Стратегія інновацій та технологій як частина стратегії бізнесу

Всі види виробництв, і навіть ті, які не сприймаються як технологічні, містять в собі технологію. Питання в ступеня та інтенсивності покладених в її основу знань. Важливий критерій, в якій ступеня вдосконалення технології є основою отримання конкурентних переваг.

Деякі технології - такі, як синтез білків, конструкція турбін або інтегральні схеми, мають глибокі наукові коріння, або складну ієрархію виробничого процесу, тому відповідні виробництва часто називаються високотехнологічними. Багато інші грунтуються на значній частці практичних ноу-хау, посилених науковим знанням, - сюди відноситься плавлення скла або виготовлення вина і пива, обробка шкір і культура сироваріння. Ці виробництва також можна віднести до технологічним. З іншого боку, хімчистка або пральня теж використовують певну комбінацію розчинників, чистячих реагентів, апаратів сухий чищення, пресів. Однак, місцева хімчистка, як правило, не збирається конкурувати на основі унікальної або хоча б кращою технології: як своїх конкурентних переваг вона скоріше покладається на зручність розташування для клієнтів, що надається якість обслуговування, рекламу та привабливі ціни.

Всі види бізнесів, які використовують конкретну технологію, є або лідерами у відповідній галузі, або послідовниками інших лідерів. Якщо компанія є лідером в якомусь вигляді технології, з часом хтось піде її прикладу, однак, можливо, з деяким часовим лагом, або буде використовувати досягнуті лідером параметри продукту або процесу в якості важливих споживчих переваг на інших ринках, в інших областях техніки чи інших продуктах. Це відноситься і до самим високотехнологічним фірмам.

Важливо, що можна застосовувати найскладнішу технологію, не будучи залученим до її розробку. Наприклад, величезна кількість лабораторій, що здійснюють самі прогресивні біохімічні та медико-діагностичні дослідження, ніколи не брали участь у розробці відповідних методів, а їх конкурентні переваги визначаються правильно вибраним сегментом ринку, доброю організацією обробки даних, умінням встановлювати кореляції з іншими методами і т.п.

Навіть така агресивна корпорація, як IBM, яка розробляє багато нових продуктів і послуг, не завжди є піонером всіх своїх технологій, а тільки швидким послідовником. Оскільки, як і для багатьох компаній, технологія є тільки одним з її конкурентних переваг поряд з маркетингом, організацією виробництва, управлінням фінансами, розташуванням, графіком поставок, які також відіграють важливу, а іноді визначальну роль у стратегії конкуренції. У той же час для багатьох інших підприємств технологія відіграє таку важливу роль, що часто є визначальним елементом конкурентної переваги. Для таких компаній ефективне управління технологією (технологічний менеджмент) є критичним фактором, оскільки стратегія бізнесу в цілому визначається за суті технологічної стратегією.

1 Загальна та технологічна стратегія бізнесу

В ієрархії параметрів бізнесу компанії -- від більш загальних і довгоживучих до приватних і короткостроковим - слід назвати Цінності (культуру) - Місію - Цілі - Політику - Стратегію - Тактику -- Оперативну діяльність. Політика - більш загальний термін, ніж стратегія. Політика конкретного бізнесу визначає загальний підхід до досягнення цілей бізнесу в контексті цінностей та культури організації.

Стратегія являє собою план здійснення обраних цілей, визначаючи рамки прийняття можливих рішень і розподілу ресурсів. Стратегія може змінюватися з часом, пристосовуючись до змін середовища, тому що план спрямований на здійснення цілі, які самі по собі можуть змінюватися з часом. Стратегія фірми не може бути статичною: вона полягає в безперервному створенні цінностей і конкурентної переваги.

Відповідно стратегія бізнесу являє собою план управління бізнесом на певному відрізку часу в конкурентному середовищі. Для багатопрофільних компаній корпоративна стратегія представляє собою суму різних бізнес-стратегій, включаючи також специфічну стратегію координації, диверсифікації або реструктурування портфеля її бізнесів, якщо така існує.

Аналітичне втілення стратегії бізнесу приймає форму конкретних планів, проектів, розподілу ресурсів, ключових етапів проектів та інших рішень, які можуть бути задокументовані. Так само важливим аспектом стратегії бізнесу є навчання (самонавчання) організації, що є одночасно основою і результатом стратегії бізнесу. Здатність і мотивація організації та її співробітників і лідерів до навчання впливає на всю організацію в ході всього процесу розробки та втілення стратегії. Управління бізнесом і особливо інноваціями є високо суспільним процесом. Чим більше людей в організації розуміють стратегію фірми і поділяють її як свою "власну", тим більше шансів, що вона буде успішною.

Загальна стратегія бізнесу складається з ряду приватних стратегій: управління маркетингом, виробництвом, розподілом товарів, фінансами, персоналом і технологією. Таким чином, технологічна стратегія являє собою компоненту стратегії бізнесу в цілому. Інтеграція технологічної стратегії у спільну діяльність компанії визначає технологічний менеджмент. Загальна схема стратегії бізнесу представлена на мал.3.1.

1.1Технологіческая стратегія

Технологічна стратегія являє собою план інвестиції ключових ресурсів, до яких належать гроші, люди, обладнання і час, щоб використовувати їх для подальшого розвитку технології, що служить основою продуктів, процесів, допоміжних систем і послуг, необхідних для здійснення загальної стратегії бізнесу. У концепції технологічного менеджменту технологічна стратегія і загальна стратегія бізнесу повинні бути повністю узгодженими.

Метою технологічної стратегії є технологічне конкурентну перевагу (перевагу), яке має на увазі досягнення необхідних споживачеві результатів. Сама витончена в умовах лабораторії технологія марна, якщо вона не дозволяє надати необхідний результат споживачеві, або якщо споживач не має потребу в цьому результаті. Так само не має перспективи і найчудовіша до цього моменту технологічно орієнтована організація, якщо вона не володіє джерелами ідей досягнення або підтримки технологічного переваги.

Для технологічно інтенсивних видів виробництв фокусування уваги на технологічній стратегії і кваліфіковане втілення прийнятих рішень має особливо важливе значення, хоча рівень існуючої конкуренції і тимчасові рамки, необхідні для створення конкурентної переваги, можуть виходити не просто за межі досвіду багатьох менеджерів, а й за часовий горизонт звичайного бізнесу та фінансових планів. (В Зокрема, у сфері виробництва багато видів галузей американської промисловості - Металургійної, автомобільної та напівпровідників - поступилися свої позиції закордонним конкурентам саме тому, що останні виявилися сміливіше і чіткіше в дальнодействующіх прогнозах виробничої конкурентоспроможності).

Стратегії бізнесу і відповідні субстратегіі в області виробництва, маркетингу та технології можуть бути скоординовані найкращим чином на рівні стратегічної осередку бізнесу. Стратегічне поведінку такої комірки визначається сегментом бізнесу і прийнятим характером конкуренції на цьому конкретному ділянці ринку, оскільки, незважаючи на відмінності конкурентів, спільність конкретного місця на ринку диктує схожість конкурентної поведінки.

Якщо така осередок є частиною корпорації, вона може черпати ресурси з інших секторів бізнесу. Корпоративна стратегія компанії, що відрізняється наявністю багатьох напрямків бізнесу, являє собою стратегію розподілу сумарних технічних зусиль з підтримку окремих видів бізнесів плюс загальну програму диверсифікації.

Корпоративна стратегія особливо важлива при наявності деякої стрижневий технології, загальною для ряду її окремих виробництв і продуктів, коли можливе досягнення синергізму різних бізнесів. Якщо ж технології різних видів виробництв сильно відрізняються один від одного, а корпорація не має яких-небудь планів диверсифікації і не робить відповідних зусиль, то в цьому випадку говорити про корпоративну технологічної стратегії складно.

1.2 Технологічна політика і типи технологічної стратегії

Технологічна політика компанії органічно пов'язана з її загальною політикою бізнесу. Якщо технологічна компанія прагне бути лідером у своїй галузі, ключовою метою її технологічної політики є лідерство в галузі технології. Як було показано вище, в якомусь менш технологічно інтенсивному вигляді бізнесу можна досягти лідерства через стратегії маркетингу, фінансів, збуту та ін Більш того, і в компаніях, де технологія займає чільне місце, може бути важко досягти лідерства на ринку лише за рахунок технології. Як уже говорилося раніше, виробництво самої хорошою мишоловки або комп'ютера не робить автоматично ці компанії лідерами ринку мишоловок або комп'ютерів.

Розуміння багатоваріантність підходів до досягнення конкурентоспроможності дуже важливо, сприяючи оптимальній інтеграції технологічної та виробничої стратегії в єдину стратегію бізнесу. Наприклад, Intel дотримується стратегії "бути першим на ринку" інтегральних схем. Фірма дійсно була і є лідером на ринку біполярної пам'яті і, що більш важливо, мікропроцесорів. Відповідно всі зусилля компанії і, перш за все, її підрозділів НДДКР спрямовані на підтримку цього лідерства. Навпаки, фірма Signetics обрала стратегію "другого фронту", поставивши перед собою мету, бути надійним тиловим постачальником таких лідерів, як Motorola, Intel, Texas Instrument. Signetics розуміє, що така стратегія несе менший ризик, ніж у піонера. Їй не треба так багато інвестувати у НДДКР, як лідеру, і, отже, вона може зменшити витрати і дозволити собі трохи знизити ціни. Резюмуючи, варто ще раз підкреслити, що й у варіанті високої технологічної інтенсивності успіх у бізнесі не обов'язково означає необхідність бути лідером у відповідній галузі.

Іншим прикладом є високий комерційний успіх металургійної компанії Northwestern Steel and Wire, виробляє дуже пересічну продукцію типу маловуглецевої листа, колючим дроту і сталевих виробів для сільськогосподарських ферм. Її успіх заснований на простою, міцною технології і низьких витратах: вона використовує як сировину виключно металобрухт і має електропечі найвищою для галузі потужності.

Raychem, виробник широкого класу продуктів з високою доданою цінністю, заснованих на стискаються при нагріванні пластиках, дотримується класичної стратегії "ринкової ніші": фірма багато інвестує в НДДКР і розробку технічно оснащеної системи продажу своїх продуктів.

Ці різні орієнтації (бути першими, слідувати, знижувати витрати, займати нішу) знаходять відображення і в розроблюваних варіантах технологічної стратегії. У табл. 3.1. представлені чотири варіанти стратегії конкуренції в їх додатку до продуктів і процесів, що відповідно до класифікацією М. Портера.

Таблиця 1

Технологія продукту і процесу і альтернативні групові стратегії                 

Лідерство   за вартістю         

Диференціація         

Зосередження   на вартості         

Зосередження   

на   диференціації             

Технологічна   політика             

Технологічне   зміна продукту         

Розвиток   продукту, спрямоване на зниження його вартості шляхом зменшення витрати   матеріалів, полегшення процесу виробництва, спрощення вимог   матеріально-технічного постачання і т.д.         

Розвиток   продукту, спрямоване на підвищення його якості, властивостей, можливість   доставки або зміна вартості.         

Розвиток   продукту, спрямоване на розробку лише у виконанні, яке   націлене на потреби сегмента.         

Розробка   продукту, націлена більше на потреби конкретного сегмента, ніж на   конкурентів з широким спектром завдань.             

Технологічне   зміна процесу         

Вивчення   графіка поліпшення процесу з метою зменшення витрат матеріалів і трудових   витрат.   

Розвиток   процесу, спрямоване на збільшення переваги великих економічних   об'єктів.         

Розвиток   процесу, спрямоване на підтримку більшої витривалості, кращого контролю   якості, більш надійного календарного планування, прискорення оформлення   замовлень та інших параметрів, які підвищують купівельний інтерес.         

Розвиток   процесу, спрямоване на налаштування системи оцінки відповідно до   потребами сегмента, щоб знизити вартість обслуговування сегмента.         

Розвиток   процесу, спрямоване на налаштування системи оцінки відповідно до   потребами сегмента, щоб підвищити купівельний інтерес.     

Співробітники Гарвардської школи бізнесу сформулювали функціональні вимоги до таких альтернативних стратегій, використовуючи дещо іншу термінологію. Стратегія, яку вони називають сегментацією ринку, Портер називав фокусом на диференціацію, а в інших роботах часто називають стратегією ринкової ніші. Варіант "пізній на ринку або мінімізація витрат "за Портера називається стратегією" лідерство у витратах "або" фокус на витратах "(де фокус представляється варіантом ніші).

Таблиця 2

Типові рекомендації альтернативних технологічних стратегій                 

НДДКР         

Виробництво         

Маркетинг         

Фінанси         

Організація         

Тимчасові   параметри             

Перший   на ринку         

Потрібні   найкращі досягнення в області НДДКР         

Упор   на дослідне та дрібносерійне виробництво         

Упор   на стимулювання основного попиту         

Потрібно   джерело ризикового капіталу         

Упор   більше на гнучкість, ніж на ефективність; заохочення ризику         

Ранній   вихід на ринок на початку життєвого циклу продукту             

Другий   на ринку         

Потрібно   гнучкість, швидка реакція і передова НДДКР         

Потрібно   маневреність при організації дрібносерійного виробництва         

Потрібно   диференціювати продукт; стимулювати вторинний попит         

Потрібно   залучення середнього та великого обсягу капіталу         

Поєднання   елементів гнучкості та ефективності         

Вихід   на початку стадії росту             

Останній   на ринку з мінімальними витратами         

Потрібні   навички в розвитку процесу і ефективність витрат на технічний дизайн   продукту         

Потрібно   ефективність і автоматизація великого виробництва         

Потрібно   мінімізувати витрати з продажу та збуту         

Необхідний   доступ до великого капіталу         

Упор   на ефективність і ієрархічне управління; твердо контролюється виконання   роботи         

Вихід   на завершальній стадії росту або на початку стадії зрілого виробництва             

Працюючий   у своїй ніші ринку         

Потрібно   галузь застосування, технологія під замовлення і передовий дизайн продукту         

Потрібно   гнучкість на коротких і середніх виробничих циклах         

Необхідно   визначити найбільш сприятливі сегменти і потрапити до них         

Необхідний   доступ до капіталу середнього та великого обсягу         

Потрібні   гнучкість та контроль при обслуговуванні різних запитів клієнтів         

Вихід   на стадії росту     

У ряді робіт розрізняють стратегію першого і друга на ринку. Багато технологічних лідери дотримуються стратегії першим на ринку або піонера. Така піонерська стратегія виправдана, якщо фірма відчуває себе здатною істотно переструктуріровать ринок. Так піонерські роботи Fairchild Semiconductor у розробці технології планарних інтегральних схем змогу компанії домінувати на головних сегментах ринку мікроелектроніки протягом майже всієї декади 60-х років. І все-таки Texas Instruments, "швидкий переслідувач", зміг захопити лідерство на цьому ринку, правда, за рахунок виняткової концентрації на своїх конкурентні переваги в області виробничих процесів.

Зрозуміло, бути другим на ринку або займати позиції швидкого переслідувача менш захоплююче, але часто несе істотні переваги при меншому ризику. Таких підходів часто дотримуються General Electric і фірма IBM, що з її потужними системами проектування, маркетингу та фінансовими можливостями часто підхоплює піонерську технологію іншої компанії і захоплює лідируючі позиції на ринку - Прикладом тому служить бізнес персональних комп'ютерів цієї корпорації.

Не меншою мірою це характерно для стратегії японських корпорацій в області побутової електроніки, офісної техніки, дослідних приладів.

1.3 Технологічне бачення

Ефективна технологічна стратегія будується на розумінні можливої ролі технології в загальному успіху бізнесу. Стрижнева стратегія бізнесу компанії відображає її перспективні плани і базується на певній політиці та цілі, які служать основою відповідних функціональних стратегій маркетингу, технології та виробництва.

Технологічне бачення допомагає керівництву фірми з довірою ставитися до необхідності виділення відповідних ресурсів в технологічну стратегію, а менеджерам маркетингу та виробництва зрозуміти взаємодії їхніх стратегій з технологічною стратегією. Воно не тотожне технологічної політики і сформульованим цілям і формується двома групами основних питань:

Яка роль технології у створенні додаткової цінності даного бізнесу

Чого можна чекати від персоналу, партнерів і співробітників в розумінні відповідного інноваційного процесу та ролі технології для даного бізнесу.

По першому пункту необхідне отримання відповідей від менеджерів з маркетингу, виробництва та технології щодо нових сегментів ринку, їх поточних (незадоволених) потреб, існуючої конкуренції, ефективності виробництва і т.п., щоб зрозуміти, які технології слід розробити або придбати для критичних ринків або виробничих потреб, які необхідні темпи можливої реалізації інновацій і яким буде новий рівень досягнутої компетенції.

При відповіді на друге питання виявляють вплив середовища і культури організації, вивчають стиль керівництва, моделі комунікацій співробітників, наявність підтримки підприємницьких ініціатив, очікування співробітників, їх розуміння стандартів якості, оцінюють можливі слідства досягнення намічених цілей технологічного розвитку, прогнозують зміна відносин партнерів, співробітників і т.д. Хоча остання група питань менш однозначна і менш адресна, вони дуже важливі також для обмірковування стратегії. У тих чи інших організаціях у технологічну розробку і її комерціалізацію може бути залучено багато людей, яких для більшої ефективності інструктують і координують, проте самі організації при цьому часто не "думають".

На технологічне бачення бізнесу впливає і думка людей поза організації. Репутація бізнесу і його технологічних інновацій формує очікування акціонерів, конкурентів, постачальників і, звичайно, споживачів. Вплив на ці очікування посідає значне місце в технологічної і загальної політики фірми.

Технологічне бачення, що включає технологічну політику і відповідні цілі, визначає втілення технологічної стратегії. Ключовими чинниками цього бачення і втілення технологічної стратегії є:

Ресурси НДДКР (гроші, люди, приміщення та обладнання)

Технічні знання, що черпають зі світової науки і техніки

Альтернативні джерела технологій (ліцензії, консультанти, інші організації)

Треба відзначити, що в принципі технологія може бути капіталізована і у вигляді інших втілень, крім нових продуктів або процесів. Наприклад, вона може бути продана за ліцензією або контракту на НДДКР або реалізована у вигляді створення спільного підприємства.

Успіхи втілення інновацій вимагають виконання одночасно двох умов: наявності обгрунтованої технологічної політики та вміння примусити персонал компанії слідувати розробленою схемою, щоб перемогти на конкурентних ринках. У малій високотехнологічної компанії елементи технологічної політики досить легко сприймаються невеликим кількістю керівників, які постійно спілкуються між собою. У міру зростання фірми питання технічної політики і їх доведення до всіх людей, відповідальних за технічні та комерційні рішення, стають все більш складними.

2 Елементи та фактори розробки технологічної стратегії

2.1 Елементи технологічної стратегії

Виходячи з викладеного вище, можна виділити сім елементів технологічної стратегії, до яких відносяться:

Критерії вибору та спеціалізація. Цей елемент стратегії передбачає відповіді на такі питання, як "У які технології слід інвестувати? Які технології забезпечать поліпшення характеристик продукту або зниження виробничих витрат? Як вони будуть втілені в нові продукти? Як слід оцінювати пропозиції нових продуктів або технологій? "

Рівень компетенції, який має на увазі розуміння органами управління, наскільки підвищиться рівень значень цільових параметрів фірми в результаті освоєння і застосування нової технології,

Комплекс додаткових забезпечують заходів, (наприклад, додаткових досліджень або інженерних доробок), необхідних для "доведення" цієї технології до практичного застосування.

Джерела технології, що характеризують доступність і достатність зовнішніх джерел технологій (НДДКР за контрактом, ліцензування в окремих винахідників, конкуренти) і внутрішніх ресурсів для здійснення необхідних розробок.

Рівень інвестицій у НДДКР. Цей параметр має на увазі оцінку необхідних і допустимих інвестицій в технології (з урахуванням забезпечують заходів) або відповідної зайнятості персоналу, а також прийняття рішень про залежність інвестицій у НДДКР від поточного рівня прибутків компанії.

Графік конкуренції. Розробники стратегії (керівництво компанії) формулюють намір бути першим або задають часовий лаг з виходом продукту на ринок після "піонера", оцінюючи співвідношення переваг і ризику невизначеності ринку по відношенню до нового продукту, можливі переваги поступки лідерства конкуренту з розробкою згодом поліпшеного продукту і т. д.

Організація і політика в області НДДКР. Цей елемент визначає ступінь централізації НДДКР та інші аспекти їх структуризації, рівень заохочення вчених та інженерів, необхідний ступінь і форму залучення вищого керівництва в діяльність НДДКР, методи захисту ноу-хау, політику фірми в галузі патентів і публікацій.

2.2 Фактор тривалості здійснення

Технологічна стратегія може охоплювати довго-і короткострокові технічні потреби бізнесу. Найважливішою характеристикою технологічної стратегії є тривалість реалізації. У залежно від ступеня новизни наукової та інженерної основи процес комерціалізації технологій може займати від декількох місяців (у кращому випадку) до декількох років. Останнє особливо характерно для найбільш передових наукомістких розробок. На початку 70-х, коли Corning розробив керамічний каталізатор для автомобіля, кінцеве втілення продукту було ще неясно, а технічні вимоги до нього були предметом гарячої полеміки (відповідні поправки до Акту про чисте повітря ще не пройшли через Конгрес США). Єдиними чинниками, які можна було взяти до уваги, були наступні: 1) автомобільна промисловість дуже велика, 2) технологічна конкуренція в цій галузі має посилюватися, і 3) продукт, ймовірно, знадобиться в кількості багатьох мільйонів до червня 1974 року. Щоб виграти, Corning повинен був розробити продукт (не речовина) і розгорнути повномасштабне виробництво приблизно за три роки. Щоб збільшити ймовірність виграшу, він досліджував три можливі виробничі технології одночасно. Коли остаточний вибір технологічного процесу був вже зроблений, і почалося будівництво нового заводу, необхідні поправки все ще не були прийняті -- така ціна невизначеностей, що супроводжують інновацій. І такі фактори, що впливають на терміни комерціалізації нових технологій.

Більшість проектів передових розробок тривають довше трьох або чотирьох - до восьми та десяти років, залежно від рівня розв'язуваних проблем, тривалості необхідних випробувань, наявних ресурсів і т.д. У ряді випадків квапити з завершенням проекту безглузде, але можна не запускати такий проект взагалі, якщо є конкурентоспроможне альтернативне рішення - в будь-якому разі оцінка реалістичного часу здійснення проекту є дуже важливою.

2.3 Фактор витрат

Визначальний значення для вибору технологічної стратегії має фактор витрат, величина яких визначається вибраної компанією загальною стратегією конкуренції (бути лідером або переслідувачем, орієнтуватися в зниженні витрат і т.д.).

Досвід МІТ показує досить високу поширеність стратегій переслідувача серед російських розробників нових технологій. Великою мірою це пов'язано з участю багатьох організацій у найбільш значущих розробках, з характерним для радянських авторських свідоцтв великою кількістю авторів, які мають у даний час рівні права на їх комерціалізацію.

У результаті співавтори винаходу, нерідко переїхали або спочатку живуть в іншому місті, спостерігаючи "здалеку" комерційні успіхи прикладного використання своєї наукової розробки в області, наприклад, контролю газопроводів, або зміцнення конструкцій, або очищення води, знаходять локальний (регіональний) ринок для свого бізнесу, користуючись дозвільними документами або показаними результатами випробувань свого колишнього партнера (теперішнього конкурента).

В області медицини або харчових добавок, коли для входження в ринок від лідера (піонера) потрібна величезна відволікання ресурсів на випробування і рекламу, другий на ринку, користуючись усталеною репутацією лідера, дорого створеної ним популярністю, а нерідко й усвідомленої вибраним співзвуччям марок продуктів, має важливу перевагу більш низьких витрат (і відповідно більш низької ціни). Зокрема, серед проектів портфеля Міжнародного інкубатора технологій таке постійно спостерігається в прихованому від недосвідченого очі єдиноборстві "Колетекса" (комплексні лікувальні текстильні матеріали, ефективні перев'язувальні засоби тривалого багатофункціонального дії) і "АЛЬТЕКС", що використовують в початковій фазі загальні авторські свідоцтва. При цьому в наборі аргументації другого на ринку, навіть за найгіршого якість продукції, нерідко використовується правомірне в цілому намір обмежити монополіста (читай - піонера).

2.4 Фактор сфери програми технологічної стратегії

Складність технологічної стратегії залежить від розміру та складності осередку бізнесу, а також від числа і складності залучених технологій та ринків. Відомі три просторові моделі здійснення технологічних інновацій:

Варіант I. Малі технологічно орієнтовані підприємницькі фірми (модель Силіконової Долини)

Варіант II. Великі корпорації з розгалуженими підрозділами

Варіант III. Об'єднання корпорації і інших організацій для спільної роботи по створенню або втілення великих технічних програм таких, як програми створення космічних апаратів групи Shuttle, розробка ліків від раку чи СНІДу і т.п. Зазвичай такі програми фінансуються і керуються державними організаціями

Стратегія малої компанії, в основному, сформульована в головах декількох людей, які здійснюють цей бізнес. Велика корпорація має формалізовану стратегію, що охоплює багато ліній продуктів і сегментів ринку, широкий набір технологій і широку географію розміщення бізнесу. Що стосується третього варіанту, то відповідна технологічна стратегія часто визначається стратегією уряду, коли політичні і суспільно-соціальні аспекти часто виявляються набагато більш важливими, ніж характеристики бізнесу.

Нижченаведені розгляд належить до розробці технологічної стратегії осередку бізнесу, яка може представляти собою незалежну малу компанію або входити до складу більш великої корпорації.

3 Основні процедури розробки технологічної стратегії

Грунтуючись на аналізі сприятливих можливостей та загроз на існуючих ринках, підхід до розробки технологічної стратегії включає два основних компоненти:

Оцінку технологій

Розробку стратегії лінії продукту.

Оцінка комерційного потенціалу технологій є ключовим елементом стратегії комерціалізації, тому основні принципи такої оцінки будуть окремо розглянуті в темі 5 "Оцінка інтелектуальної власності ". Тут ми лише підкреслимо, що успіх і ефективність оцінки технологій як інструменту відбору ідей залежить великою мірою від передбачення виникнення майбутніх технологій, які можуть істотно вплинути на розвиток бізнесу, а також від ефективності прогнозування розвитку продуктів і процесів. Цим питанням буде присвячена наступна тема 4 "Оцінка комерційного потенціалу (" коммерціалізуемості ") технологій".

Обидва елементи - оцінка технологій і розробка стратегії лінії продукту - органічно пов'язані між собою.

Результатом даних процедур є формування портфеля пріоритетних проектів, що відносяться до створення і застосування нових продуктів і процесів у майбутньому. У ході широких дискусій з кожному проекту менеджери маркетингу, виробництва, фінансів, персоналу та ін повинні підтвердити, що даний проект узгоджується з потребами даної конкретної лінії продукту і цілями бізнесу, доречний за термінами можливого завершення і вносить важливу лепту в конкурентоспроможність фірми. Тільки після цього варіант стратегічного плану набуває закінченого вигляду і готовий до комплексного розгляду.

При розробці технологічної стратегії необхідно ідентифікувати всі технічні завдання, які повинні бути вирішені для виконання поставлених цілей, а також відповідні технології. Ця стадія включає розгляд всіх розробок і вдосконалень вироблених продуктів і використовуваних технологічних процесів, які сприяють реалізації виробничої та маркетингової стратегії. Наприклад, при проектуванні та розробці електронних годинників особливо важливим параметром є що досягається якість обслуговування покупців. У зв'язку з цим годинник повинні бути спроектовані таким чином, щоб їх було легко лагодити безпосередньо в пунктах продажу або в сервіс-центрі компанії, або вони повинні бути такими дешевими, щоб їх було дешевше викинути, ніж лагодити. Кожен з цих варіантів визначає відповідні (різні) підходи до проектування і виробництва продукту.

3.1 Стратегія лінії продукту

На відміну від стадії оцінки технологій при початковому відборі проектів, стратегія лінії продукту має виражений бізнес-фокус і орієнтована на задоволення критичних потреб споживачів з переважною орієнтацією на коротко-чи середньострокові проекти. Якщо аналіз існуючої лінії продуктів виявляє потреба в новому продукті, а оцінка технологій не виявляє гідного відповідної пропозиції, то, очевидно, виникає задача подолання цього розриву.

Коли виявлені всі потрібні проекти необхідні для розробки продукту і оцінені всі типи наявних і необхідних ресурсів, технологічна стратегія лінії продукту приймає вид портфеля проектів, об'єднаних в цільову програму. Ця програма, з одного боку, повинна надати бажаний вплив на бізнес, а з іншого - бути прийнятна з точки зору наявних ресурсів компанії, а також збалансована за ризиками та ?? родолжітельності виконання проектів. Кожен із проектів реалізується в результаті спільної діяльності всіх технічних підрозділів -- дослідницького, розробки продукту, розробки технології. Таким чином, для кожного з підрозділів формується своя підпрограма, в якій за кожному з проектів фігурує частина, що відноситься безпосередньо до даного підрозділу. У ході інтеграції технологічної стратегії в загальну стратегію бізнесу компанії, витрати та очікувані результати перспективних технологічних програм враховуються в дальнодействующіх планах і прогнозах відповідних підрозділів і їх щорічному бюджеті.

Сумарна цінність такого портфеля проектів може бути представлена, наприклад, за допомогою схеми, наведеної на рис. 3.2.

На цій схемі кожен проект характеризується можливим впливом на продажу і ймовірністю успіху, під яким розуміють твір оцінених ймовірностей технічного і комерційного успіху. Розмір гуртків пропорційний необхідним технічним зусиллям і необхідних ресурсів. Зрозуміло, що проекти, що потрапляють в правий верхній кут, повинні фінансуватися і всіляко підтримуватися в першу чергу, а що знаходяться в лівій нижній частині - припинятися або, за Принаймні, ретельно контролюватися і адекватно фінансуватися.

Імовірність комерційного успіху оцінюють виходячи з доступності та частки відповідних ринків передбачуваного продукту, наявних торговельних потужностей і досвіду роботи на необхідних ринках, а також очікуваного підвищення цінності продукції (наприклад, при переході від скловолокна до стекловолоконной тканини і далі - скловолоконних тканинним виробів). Імовірність технічного успіху визначають виходячи з зрілості конкретної даної технології, досвіду або знайомства з близькими розробками, наявності необхідної кваліфікації персоналу і компанії в цілому.

У ході виконання деякі з проектів зазнають невдачі або будуть обгрунтовано скорочені в ресурсах. Щоб гнучко управляти портфелем і все-таки зберегти цільову програму, можна вибудувати проекти портфеля за часом їх закінчення. Наприклад, всі короткострокові проекти (6-12 місяців) фінансуються і укомплектовуються всім необхідним у перші чергу. У наступну групу включаються проекти тривалістю 18-24 місяців. При недостатності ресурсів з цих проектів, перерахованих в порядку пріоритетів, повністю фінансують і забезпечують ресурсами лише 60%, 20% фінансують частково, а 20% - не фінансують зовсім. З тривалих фінансованих проектів зазвичай 30-40% поступово виключають зовсім або скорочують в обсягах, перерозподіляючи фінансування на користь недофінансованих або ще не фінансованих. Аналогічно поступають з проектами ще більшою тривалістю: фінансують тільки найбільш важливі з них, а решту притримують на "пожежний випадок".

Для ефективного контролю за здійсненням стратегічних програм всі проекти повинні мати чіткі проміжні цілі та вимірювані кон