію, зрозуміти, «куди вони рухаються». Здатність передбачити, звичайно ж, є необхідною умовою ефективного управління. І ця здатність не менш важлива, ніж рішучість у діях. Недарма Наполеон казав, що справжній полководець повинен мати стільки ж характеру, скільки і розуму. А чим керівник не полководець?

Список літератури

1 Книга поки видана невеликим тиражем у Видавничому центрі Новосибірського держуніверситету.

2 Надалі як синоніми будуть вживатися терміни особа, яка приймає рішення, управлінець, менеджер.

3 Paskal R. Surfing the Edge of Chaos: The Laws of Nature and the New Laws of Business. Crown Business, 2000.

4 Асмус В. Ф. Проблема інтуїції у філософії та математики. М.: Соцегіз, 1963.

5 Див: Bowers К. S., Regher G., Balthazard С. Parker К. Intuition in the Context of Discovery// Cognitive Psychology. N. Y, 1990. Vol. 22. № 1. P. 72-110.

6 Уотерман Р. Фактор відновлення. М.: Прогресс, 1990. С. 85-86. 156 ЕКО

7 Див: Dreyfus H. L., Dreyfus S. H. Mind over Mashine. Basil. Blackwell Ltd. Oxford, 1986.

8 Якокка Лі. Кар'єра менеджера. М.: Прогресс, 1990.

9 Див: Regester M. Crisis Management: How to Turn a Crisis into Opportunity. London etc.: Hutchinson business, 1987.

Для підготовки даної роботи були використані матеріали з сайту http://www.auditorium.ru