Аудит ланцюжка прибутку в сервісі
Джеймс Хескетт (James L. Heskett), професор логістики
Гарвардського університету і Леонард А. Шлезінгер (Leonard A. Schlesinger),
професор Гарвардської бізнес-школи.
Аудит
ланцюжка прибутку в сервісі допомагає компаніям визначити, які саме чинники
стимулюють їх прибуток, і пропонує дії, які дозволяють забезпечити
довгострокову прибутковість фірми. У ході такої перевірки менеджери повинні
постаратися визначити, які зусилля слід зробити, щоб отримати відповіді
на такі запитання, і зрозуміти, що нового можна дізнатися про їх
компаніях завдяки цьому.
Прибуток і зростання
1.
Як ми визначаємо наших постійних клієнтів?
З
часом споживачі нерідко стають все більш прибутковими. Крім того, не
слід забувати, що саме постійні клієнти є джерелом вельми
значної частки обсягу продажів і зростання прибутку успішних постачальників
послуг. У деяких організаціях прихильність вимірюється з точки зору того,
чи зареєстрований споживач в реєстрі компанії. Однак деякі компанії
виявили, що їх найвірніші споживачі - 20% від усіх клієнтів - не тільки
забезпечують весь прибуток, але і покривають збитки, які компанія несе через
менш прихильних споживачів.
Оскільки
між ступенем прихильності споживачів і прибутком існує певна
зв'язок, компанія Banc One оцінює глибину цього взаємозв'язку - кількість
наданих нею споріднених фінансових послуг, таких як операції з чеками,
надання позик і зберігання цінностей, якими фактично користуються її
споживачі. Визнавши наявність цього взаємозв'язку, компанія Тасо Bell прагне
збільшити "частку шлунку", розширюючи вибір страв, які споживач
потенційно може придбати. Тому ресторани швидкого обслуговування цієї
компанії прагнуть охоплювати своїх клієнтів і альтернативними способами --
використовуючи для торгівлі продукцією фірми кіоски, пересувні візки, вантажівки
і полиці в супермаркетах.
2.
Чи враховується при вимірюванні прибутковості споживачів прибуток при їх
позитивною оцінкою послуг?
Слід
зазначити, що компанії, оцінюючи потік доходів і прибутку, що надходить завдяки
постійним споживачам (і їх утримання) і повторним продажу, нерідко втрачають
те, що, напевно, залишається найважливішим з усіх елементів прихильності:
клієнтів, залучених завдяки позитивній оцінці існуючих споживачів.
Так, наприклад, компанія Intuit надає покупцям високоякісне
безкоштовне довічне обслуговування індивідуального пакета фінансової
програмного забезпечення, що продається всього за 30 дол Така стратегія
набуває величезне значення, якщо взяти до уваги цінність кожного
постійного клієнта - потік прибутку в кілька тисяч доларів від модернізації
програм, придбання нового обладнання і матеріалів та залучення нових
споживачів. Завдяки цій стратегії компанії Intuit вдалося збільшити обсяг
продажів на ринку США до більш ніж 30 млн. дол, маючи всього двох торгових
представників.
3.
Яка частина витрат на розвиток бізнесу та матеріальне стимулювання
спрямовується на утримання існуючих споживачів?
Дуже
багато компаній концентрують свої зусилля практично тільки на залученні
нових споживачів. Однак у таких сервісних сферах, як, наприклад, страхування
життя, новий власник страхового поліса не приносить прибутку щонайменше
протягом перших трьох років.
В
такому бізнесі, як обслуговування за кредитними картками, точка беззбитковості
нового споживача часто досягається не раніше, ніж через шість місяців,
оскільки в перший рік роботи з новим власником картки характерні високі
витрати на маркетинг і великий відсоток "поганих" боргів. Ці витрати
компаніям необхідно перекривати за рахунок прибутку від постійних клієнтів, для
чого зусилля організації мають бути чітко і правильно розподілені між
утриманням наявних споживачів і розвитком бізнесу.
4.
Чому наші споживачі ухолят до конкурентів?
Важливо
знати не тільки куди йдуть споживачі, але і чому вони йдуть. Через поганий
обслуговування, високу ціну або низької цінності продукту? Відповіді на ці питання
забезпечують дослідників інформацією про те, чи ефективно працюють
використовувані компанією стратегії. Крім того, слід пам'ятати, що так
звані "опитування відмовників" здатні реально вплинути на обсяг
продажів. Так, наприклад, в одній організації з надання та обслуговування
кредитних карток телефонну розмову з власниками карток, які
перестали ними користуватися, привів до негайного повернення в компанію однієї третини
всіх вирішили піти клієнтів.
Задоволеність споживачів
5.
Носить процедура збору даних про рівень задоволеності споживачів
об'єктивний, постійний і періодичних характер?
Сьогодні
найслабші, непереконливі заходи в досліджуваних нами компаніях стосуються рівня
задоволеності споживачів. Так, у деяких фірмах високий рівень
задоволеності клієнтів, що відображений у звітах, вступав у явне протиріччя
з постійним зниженням обсягу продажів і прибутку. При більш ретельному
дослідженні ми виявили, що ці сервісні фірми "підтасовували"
дані, використовуючи маніпуляції при зборі відомостей про рівень задоволеності їх
споживачів. В одному воістину кричущому випадку компанія - дилер з продажу
автомобілів розсилала своїм недавнім покупцям вже заповнені анкети з
вказівкою вищого балу і просила їх змінити оцінку тільки в тому випадку, якщо
вони з нею не згодні. Але компанії можуть отримати набагато більш об'єктивні
результати, використовуючи так звані інтерв'ю "третьої сторони", анонімних
спеціально оплачених оглядачів (так званих "таємних
покупців ") або такі технології, як монітори з контактним екраном.
При
проведення таких досліджень сталість не менш важливо, ніж питання, які
задаються споживачам. Так, деякі операційні підрозділи компанії Banc
One раніше проводили свої власні, автономні дослідження рівня
задоволеності своїх споживачів. Сьогодні ж ці дослідження
централізовані, обов'язкові і проводяться поштою щоквартально серед не менше
ніж 125 тисяч споживачів. У комбінації з результатами періодичної оцінки
вони дозволяють зібрати максимально точні дані про основні тенденції розвитку
бізнесу, які мають неоціненну користь для менеджерів, відповідальних за
прийняття рішень. Точно також відомості про рівень задоволеності, які
щомісячно збирає від 10 тисяч своїх споживачів компанія Xerox, - завдяки
незмінного набору питань у дослідженні і дуже великим вибірках - дозволяють
її менеджерам порівнювати різні періоди, що надзвичайно важливо для правильної
оцінки ефективності роботи службовців і розподілу винагород.
6.
Які пости для зворотного зв'язку зі споживачами використовуються в організації?
Пости
для зворотного зв'язку являють собою інструменти для збору даних від споживачів
та їх систематичного перетворення в інформацію, що дозволяє компаніям
удосконалювати послуги та товари. Типовий приклад - листи зі скаргами клієнтів.
Ще більш важливим інструментом подаються звіти продавців і обслуговуючого
персоналу, що працюють на місцях, а також реєстраційні журнали агентів
телефонних служб. Так, ретельний аналіз змісту запитів, що надходили в
службу обслуговування споживачів компанії Intuit, всього за один рік привів
більш ніж до 50 удосконаленням пропонованих нею програмних продуктів і до
100 удосконаленням документації до програм. Компанія USAA пішла ще
далі, автоматизувавши зворотний зв'язок за рахунок інтерактивного введення даних,
забезпечивши своїм відділам аналізу і планування можливість максимально швидко розробляти
коригувальні заходи.
7.
Яким чином інформація про рівень задоволеності споживачів використовується
мя вирішення їх проблем?
Щоб
швидко вирішувати проблеми своїх споживачів, постачальники послуг повинні мати
більшу свободу дій, необхідну для швидкого виправлення ситуації. Крім
того, інформація про джерела занепокоєння клієнтів повинна максимально швидко
передаватися постачальника послуг. Споживачів та службовців слід заохочувати до того,
щоб вони негайно повідомляли про виникаючі проблеми, а не замовчували
їх. Так, наприклад, один дилер Lexus, що працює в районі Бостона, розіслав
своїм споживачам наступне повідомлення: "Якщо ви зіткнулися з проблемою з
автомобілем або нашим сервісом і розумієте, що не зможете вказати в оглядовій
анкеті Lexus, що "задоволені на 100", будь ласка, дайте нам
можливість виправити проблему до того, як почнете заповнювати цю анкету.
Компанія Lexus відноситься до результатів досліджень думок своїх клієнтів
вкрай серйозно ".
Зовнішня цінність сервісу
8.
Як вимірюється цінність послуги?
Цінність
послуги визначається не тільки витратами споживача, але і результатами, які
заради нього досягаються фірмою. Поняття цінності завжди відносно, оскільки
воно грунтується як на сприйнятті способу надання послуги, так і на
вихідних очікуваннях споживача. Звичайно компанії вимірюють цінність своїх
продуктів, виходячи з того, з яких причин, зазначеним споживачами, вони
визначають, задоволені чи не задоволені послугою (або товаром). Оскільки цінність
варіюється в залежності від індивідуальних очікувань, зусилля, спрямовані на
її підвищення, незмінно вимагають від організації сфери послуг зміщення всіх
рівнів управління якомога ближче до споживача і надання службовцям,
які працюють у безпосередньому контакті з клієнтами, повноважень, достатніх для
того, щоб підігнати стандартну послугу до індивідуальних вимог кожного
клієнта.
9.
Як інформація про сприйняття цінності споживачами поширюється серед тих,
хто несе відповідальність за розробку товару або послуги?
Розповсюдження
інформації щодо очікувань споживачів серед тих, хто відповідає за
розробку нових продуктів, нерідко вимагає формування команд із співробітників,
відповідальних за продажі, операції і проектування нових послуг або товарів, а
також частих призначень розробників послуг на виконання завдань, що вимагають
безпосереднього контакту зі споживачами. Так, компанія Intuit вирішила цю
завдання, створивши спеціальні команди з розробки продукту. Крім того, всі
службовці Intuit, включаючи генерального директора, зобов'язані час від часу
працювати на телефоні з споживачами. Точно також в авіакомпанії Southwest
Airlines працівники, відповідальні за складання розкладів польотів, періодично
зобов'язуються відпрацювати зміну в аеропортах компанії, щоб на собі відчути,
наскільки складені ними розкладу сприяють задоволенню споживачів
і службовців.
10.
Які вживаються заходи для скорочення розбіжностей між сприйняттям
споживачами реально наданого їм якості послуги та їх очікуваннями до її
надання?
В
Зрештою, якість послуги перш за все залежить від розбіжності між
сприйняттям фактично випробувано споживачем послуги і тим, чого він чекав
до сервісного процесу. Оцінка фактичної послуги включає як оцінку остаточних
результатів, так і процесу, за допомогою якого ці результати були
досягнуті. Різницю між реальним сервісним досвідом і очікуваннями можна виміряти
загальними критеріями, наприклад, такими як надійність і своєчасність послуги,
рівень співпереживання і компетентності, з якими вона надавалася, а також
матеріальні свідчення, які залишаються у споживача і підтверджують, що
послуга була надана на очікуваному рівні.
11.
Підкреслюють чи дії організації, спрямовані на підвищення зовнішнього
якості сервісу, її прагнення не тільки надавати якісну послугу з
першого разу, але і готовність робити все можливе для того, щоб виправити
помилки, здійснені в ході сервісного процесу?
Відома
концепція якості в сфері виробництва підкреслює величезне значення того,
щоб "робити все добре з першого разу". Однак слід пам'ятати, що
споживачі сервісних організацій нерідко схильні пробачити першу помилку.
Деякі організації вельми якісно надають послугу до тих, поки всі
йде добре. Інші збираються з силами і починають боротися тоді, коли
виникають надзвичайні ситуації. Найбільш успішні сервісні компанії
роблять і те, і інше, надаючи службовцям, які безпосередньо працюють з
клієнтами, більшу свободу дій при виправленні збоїв в сервісному процесі.
Так, компанія Southwest Airlines проводить політику надання співробітникам,
що працюють із клієнтами, найширших повноважень, які дозволяють їм максимально
задовольняти потреби клієнтів у непередбачених ситуаціях. А компанія Xerox
дозволяє своєму сервісного персоналу самостійно замінювати обладнання
вартістю до 250 тисяч доларів, якщо споживач не отримав бажаних результатів.
Продуктивність персоналу
12.
Як оцінюється продуктивність персоналу?
13.
Якою мірою показники продуктивності відображають зміни якості і
кількості послуг, що надаються на одиницю вводяться ресурсів?
Для
багатьох видів послуг основним показником якості залишається рівень
задоволеності споживачів. Однак, щоб визначити загальну віддачу сервісної
організації, цей показник слід комбінувати з кількісними
показниками. У ServiceMaster, наприклад, показники загального обсягу послуг у
школах і лікарнях, в яких ця компанія проводить прибирання приміщень, включають
як кількість нарядів на роботу (у людино-годинах), так і якість виконаної
роботи, яка оцінюється в ході періодичних інспекцій з боку
ServiceMaster і організації-клієнта. Компанія Southwest Airlines також має
досить високі показники продуктивності з точки зору і якості, і
кількості своїх послуг. Фактично, всі провідні компанії, що працюють сьогодні в
сфері послуг, замінюють типовий гасло "або якість, або
кількість "неухильним" і якість, і кількість ".
Прихильність службовців
14.
Як ви домагаєтеся прихильності ваших співробітників?
Прихильність
службовців до своєї компанії безпосередньо залежить від їх продуктивності, що повністю
суперечить загальноприйнятій твердженням, що ефективних працівників слід
просувати на посади з великим діапазоном відповідальності або переводити їх
на аналогічну роботу, але в більш великий відділ організації. Так, компанії
ServiceMaster і Тасо Bell розширюють робочі завдання, не просуваючи хороших
сервісних працівників по службі. У ServiceMaster ефективним
менеджерам одного сервісного підрозділу доручають функції контролю над
працівниками охорони, прибиральниками або іншими працівниками в декількох лікарнях
або школах. Тасо Bell видає ефективним менеджерам вищої ланки ресторанів
"ліцензію на полювання", згідно з якою вони отримують право обирати в
прилеглих до їх закладам районах місця, які підходять для відкриття нових
торгових точок, і самостійно управляти ними, винагороджуючи їх за цю
діяльність.
15.
Робилися чи будь-які зусилля для визначення оптимального рівня
утримання співробітників?
Дуже
рідко оптимальний рівень утримання співробітників складає 100%. Динамічним
організаціям сфери послуг просто необхідна певна плинність кадрів.
Проте, розраховуючи оптимальний рівень плинності, важливо врахувати всі витрати
внаслідок втрати досвідчених і ефективних працівників, включаючи втрачений продаж
і зниження продуктивності, а також витрати на додатковий найм, відбір і
навчання нових службовців.
Задоволеність службовців
16.
Чи можна показники задоволеності службовців пов'язати з аналогічними
показниками задоволеності споживачів з частотою і послідовністю,
достатньою для того, щоб виявити тенденції і використовувати їх для управління
компанією?
Компанія
Тасо Bell відстежує рівень задоволеності своїх службовців за допомогою
досліджень, частих інтерв'ю та обговорень на зборах. Задоволеність
споживачів оцінюється за допомогою інтерв'ю з клієнтами, які проводяться раз
на півроку і включають питання про те, наскільки відвідувачів задовольняє
дружній настрій і швидкість роботи службовців ресторанів. Дослідження
задоволеності і службовців, і споживачів проводяться комплексно і регулярно.
Завдяки поодержанні таким чином даними компанія може краще зрозуміти загальні
тенденції свого розвитку і взаємозв'язок між задоволеністю працівників і
споживачів.
17.
Грунтуються чи критерії та методи відбору персоналу на показниках, які
споживачі, а також менеджери, вважають найважливішими?
В
компанії Southwest Airlines, наприклад, постійних пасажирів регулярно
запрошують взяти участь у співбесідах і відборі бортпровідників. І,
слід сказати, що багато дуже зайняті люди витрачають свій час, з полюванням
включаючи в цей процес. Ось як висловився з цього приводу один з них:
"А чому б ні? Адже це ж моя авіакомпанія".
18.
Якою мірою показники задоволеності і прихильності споживачів,
якості і кількості загального виходу послуг використовуються при визнанні і
винагороду найбільш ефективних службовців?
Визнання
заслуг службовців нерідко практично не виходить за рамки того, що окремих
співробітників або групу працівників інформують про їх особистих або групових
досягнення. Компанія Banс One, однак, пішла далі, включаючи показники
задоволеності споживачів кожного окремого банку в свій періодичний
звіт, що містить інші, в основному фінансові, показники ефективності і
розповсюджується серед усіх банків компанії.
Внутрішнє якість обслуговування
19.
Чи знають співробітники своїх споживачів?
Для
службовців особливо важко виявити внутрішніх споживачів своєї компанії. Так,
працівники часто не знають, як їх робота впливає на інші відділи. Щоб персонал
знав своїх внутрішніх споживачів, необхідно скласти карти і
комунікаційні характеристики робочого потоку, організовувати періодичні
зустрічі "споживачів" і "обслуги" з різних відділів і
офіційно визнавати і винагороджувати службовців за високі досягнення в області
внутрішнього обслуговування.
В
1990 році компанія USAA організувала команду PRIDE (в перекладі з англ. --
гордість; Professionalism Results in Dedication to Excellence - Професіоналізм
веде до постійного прагнення до переваги), що складається з 100 службовців і
менеджерів. Завдання цієї команди полягала в дослідженні і нефункціональним
вдосконалення всіх процесів, пов'язаних зі страхуванням майна та від
нещасних випадків, включаючи аналіз потреб і очікувань споживачів. Робота
команди PRIDE була настільки успішною, що призвела до перегляду сервісних
процесів компанії на міжфункціональних рівні. Час сервісних процесів було
скорочено, і клієнтів стали рідше передавати від одного службовця іншому.
20.
Чи задоволені службовці технологічної та особистою підтримкою, яку вони
отримують на роботі?
Фундаментом
успіху компанії Тасо Bell вважається використання останніх досягнень
інформаційних технологій, новітнього обладнання для приготування та подачі
страв, простих методів складання робочого розкладу та ефективного групового
навчання. Ця практика призвела до утворення серед команд самоврядування
обслуговуючого персоналу. Крім того, очевидно, що якість життя людей на
роботі значною мірою залежить від підбору правильних працівників. Хороші
співробітники схильні до спілкування з людьми, які, подібно до них самим, мають
відчуттям власника і відповідальності по відношенню до своєї компанії і
прагнуть досягти максимального рівня задоволеності споживачів.
Внутрішнє якість сервісу можна розглядати і як якість життя людей на
роботі. Воно являє собою наочне відображення культури організації, на
яку значною мірою впливає лідерство.
Лідерство
21.
Наскільки лідери в компанії:
а)
енергійні і творчо підходять до справи (або гордісні і консервативні)?
б)
співчутливо, дбайливі (віддалені від колективу, виділені в елітарну групу)?
в)
готові слухати людей, бути їх наставниками і навчати (готові тільки
контролювати і керувати)?
г)
мотивують, грунтуючись на місії компанії (мотивують, грунтуючись на страху)?
д)
керують, демонструючи особисту вірність цінностям компанії (керують на основі
що не підлягають зміні принципів)?
22.
Скільки часу витрачають особисто лідери організації на розвиток і підтримку
корпоративної культури, заснованої на обслуговуванні споживачів та дружньому
ставленні до співробітників?
Всі
лідери по натурі володіють певними індивідуальними характеристиками і
стилем. Однак генеральні виконавчі директори компаній, що успішно
використовують ланцюжок прибутку в сервісі, мають усі або переважно
характеристик, що відрізняють їх від просто досить успішних конкурентів.
Звичайно, на різних стадіях організаційного розвитку потрібні різні стилі
лідерства, але в роботі буквально всіх найефективніших лідерів, за якими ми
спостерігали в ході дослідження, підкреслювалася величезна важливість дбайливого
відносини і підвищеної уваги до потреб клієнтів і співробітників
компанії. Ці лідери створюють культуру, здатну адаптуватися до потреб
і потребам обох цих категорій.
Взаємозв'язок показників
23.
Які найбільш важливі взаємозв'язки в ланцюжку прибутку в сервісі у вашій
компанії?
24.
Якою мірою кожен показник співвідноситься з прибутком простому на рівні
операцій, які виконуються в тісному контакті з клієнтами?
25.
Знаходить чи важливість цих взаємозв'язків своє вираження в винагороди та
матеріальних стимулів, що надаються службовцям?
Показники
сприяють реальних дій у тому разі, коли вони взаємопов'язані таким
чином, що вказують напрямок менеджерам. Щоб досягти успіху, якого
досягли компанії Southwest Airline, ServiceMaster і Тасо Bell, недостатньо
аналізувати окремі показники. Тільки за умови, що всі ці показники
взаємопов'язані в широку картину, ланцюжок прибутку в сервісі здатна створити
основу для безприкладної прибутку і зростання сервісної компанії.
Список літератури
Для
підготовки даної роботи були використані матеріали з сайту http://www.elitarium.ru/
