Управління персоналом

Управління персоналом

Вологодський державний університет, кафедра менеджменту

Вологда, 2005 р.

Введення

Управління персоналом на підприємстві - це вид діяльності, який дозволяє реалізувати, узагальнити широкий спектр питань адаптації індивіда до зовнішніх умов, врахування особистого фактора у побудові системи управлінь персоналом підприємства. Укрупнено можна виділити три фактори які мають вплив на людей на підприємстві.

Перший - ієрархічна структура підприємства, де засновано засіб впливу - це відношення влади-підпорядкування, довірена людині зверху, за допомогою примусу, контролю над розподілом матеріальних благ.

Другий - культура, тобто виробляються суспільство, підприємством, групою людей спільні цінності, соціальні норми, установки поведінки, які регламентують дії особистості, примушують індивіда вести себе так, а не інакше без видимого примусу.

Третій - ринок - є рівноправні відносини, засновані на купівлі-продажу продукції і послуг, відносини власності, рівновазі інтересів продавця і покупця.

Ці фактори впливу - поняття достатньо складні і на практиці рідко реалізуються окремо. Якому з них віддається пріоритет, такий і вигляд економічної ситуації на підприємстві.

При переході до ринку відбувається повільний відхід від ієрархічного управління, жорсткої системи адміністративного впливу, практично необмеженої виконавчої влади до ринкових взаємовідносин, відносин власності, що базуються на економічних методах. Тому необхідна розробка принципово нових підходів до пріоритету цінностей. Головне всередині підприємства - працівники, а за межами - споживачі продукції. Необхідно повернути працюючого до споживача, а не до начальника; до прибутку, а не до марнотратства; до ініціатора, а не до навіженого виконавцю. Перейти до соціальних норм, що базуються на здоровому економічному сенсі, не забуваючи про моральності. Ієрархія відійде на другий план, поступаючись місцем культурі та ринку.

Нові служби управління персоналом створюються, як правило, на базі традиційних служб відділу кадрів, відділу організації праці та заробітної плати, відділу охорони праці і техніки безпеки та інших. Завдання нових служб полягають у реалізації кадрової політики і координації діяльності з управління трудовими ресурсами на підприємстві. У зв'язку з цим вони починають розширювати коло своїх функцій від чисто кадрових питань переходять до розробки систем стимулювання трудової діяльності, управлінню професійним просуванням, попередження конфліктів, вивчення ринку трудових ресурсів і тощо

2. Форми і підходи оцінки персоналу .

2.1. Підходи оцінки персоналу

Одна з найважливіших методичних проблем - хто повинен оцінювати працівника. У практиці більшості фірм цим займається менеджер -- керуючий. Крім нього в ряді випадків цим займаються:

комітет з декількох контролерів. Такий підхід має ту перевагу, що він виключає упередженість, можливу при проведенні оцінки одним начальником;

колеги оцінюваного. Щоб ця система приносила плоди, необхідно, щоб вони знали рівень результативності його праці, вірили один одному і не прагнули виграти один в іншого можливість підвищення зарплати і підвищення по службі;

підлеглі оцінюваного;

хто-небудь, що не має безпосереднього відношення до робочій ситуації. Цей варіант вимагає більших витрат, ніж інші, і в основному використовується для оцінки працівника на якому-небудь дуже важливій посаді. Можливо використання подібного варіанта також у випадках, якщо необхідно боротися з звинуваченнями в упередженості і забобони. Слід взяти до уваги, що при використанні даного підходу особа, яка провадить оцінку, не буде мати такого обсягу інформації, як при попередніх чотирьох варіантах;

самооцінка. У даному випадку - працівник оцінює себе за допомогою методів, що використовуються іншими оцінювачами. Цей підхід використовується швидше для розвитку навичок самоаналізу в працівників, ніж для оцінки результативності праці;

використання комбінації перерахованих форм оцінки: оцінка контролера може бути підтверджена самооцінкою, а результати оцінки начальником можуть порівнюватися з оцінкою підлеглих чи колег. Двостороннє (оцінювач - оцінюваний) обговорення результатів оцінки дає гарні пропозиції для вищого керівництва.

Методи оцінки, при яких співробітників оцінює безпосередній керівник, є традиційними для більшості сучасних компаній. Вони ефективні у великих ієрархічних організаціях, що діють в умовах досить стабільною зовнішнього середовища.

У той же час, цим методам властивий ряд недоліків, що роблять їх неадекватними для сучасних динамічних компаній, які функціонують в умовах глобальної конкуренції. Традиційні методи:

- сфокусовані на окремому працівника, оцінюючи його поза організаційного контексту. Співробітник підрозділу, яка провалила стратегічно важливий проект, може отримати вищу атестаційну оцінку.

- грунтуються виключно на оцінці співробітника керівником. Фактично керівник знаходиться в положенні "царя і бога "по відношенню до підлеглого - він визначає його завдання, контролює і оцінює в кінці року. Повністю ігнорується думка інших контрагентів наказом Міністерства освіти України - колег по організації, підлеглих, керівників більш високого рівня, клієнтів, постачальників.

- орієнтовані в минуле і не враховують довгострокові перспективи розвитку організації і співробітника.

Незадоволеність багатьох організацій традиційними методами атестації спонукала їх розпочати активні пошуки нових підходів до оцінки персоналу, більшою мірою відповідають реаліям сьогоднішнього дня. Можна виділити декілька напрямків у розвитку нетрадиційних методів:

нові методи атестації розглядають робочу групу (підрозділ, бригаду, тимчасовий колектив) в якості основної одиниці організації, роблять акцент на оцінку працівника його колегами і здатність працювати в групі.

оцінка окремого працівника і робочої групи проводиться з урахуванням результатів роботи всієї організації.

до уваги береться не тільки (а в багатьох випадках і не стільки) успішне виконання сьогоднішніх функцій, скільки здатність до професійного розвитку і освоєння нових професій і навичок.

У цільових і планових оцінках, а також у поточних оцінках умовно розрізняють три групи методів:

-кількісні - це всі методи з числовий оцінкою рівня якостей працівника. Серед них найбільш простими і ефективними вважають метод коефіцієнтів та бальний. Застосування комп'ютерів та інших засобів обчислювальної техніки дозволяє оперативно проводити розрахунки і в підсумку одержувати досить об'єктивні оцінки праці працівника. Ці методи не тільки досить прості, але і носять відкритий характер, тому що дозволяють кожному самостійно порахувати за досить суворої методикою "свої коефіцієнти "або" бали ", оцінити результативність свого праці.

-якісні - це методи біографічного опису, ділової характеристики, спеціального усного відгуку, еталону, а також оцінки на основі обговорення. Ці оцінки відповідають конкретному набору якостей. Помічено, що методи біографічного опису, усного відкликання і характеристик у господарській практиці найчастіше застосовуються при наймі і переміщенні працівників, а методи еталона (оцінка фактичних якостей працівника в порівнянні з моделлю) і дискусій - переважно при призначенні керівників.

-комбіновані - широко розповсюджені і різноманітні методи експертної оцінки ступеня прояву певних якостей, спеціальні тести та деякі інші комбінації якісних та кількісних методів. Всі вони будуються на попередньому описі та оцінці певних ознак, з якими порівнюються фактичні якості оцінюваного працівника.

2.2. Експертні оцінки і види експертних оцінок

Кількісні оцінки, наприклад ділових і організаторських якостей працівника, проводяться, як правило, за допомогою експертних оцінок. При цьому для характеристики кандидата на посаду спочатку встановлюють (з урахуванням специфіки виробництва та умов праці) 6-7 критеріїв. Наприклад:

здатність організовувати і планувати працю;

професійна компетентність;

свідомість відповідальності за виконувану роботу;

контактність і комунікабельність;

здатність до нововведень;

працьовитість і працездатність.

По кожному з цих критеріїв на основі вивчення діяльності кандидатів на посаду дається відповідна оцінка за обраною шкалою, наприклад, п'ятибальною (відмінно - 5; добре - 4; задовільно - 3; не-задовільно - 2, погано - 1).

Оцінки за критеріями зазвичай працює за наростаючим кількісному значенню. Наприклад, при оцінці по критерію "здатність організовувати і планувати працю ":

"1" - явно неорганізований працівник і керівник;

"2" - не вміє організовувати і планувати свою працю і працю підлеглих;

"3" - вміє організувати трудовий процес, але не завжди вдало планує роботу;

"4" - добре вміє організовувати і планувати свою працю і працю підлеглих;

"5" - вміє створювати і підтримувати чіткий порядок в роботі на основі ефективного планування.

За своєю значимістю в загальній оцінці кандидата на конкретну посаду певні якості завжди мають різний питома вага, що встановлюється експертним шляхом. Для визначення загальної оцінки ділових і організаторських якостей кандидата складається спеціальний оцінний лист.

Природно, чим вища загальна оцінка по кожній групі якостей, тим більше гідний кандидат зайняти посаду в апараті управління. Найбільша можлива оцінка - 5, а найнижча - 1.

Освіта, стаж роботи та вік працівника повинні обов'язково враховуватися при оцінці ділових якостей. Справа в тому, що освіта - Один з основних якісних характеристик при визначенні рівня кваліфікації працівника, стаж роботи - кількісна міра досвіду, а вік знаходиться у взаємозв'язку зі стажем роботи.

Дані про освіту кандидата, його стаж та віці враховуються шляхом розрахунку коефіцієнта професійної перспективності по формулою: К = Оу.обр. (1 + С/4 + В/18), де

Оу.обр. - Оцінка рівня освіти, яка зазвичай приймається:

0,15 для осіб, які мають незакінчену середню освіта;

0,60 - для осіб із середньою освітою;

0,75 - для осіб з середньотехнічною і незакінченою вищою освітою;

1,00 - для осіб з вищою освітою за спеціальністю;

С - стаж роботи за фахом. Відповідно до рекомендаціями НДІ праці він поділяється на 4 (у зв'язку з тим, що, як встановлено, стаж в 4 рази менше впливає на результативність праці, ніж освіта);

В - вік. Відповідно до рекомендацій НДІ праці він ділиться на 18 (встановлено, що вплив віку на результативність праці в 18 разів менше, ніж вплив освіти). При цьому за верхню межу віку для чоловіків приймається 55 років, а для жінок - 50.

На етапі визначення загальної оцінки кандидата на посаду величина коефіцієнта професійної перспективності підсумовується з загальною оцінкою за діловими і організаторським якостям. Цілком очевидно, що перевага надається тому кандидату, який у результаті отримає найбільшу оцінку, при тому обов'язково ще й з урахуванням таким же способом отриманих оцінок за групами особистісних якостей.

Сутність одного з найбільш використовуваних і досить ефективних методів полягає у використанні кваліфікації, досвіду і інтуїції найбільш компетентних в своїй області роботи фахівців - експертів. Найважливішими умовами застосування цього методу є забезпечення анонімності виставляються експертами оцінок і обгрунтованість підбору складу експертних комісій.

Якщо анонімність досягається через спеціальне анкетування або тестування, то обгрунтованість підбору складу експертів полягає в їх ретельної попередньою оцінкою, а також у методично грамотному і цілеспрямованому формуванні кількісного та якісного складу. Наприклад, головні вимоги до експерта - його компетентність в управлінні виробництвом, моральність, глибокі знання та визнане вміння вирішувати спеціальні завдання у відповідності з певними функціями.

Одна з вимог - добре розбиратися в одній з суміжних спеціальних областях діяльності, наприклад, для технолога - в економіці, для економіста - в технології, лінійного керівника - у правових питаннях і т. д. Традиційне вимога до формування групи експертів полягає в їх здатності провести експертизу з урахуванням різноманітних сторін діяльності оцінюваного працівника.

Головна небезпека при підборі складу експертів полягає в завищенні частки якої-небудь підгрупи експертів, явно близькою в своїй думці. Ця небезпека полягає не тільки в однобічності виставляли оцінки, а й у тому, що при обробці експертних думок всі інші оцінки втратять свою значимість. З тієї ж самої причини небажано включення в експертну групу фахівців, авторитет яких різко відрізняється від середнього авторитету членів комісії.

Використовуються групи експертів двома способами -- індивідуально або групою. Індивідуальний, більш поширений і ефективний спосіб, полягає в тому, що кожний експерт дає оцінку анонімно і незалежно від інших, а потім ці оцінки узагальнюються.

Груповий спосіб заснований на спільній роботі експертів та одержанні сумарної оцінки від усієї групи в цілому. При такому способі узгодження індивідуальних оцінок поєднується з послідовним ознайомленням кожного експерта з оцінками інших.

Результат роботи експертів відображається в документі, варіантами якого можуть бути рекомендації, узагальнюючі оцінки, рішення. Самим гласним варіантом оформлення експертизи є рішення. Самим поширеним - рекомендації, але із зазначенням певних ознак майбутнього рішення.

Підбір, узгодження і затвердження експертних комісій зазвичай проводять начальник відділу кадрів і керівник організації. Начальник відділу кадрів знайомить експертів з методикою оцінки за допомогою наукового консультанта, який перший раз практично керує всією роботою. На рівні організації до складу експертних комісій включають звичайно 3 - 5, але не більше 7 чоловік. При цьому у числі експертів повинні бути як оцінюється, так і його керівник.

4.3 Порівняльні методи

При їх використанні керівник порівнює роботу одного співробітника свого підрозділу з результатами інших. При ранжуванні керівник "вибудовує" своїх співробітників в умовну ланцюжок - від кращого до гіршого за результатами роботи за атестаційний період. При розподіл всі співробітники класифікуються за групами (мал. 5) - наприклад, 10% найкращих, 10% гірших і т.д.

Вага (%)

Групи

П.І.Б.

10%

кращих працівників

20%

хороших працівників

40%

середніх працівників

20%

відстаючих працівників

10%

гірших працівників

Рис.5. Оцінка за допомогою методу розподілу

Порівняльні методи є дуже простим способом оцінки співробітників. Їх легко застосовувати і розуміти. Проте, ці методи занадто однобічні і приблизні для того, щоб зроблені з їх допомогою оцінки застосовувалися для цілей розвитку персоналу, професійного навчання і т.д. Крім того, порівняння співробітників підрозділу між собою є досить жорсткою формою оцінки, використання якої може спричинити за собою тертя усередині підрозділу, образи, недовіра до керівника. Тому застосування методів порівняльних оцінок щодо обмежена.

5. Якісні методи оцінки.

До теперішнього часу у вітчизняній і світовій практиці розроблено значну кількість систем оцінки персоналу, які можна класифікувати по різних підставах. Аналіз того, що є змістом оцінки, - а саме: які сторони діяльності піддаються?? змеренію та аналізу, дозволяє виділити кілька основних підходів.

Як предмет оцінки в різних методиках виступають:

ділові та особисті якості (властивості, риси) працівника;

характеристики поведінки в різних ситуаціях;

характер і зміст трудових функцій, які він фактично виконує;

показники результатів його діяльності;

Поширена також комплексна оцінка, зміст якої включає різні комбінації з названих предметів оцінки праці. Ступінь розробленості кожного з підходів неоднакова. Деякі (наприклад, оцінка якостей) доведені до цілком повного методичного забезпечення та навіть автоматизації, інші (наприклад, цільова оцінка) представлені лише у вигляді певних принципів.

5.1 Оцінка за методом рис .

В її основі - визнання впливу психологічних властивостей людини на характеристики його діяльності. До числа методик, заснованих на даному підході, ставиться бальна оцінка ступеня вираженості деякого набору ділових та особистих якостей, оцінка тих рис, які в найбільшій мірою узгоджуються з ефективністю діяльності співробітника. Для цього з допомогою ЕОМ вибирається (без інтерпретації кількісних оцінок) такий перелік властивостей, який найбільшою мірою відрізняє співробітника і допомагає скласти його діловий портрет.

Різниця методик пов'язано з використовуваними способами вимірювання особистісних властивостей і запропонованими переліками рис. Однак, незважаючи на різноманіття модифікацій таких методик, предмет оцінки скрізь однаковий -- якості особистості співробітника. В результаті завжди виходить соціально-психологічна характеристика оцінюваного, що показує якими властивостями володіє людина.

Досвід застосування подібних систем оцінки у нас в країні і за кордоном дозволяє виявити їх основний недолік - суб'єктивізм одержуваного знання. Причини цього корениться в самому методі, який пов'язаний з волею і свідомістю суб'єктів, що беруть участь в оцінці. Мова йде не про отримання упереджених або некомпетентних оцінок, що можливо при реалізації будь-якого підходу, а про сам зміст виробленої оцінки.

Використовувані переліки якостей слабо прив'язані до основної діяльності. Вони швидше розкривають певною мірою внутрішню структуру особистості оцінюваного, ніж фіксують певні професійні вимоги до його психологічним характеристикам. Фактично така оцінка грунтується не на аналізі реального праці, а на тому, що думають про оцінюваної оточуючі.

5.2 Оцінка на основі аналізу праці.

Визначення психологічних властивостей на основі аналізу праці персоналу відбувається в рамках ситуаційної оцінки, яка, однак, схожа на оцінку рис. Тільки в цьому випадку як стійких психологічних характеристик виступають особливості поведінки працівника, проявляються в процесі вирішення ним конкретних завдань.

У методиці ситуаційної оцінки передбачена процедура відбору типових ситуацій в конкретному колективі, в структурі яких описується робота співробітника, а потім оцінюється його поведінка. Раціональним підставою такої оцінки є те, що різнорідність елементів трудової ситуації в кожному разі складається в певний комплекс умов і завдань оцінюваної діяльності. Вирішення цих завдань є надзвичайно складним і ефективність дій працівника, безумовно, визначається його особистісними особливостями.

Результатам оцінки поведінки працівників, як і в разі оцінки якостей, є соціально-психологічна характеристика, тільки більш професійно орієнтована. Вона містить інформацію про те, яким чином (ефективно чи ні) діяв працівник, в яких ситуаціях більше, в яких - менш ефективно. Однак даний спосіб не допомагає з'ясувати причину такої поведінки і його наслідки.

5.3 Метод оціночних центрів (Assessment Center)

5.3.1 Алгоритм методики

Алгоритм дії цієї методики виглядає таким чином. Фірма, що використовує подібну методику, як правило, має досить великий досвід роботи, солідний список постійних клієнтів і власну навчально-тренувальну базу. У потенційних замовників цієї організації є можливість "помістити" власних співробітників на кілька днів у навчально-тренувальний комплекс консалтингової компанії. На виході замовник отримує, в залежності від замовлення, різноманітний набір відомостей: від оцінки особистісних характеристик спеціаліста (різного ступеня повноти і достовірності) до кваліфікаційного висновку про професійну відповідність, придатності і перспективи професійного розвитку тестування.

5.3.2 Процедура профессіографірованія

Сутність психологічної оцінки персоналу полягає в детальному описі психологічного портрета кандидата і виявленні особистісних особливостей співробітника. Наприклад, у що видається висновок входить опис особистісних, інтелектуальних та мотиваційних особливостей фахівця, також вказуються можливості ефективного управління протестованих співробітником, можливості його найбільш оптимального використання.

Коректне висновок щодо ступеня професійної придатності даної людини після проведення процедури психологічної оцінки може бути дано тільки лише при знанні психологічних вимог, пред'являються особливостями робочого місця до конкретної людини, тобто після проведення процедури профессіографірованія (описи професії), що входить до складу психологічної атестації. Звичайно ж експертом-психологом таке висновок надається на основі свого особистого, досвіду і, отже, є декілька поверхневим. Методи, які використовуються при наданні даного виду послуг, бувають різні: психологічні тести (різного ступеня складності і різної спрямованості - особистісні, інтелектуальні, тести здібностей і т.д.), індивідуальне інтерв'ю психолога з досліджуваним людиною і групові гри.

5.3.3 Психологічна оцінка персоналу

Психологічна оцінка персоналу має на увазі наявність критеріїв, за якими буде перевірятися відповідність людини свого робочого місця. Критеріями оцінки в даному випадку є особливості особистості людини, особливості його мотивації і т.д. Для цього необхідне проведення процедури профессіографірованія. На виході від цієї процедури виходить Професіограма - опис професії, і псіхограмма - опис особистісних рис, якостей, здібностей, необхідного ступеня їх вираженості для того, щоб людина могла досягти успіху в цій професійній діяльності. Далі створюється особливий набір діагностичних методик, що застосовуються до людей, оцінка яких необхідна замовнику, і крім загального психологічного опису особистості він отримує ще й порівняльну психологічну характеристику співробітника, за критеріями, важливим для його роботи. На закінчення, отримане за результатами психологічної оцінки, крім психологічного портрета входить думка експерта про професійну придатність даної людини. Причому, при бажання замовника для кожної людини можуть бути рекомендовані варіанти поліпшення його діяльності, можливості найбільш ефективного навчання та управління. Корисним побічним ефектом даної послуги є що залишається у замовника список психологічних критеріїв, яким має відповідати фахівець, що зазвичай використовується внутрішніми консультантами замовника при ротації кадрів або при прийомі претендентів на роботу.

5.3.4 Професійна оцінка персоналу

Професійна оцінка персоналу полягає в описі відповідності фахівця деякими професійними критеріями. У цьому випадку критеріями оцінки є певні професійні навички та вміння. Основна складність тут полягає в тому, що в різних фірмах навіть схожі види робіт на увазі під собою виконання різних функцій. Зазвичай робота зовнішніх консультантів полягає у виявленні системи критеріїв оцінки для кожного робочого місця, організації правильної і коректної процедури оцінки персоналу. На виході замовник отримує готову систему професійної оцінки своїх фахівців (набір критеріїв для кожної посади), яку він може використовувати і надалі. Якщо для проведення оцінки залучалися фахівці замовника, то результатом співпраці зовнішніх консультантів і внутрішніх структур організації можуть стати навички з оцінки персоналу, які будуть успішно використовуватися в подальшому для самостійної оцінки персоналу.

Великий плюс подібних послуг полягає ще і в тому що процедури психологічного тестування дають, крім запланованих результатів, величезна кількість іншої корисної інформації. Результати подібних досліджень використовуються замовником при прийнятті рішень під час структурних реорганізацій, при переміщенні співробітників по посадових сходах, вирішенні питань службової відповідності, пошуку можливостей найбільш ефективних шляхів управління та взаємодії з фахівцем.

Не рідко психологічної оцінки персоналу (у разі оцінки кожного окремо взятого фахівця) супроводжує замовлення по психологічній діагностиці робочих груп, яка часто дає результати вже з області управлінського та організаційного консультування. Дані результати допомагають більш ефективно організувати роботу відділу та його взаємодія з іншими підрозділами. Також, при досить глибокому дослідженні організації, вони можуть допомогти при оптимізації організаційної структури і стилю управління організацією.

2. Критерії і методи оцінки персоналу

2.1. Критерії і методи оцінки персоналу

Виділяють два основних напрямки оцінки персоналу:

Оцінка при підборі персоналу та оцінка службового відповідності. Критерієм діяльності працівників є висока відповідальність за досягнення поставлених цілей. Гарна оцінка повинна переслідувати три цілі:

адміністративна (по закінченні оцінки - продовження контракту, підвищення на посаді або зниження)

Інформаційна (оцінка потрібна для того, щоб співробітник знав як він працює)

мотивуюча (або позитивна, або негативна)

Система оцінки - найважливіший компонент робіт з кадрами. Її мета - об'єктивне визначення ступеня відповідності працівника займане або проектованої посади. Для цього необхідно визначити критерії, за якими оцінювати кандидатів на посади.

Освіта

Рівень професійних навичок

Стаж або досвід попередньої роботи

Особисті якості

Методи оцінки персоналу становлять сукупність організаційних процедур, спрямованих на оптимізацію кадрової діяльності органів управління і називається кадроведческімі технологіями.

Їх ділять на дві групи: традиційні і нові кадроведческіе технології.

До першої групи належать: співбесіда, тестування, метод спостереження, метод оцінки по реферату, випробування, аналіз трудової книжки, анкетування.

Сучасні методи:

Метод «Центр оцінки» З'явився в Америці в спеціальних службах. Суть методу: кандидати проводяться через серію спеціально розроблених вправ, які імітують їх майбутню діяльність. Метод об'єктивний, виявляються індивідуальні якості, що потенціал розвитку.

Психологічний аналіз особистості Суть - визначити відповідність індивідуальних якостей людини вимогам професії.

Матричний метод. На кожну посаду в організації складається матриця з переліку ділових якостей, які необхідні людині на цієї посади. Кожного кандидата на посаду тестують і його матрицю накладають на ідеальну матрицю. Вибирають того, чия матриця найбільш співпадає з образом.

Метод ділових ігор.

Метод експертних оцінок (проводиться співробітниками спеціалізованих фірм)

У нашій країні домінуючою формою оцінки вважається атестація. Недоліки: слабкість наукової бази, відсутність фахівців. Відсутність ефективних форм і методів оцінки управлінських працівників у Росії викликає необхідність реалізації нових технологій. Так атестацію працівників органів державного і муніципального управління можна проводити за допомогою методу оцінки на основі спеціальних вправ, що моделюють основні сторони управлінської діяльності. Такий метод дозволяє забезпечити:

Об'єктивність оцінки;

Виявлення індивідуальних якостей і потенційних можливостей, отримання більш повного уявлення про своїх професійних та особистісних якостях.

Список літератури

Для підготовки даної роботи були використані матеріали з сайту http://www.referat.ru/