Досягнення рекордних рівнів прибутковості

Майкл Д. Джордж

Поставте себе на місце генерального директора постачальника автозапчастин першого рівня (колишнього підрозділу компанії United Technologies Automotive), підприємство якого ледве покриває вартість свого капіталу на ринку, де ведеться воістину жорстка конку рентна боротьба. Щоб залишитися в грі, найважливіше для вас зараз - це відновити рейтинг якості Q1 в компанії Ford. Що постачаються вами ніпеля гальмівного шланга, якість яких дуже критично для Ford, виходять з ладу. Це веде до непродуктивних витрат для вас і ваших замовників. Вас попередили, що, якщо ця проблема не буде усунута, ви втратите свого найбільшого клієнта. Результати маркетингових досліджень свідчать про те, що компанія Ford, зацікавлена у створенні бережливого виробництва на своєму підприємстві, хотіла б отримувати будь-які з 168 найменувань вашої продукції протягом не більше двох-трьох днів. Вам слід істотно поліпшити показники своєчасності поставки, які в даний момент просто жахливі. Крім того, щоб вийти на більш високу рентабельність інвестованого капіталу (ROIС-Return on Invested Сарitаl) і мати можливість знижувати ціни відповідно до вимог ринку, вам потрібно скорочувати витрати мінімум на 5% на рік.

Очевидно, що даній фірмі потрібно дуже швидко покращити якість і скоротити час поставки. Щоб вирішити цю проблему, компанія вибрала метод "бережливе виробництво + шість сигм ". Чому ж за допомогою методу" бережливе виробництво + шість сигм "можна домогтися результатів значно швидше, ніж застосовуючи бережливе виробництво і шість сигм окремо? Ось перший ключ до розгадки:

"Складно бути агресивним, якщо не знаєш, кому нанести удар ".

Вінс Ломбарди

Питання "Кому завдати удар?", З яким зіткнувся генеральний директор компанії, має на увазі наступне: які конкретні кроки щодо вдосконалення слід здійснити і в якому порядку, щоб досягти поставлених цілей? Постановка такого питання велику перевагу методу "бережливе виробництво + шість сигм ", адже ті, хто пропагує тільки бережливе виробництво або тільки шість сигм, навряд чи задали б таке питання.

Принцип методу бережливе виробництво + шість сигм:

Діяльність, в результаті якої виникають питання, критичні для якості з точки зору клієнта, і самі великі тимчасові затримки в будь-якому процесі, являє собою величезну Можливість для вдосконалення в області витрат, якості, капіталу і часу виконання замовлення.

Завжди в першу чергу слід вирішувати або локалізувати зовнішні проблеми якості, які зачіпають замовника. Внутрішні проблеми, пов'язані з якістю, витратами, запасами і часом виконання замовлення, самі виявляться у вигляді тимчасових затримок.

Яка зв'язок між якістю і тимчасовими затримками? Хоча це не два боки однієї медалі, між якістю і часом існує тісна взаємозалежність: дивно, але 10% браку можуть сповільнити роботу підприємства на 40% (більше докладно про це ми поговоримо пізніше). Більш висока швидкість виконання процесу прискорює усунення дефектів за допомогою інструментів менеджменту якості.

Метод "бережливе виробництво + шість сигм" може дати унікальні відповіді на наступні питання, які ні бережливе виробництво, ні шість сигм по окремо вирішити не в змозі:

До яким етапам процесу слід в першу чергу застосовувати інструменти методу "бережливе виробництво + шість сигм"?

В якому порядку і в якій мірі?

Яким чином можна швидко максимально зменшити витрати, поліпшити якість і скоротити час виконання замовлення?

Саме синергія методів "бережливе виробництво" і "шість сигм" допомогла компаніям менш ніж за два роки скоротити накладні виробничі витрати і витрати на якість на 20%, а запаси - на 50%.

"Дорожня карта" підвищення акціонерної вартості

За досвіду мені відомо, що повільні темпи удосконалювання в компаніях, про які йшлося у передмові до цієї книги, не пов'язані з браком знань про метод "шість сигм" або "бережливе виробництво". Швидше помилка відбувається при переході від теорії до практики. Менеджерам потрібна поетапна, зрозуміла "дорожня карта" - план вдосконалення, який приведе їх до запланованих результатів. Така картка дає впевненість, силу й енергію, потрібні для того, щоб діяти. По суті, саме про це і розповідає наша книга.

Приклад автопоставщіка першого рівня показує, як швидко можуть бути досягнуті результати, якщо у керівництва є такий план реалізації методу