Критичні людські
та організаційні чинники комерціалізації технологій
Комерціалізація технологій у рамках
справжнього курсу переважно розглядаються як процес становлення та
розвитку нових малих інноваційних компаній, у вигляді ефективної
реструктуризації великих підприємств з їх розумної диверсифікацією, у тому числі
шляхом створення дочірніх або незалежних гнучких високотехнологічних фірм. У цьому
контексті велика частина викладається, орієнтована на аналіз факторів
успіху саме таких стартують підприємств. Видається, що відповідні
рекомендації та інструменти контролю виявляться корисними і вже існуючими
компаніям як спосіб самоперевірки правильності обраної стратегії або кошти
її корекції та оздоровлення.
Структура даної теми, у якій роль
"Людського фактору" розглянуто спільно з невід'ємними характеристиками
організаційного середовища, охоплює вимоги до власне підприємцям --
ініціаторам нових підприємств, загальну культуру і розподіл ролей у
колективі, критерії оцінки організаційного розвитку підприємства на різних стадіях
його зростання і ту інфраструктуру, без якої неможливе досягнення успіху.
Майже вся наявна література з
технологічного підприємництва заснована на вивчення та узагальнення досвіду
таких знаменитих регіонів як Силіконова долина, 128-ая Дорога поблизу Бостона,
Остін у Техасі і т.д. Як показують нечисленні дослідження російського
досвіду, в тому числі наведені нижче, при багатьох разючих відмінностях вони
містять чимало спільного з західним досвідом. Перш за все, успіх малого
технологічного підприємства, комерціалізації технологій, визначається
підприємцем, вірно оцінив виникають можливості.
1 Чому
підприємців не занадто багато?
У російській мові підприємством може
називатися будь-яка організація з будь-якою формою власності. В англійській слово
"Підприємство" (enterprise) походить від слова "підприємець"
(entrepreneur). Якщо врахувати що інший вираз для підприємства - венчур
(venture), тобто ризикована затія, а підприємець (и) - людина (люди),
приймають ці ризики на себе, то нормально звучить для нашого вуха поєднання
слів "державне підприємство", для іноземця - нонсенс.
Однією з проблем комерціалізації, загальною
для США і Росії є занепокоєння отримати якийсь повернення від
мільярдних вкладень в оборонні розробки. Досвід виявив важку спадщину
бюджетної орієнтації відповідних організацій: невміння коммерціалізовать
свої розробки, навіть потенційно наявний цивільний ринок, невміння
розрахувати ризики, витримати контрольні терміни, працювати з ринком. Всі послідовні
заходи та зміни законодавства США в області комерціалізації
технологій спрямовані на зменшення бар'єрів передачі розробок з
університетів або держсектора приватній фірмі або підприємцю, який зробить
все, щоб уникнути провалу, бо за цим - його особисті кошти,
репутація, доля.
На рис.1. схематично представлені
різні чинники, що визначають мотивацію стати підприємцем, взяти на себе
особисту відповідальність за серйозний крок, що зачіпає інтереси і часто долю
багатьох людей.
Широко відомо, що підприємницький
успіх не залежить ні від віку, ні від базової освіти, ні від соціального
статусу: будь-якому дано відчути шанс удачі і не побоятися провалу, тому
що в багатьох випадках провали і навіть їх повторення служать дорогою до майбутнього
успіху. (Як показують численні дослідження, майже кожен
високоуспешний проект, як правило, неодноразово перебував на краю прірви).
Дослідження високоуспешних компаній і
динаміки їх початкового розвитку дає відповідь про причини, чому не так багато
успішних підприємців: не так багато людей, готових ризикнути заради надії на
успіх, надихнувшись привабливою інновацією, і при цьому вміють
послідовно долати виникаючі проблеми.
Як показує вивчення типів ідей, на
яких базувалися успішні і неуспішні компанії, у багатьох випадках
підприємці, які не досягли успіху, виходили з неправильних передумов,
що нова компанія повинна неодмінно розвиватися на принципово новій
концепції, несучи технологічну революцію. Навпаки, насправді багато
успішні компанії завойовували своє місце на ринку шляхом поліпшення існуючого
продукту.
Гостре прагнення до унікального продукту
або технології є помилкою багатьох підприємців. Формула успіху завчити
зовсім не так, як "Я думаю, що цього ще ніхто не робив", а зовсім інакше: "Я
думаю, що такий (-то) продукт був би зараз дуже потрібен (тим-то і тим-то )".
Проблеми комерціалізації унікальною
технології - як, наприклад, свого часу камери Polaroid, лежать саме в її
унікальності. Оскільки продукт абсолютно незвичайний, витрачається багато часу (і
грошей) на виховання ринку, переконуючи його, чому йому потрібен саме цей продукт.
Замість задоволення наявного ринкового попиту доводиться створювати ринок
нового продукту. Polaroid є відмінним прикладом, тому що до того, як
ідея камери, яка сама проявляє плівку, отримала грандіозний успіх, пішло
величезне час, поки люди зрозуміли і оцінили цю перевагу, але до цього
моменту їх навчання у Polaroid не було шансу продати і однієї камери.
Інший улюблений приклад книг з
підприємництву: відмінна ідея очок-"хамелеонів" фірми Corning Glass. Сама
ідея використання окулярів, які то темніють, то світлішають, залежно від
освітленості, відмінна: замість двох пар окулярів досить однієї. І все-таки і
через двадцять років після початку маркетингової компанії цих очок 83% людей
як і раніше користуються двома парами різних окулярів. Одна з причин такого
слабкого успіху: опір продавців оптики (менше заробіток від продажу
однієї пари окулярів, однією оправи, обробка скляних лінз важче, ніж
пластикових і т.п.), але основна полягає в тому, що люди в масі своїй і
через 20 років не зрозуміли, що фотохромні лінзи перетворюються в "сонячні" та
назад.
Це не дуже звично звучить, але, тим не
менше, мабуть, часто саме копіювання, "мавпування" може бути цілком
підприємницьким справою: як приклад називають Pepsi по відношенню до
Coca-Cola, численні фірми подання автомобілів в оренду. Что-то при
"Копіювання" поліпшується, "підковують" закордонна блоха, ламається чиясь
монополія, заповнюється попит, створюється конкуренція, - все це цілком гідно
підприємця.
Багато успішні підприємці
(більшість успішних російських технологічних фірм також розвивалося за цією
схемі) створювали свій бізнес у знайомих областях, розміщуючи своє виробництво
недалеко від колишньої роботи, тримаючись навіть фізично ближче до знайомого ринку.
Вони знали, що їх колишній роботодавець погано обслуговував цей ринок, або цей
ринок шукає додаткового постачальника продукту або послуги, в яких гостро
потребує. Дуже часто це об'єктивну готовність ринку заохотити нового
постачальника-"копіювальник" пов'язане з небажанням неприємною і небезпечної залежності
від одного постачальника-монополіста, або з розміром ринку. Наприклад, ринок
якогось поширеного продукту (морозиво, напої, бензин) досить
великий, для прийняття ще одного конкуруючого продавця.
За радянських часів, коли ще було
невідомо слово "реінженірінг", існував самокритичний термін
"Цельностянутая технологія". Ряд цельностянутих технологій досі
визначає конкурентоспроможність найкращих з російських виробництв: відмінність
реінжинірингу тільки в цивілізованому ставленні до правової стороні копіювання,
у вивченні патентної чистоти пропонованої ринку копії. Домогтися патентної
чистоти і при копіюванні цілком можливо, якщо оригінальний продукт з низки
причин не міг бути захищений патентами, або якісь критичні патенти
завбачливо обходяться, або на критичні елементи технології або
продукту купуються ліцензії.
Повністю оригінальній або "особливо
блискучою "ідеї можна чекати вічно.
Не працює і схема
"Швидко-стати-багатим". Досить згадати про тисячі "підприємців",
які збиралися зробити мільйони на продажі комп'ютерних програм або ренті
касет для відеомагнітофонів. Дуже невелика їх кількість змогло заробити хоча
б щось, безоглядно кинулися між "гарячий" ринок з жорстокою конкуренцією, до
якої вони не були готові.
Звідси випливає висновок, що ідея має
бути не обов'язково оригінальною - вона повинна бути ефективною. Головною рисою,
за якою в підсумку стали відомі успішні підприємці, була, мабуть,
не просто їх готовність до ризику і напруженій боротьбі, а початкова вдумливість,
яка допомогла їм побачити перспективу ще "на березі" і згодом уникнути
фатальних помилок, а також знання того виру (ринку), до якого вони усвідомлено
кидалися. У варіанті продажу програмних продуктів така вдумливість змусила
б майбутнього підприємця вирішувати конкретні питання: Кому продавати --
користувачам РС або бізнесменам? Які програми - професійні чи гри?
Для дорогих чи дешевих комп'ютерів? Які робити знижки? Продавати чи по
поштою? Продавати чи ще щось, крім програм? І взагалі: чи достатньо знайомий
і зрозумілий цей ринок? Одна з найбільш прикрих помилок Міжнародного інкубатора
технологій (Росія) була пов'язана саме з вибором партнера з розповсюдження
відмінних програмних продуктів, розроблених російськими підприємцями для
зарубіжних користувачів, що цікавляться Росією або російською мовою. Партнер
МІТ у Франції почав з вивчення ринку методом пробних продажів конкретного
продукту, виявлення не тільки бази потенційних користувачів, але й
зацікавлених дистриб'юторів, прийнятих систем розповсюдження, реклами і
знижок, звичного дизайну продуктів аналогічного класу і досить впевнено
збільшував обсяги продажу. Партнер в США довго оцінював ринок аналогічних
продуктів, а потім виготовив великі тиражі CD, оформлених для поштового
розсилки. Для невідомого продукту цей метод розповсюдження виявився
неуспішним, а на рекламу і звернення до великих дистриб'юторам вже не було
коштів, а потім було безповоротно втрачено час.
Звичайно, коли тримаєш в руках
потенційно багатомільйонний бізнес, задуматися заздалегідь про деталі і можливих
причини провалу так само нудно, як розробляти бізнес-план. Однак потім
робити таку "домашню роботу" буває пізно.
2 CEO: лідер,
інструктор, менеджер, законодавець "стандартів" фірми
недовгий шлях російського
підприємництва і нелегко набутий досвід підтверджує відому
західну формулу, що трьома найбільш важливими факторами успіху чи навіть
виживання нових компаній є "люди, люди і люди". Люди управляють
компанією, формулюють її цілі та шляхи їх досягнення, визначають зміст
поточної діяльності і, в кінцевому рахунку, несуть відповідальність за
здійснення наміченого.
Недавні західні дослідження
показують, що компанії, ініціатори якої склалися як команда до вибору
конкретного варіанту бізнесу, виявляють істотно більш високий відсоток
успіху, ніж у випадку формування персоналу під конкретний бізнес. Це ж
переконливо підтверджується і російським досвідом становлення найбільш успішних
малих підприємств, банків, бірж, які були створені давніми
однодумцями, що мають досвід спільної роботи. Виходячи з цих
закономірностей, найбільш ефективні програми зайнятості та відповідного
навчання спрямовані на забезпечення навичок створення полномерной команди і
розподілу відповідних рольових функцій до того, як майбутньому менеджменту
надають на вибір різні проекти/продукти для створення нової фірми по
їх комерціалізації.
Вимоги до керівництва компанії можуть
декілька мінятися в міру того, як фірма дорослішає, і особа або група
осіб, які забезпечили успіх однієї стадії розвитку бізнесу, можуть виявитися
непридатними для іншої. Щоб при цьому не склалося враження, що в міру зростання
фірми керівництво інноваційної компанії повинен піддаватися обов'язковій
заміні за типом примусової ротації, слід зазначити, що і керівництву дано
дорослішати і змінюватися разом з дорослішанням компанії - треба тільки бути готовим до
змінам. Зміна керівника, особливо в невеликій фірмі, за небезпекою
можливих наслідків те саме що пересадки серця. Відомо чимало знаменитих
підприємців, які залишалися у створених ними підприємствах десятиліттями
або на все життя.
За одними з даних, 90% високоуспешних
підприємств, які стали публічними компаніями, що до моменту виходу на ринок відкритого
акціонування як і раніше очолювалися їхнім автором, і навпаки, тільки в
25% компаній із числа потерпілих невдачу збереглися початкові керівники.
(Тут можна, звичайно, задуматися, чи була причина невдач цих компаній пов'язана з
тим, що 75% ініціаторів бізнесу покинули свої фірми, або вони тому і пішли,
що бізнес не вдався, або тому він і не вдався, що його створювали не дуже
успішні і тому змінювані "на переправі" лідери).
Підприємство може мати достатньо
розгалужену структуру керівництва: президента, генерального директора,
голови ради директорів, виконавчого директора. Щоб пов'язувати
наводяться дані й міркування не з посадою, а з функціями, зручно називати
центральну фігуру компанії якимсь нейтральним іноземним терміном CEO (chief
executive officer), що означає в суворій перекладі "головний розпорядник",
незалежно від конкретної назви його посади в певній структурі.
Відзначають, що при створенні нових компанії
небажано мати двох керівників з приблизно рівними правами, що, в
Зокрема, сповільнює прийняття рішень. Може виявитися корисним мати друга
особа (заступника, головного інженера), якому можна делегувати частину
функцій, однак нікому не можна делегувати головну функцію CEO - служити
двигуном, приводом компанії, забезпечуючи її рух до успіху. Важливо також,
щоб у керівника вистачало влади і повноважень приймати швидкі рішення
одноосібно.
В ідеальному варіанті CEO повинен
розбиратися у фінансах, маркетингу, виробництві та продажу, однак його
найбільш важлива риса, необхідна для успіху підприємства, - здатність
керувати командою творчих особистостей, які готові визнати за ним роль
лідера. Ця роль багатогранна і має, крім уміння вселити авторитет і
підстав їм користуватися, включати
Здатність до прийняття швидких рішень
Необхідні базові знання в області
бізнесу
Уміння і можливість делегування частини
рішень (наявність "другого" лідерів)
Наявність міцних зв'язків з цільовим або
виникають ринком
Доступ до капіталу.
Як показують результати численних
досліджень, виконаних, зокрема, Слоуновской школою бізнесу, саме CEO
опинявся слабким місцем більшості стартують компаній: надто багато ролей
надзвичайної важливості йому доводиться виконувати до того, як компанія почне
нормально і гладко функціонувати. Життя змушує CEO приймати рішення в
тих областях, де у нього (неї) немає і не могло бути досвіду, бути наставником для людей
старше себе за віком, виступати арбітром у виникаючих конфліктах, типових
для Оперяють компаній. Звалилася на них влада деяких CEO п'янить,
інших лякає і паралізує, і тільки успішні лідери виявляються здатними
зберегти необхідну перспективу і деяку дистанцію від рутинних проблем і
спокус.
приводиться нижче перелік рис, притаманних
найбільш успішним CEO, може бути доповнений читачами, виходячи з їх
власного досвіду.
Інтелект і енергія: чим більше, тим
краще. Зрозуміло, що CEO повинен володіти неабияким інтелектом, щоб бути в
змозі адекватно ідентифікувати проблеми та знаходити шляхи їх вирішення,
визначаючи пріоритети тих чи інших завдань, але не менш важливий і великий запас
життєвих сил для виконання необхідних зобов'язань.
Чесність: CEO повинен бути порядним у
всім, будь то зовні або всередині компанії, будучи персональним прикладом, який
заломлюється в корпоративний дух і репутацію всієї фірми.
Відкритість: найбільш успішні ті CEO, хто
підтримує політику "відкритих дверей", заохочуючи і інших співробітників і
партнерів до відкритості, хто здатен зізнатися в своїх с?? абостях і
демонструвати природне задоволення від звершень, підтримуючи в
колективі взаємоповага, засноване на компетенції.
попередній досвід: вдало, якщо CEO
має чудову освіту, обіймав керівні ролі раніше, однак такі люди
рідко змінюють свою роботу, тому реальні кандидати на цю посаду часто тільки
починають свою службову кар'єру.
Уміння формувати команду і делегувати
повноваження: важливість цих якостей залежить від розміру команди, однак у будь-якому
випадку CEO повинен вміти створювати, мотивувати й керувати групою осіб.
зарозумілість: небажаний як надлишок, так
і брак зарозумілості CEO, оскільки за цим стоїть небажання чи невміння
делегувати повноваження і хронічна перевантаження або недостатня
поглиненості справами компанії.
Узагальнені вимоги до керівництва
компанії, формулируемого, наприклад, інвесторами, прості: лідерство,
далекоглядність, порядність, відвертість і відданість. Для успіху фірми нею
повинен керувати енергійний, працелюбний, високо інтелектуальний, чесний
людина, яка знає, як створити динамічну компанію, і зуміє її успішно
просувати.
Нижче зроблена спроба систематизувати
можливі недоліки CEO (часто у вигляді протиставлення вище перерахованим
Позитивні) та їх неприємні наслідки. Частково їх можна уникнути, якщо в
результаті адекватної самооцінки CEO передасть частину своїх повноважень
співробітникам, які відрізняються потрібними достоїнствами.
Невміння набирати співробітників - або
внаслідок невміння їх тестувати, або внаслідок орієнтації на друзів,
вважаючи за краще компетенції особисту відданість.
Слабкі організаційні здібності. Це
недолік проявляється в найрізноманітніших формах: у компанії може панувати
плутанина, або CEO береться всі питання вирішувати під особистим контролем на тлі
бездіяльності найближчих підлеглих, або CEO обирає стиль роботи
"Один-на-один", виключаючи формування команди та прийняття загальнокомандний рішень,
або в компанії створюється дуже "політизована" атмосфера, коли всі
рішення визначаються "обраними" співробітниками, або занадто бюрократична,
за якої прийняття рішення займає вічність.
Погані всі крайнощі: бажання бути коханим
всіма співробітниками і тиранія, що вселяє жах підлеглим, надмірна любов до
зборів та прийняття рішень виключно за закритими дверима.
Недолік витривалості: в якихось
ситуаціях у CEO може не вистачити енергії та здатності весь час переконувати
співробітників, споживачів, інвесторів, і він може здатися у невдалих спробах
зльоту. Насправді в найжорстокіших обставин CEO ніколи не повинен
забувати про свою роль натхненника колективу.
Невміння створити демократичний дух
команди: венчурні капіталісти іноді використовують простий тест, звертаючись при
CEO з питанням до простому співробітнику. Якщо CEO перебиває відповідь підлеглого,
навряд чи в компанії присутній потрібний дух рівноправності і взаємоповаги.
Нездатність залучити необхідні
фінанси: "ефект коротких шкарпеток". Існує легенда, що після зустрічі з
підприємцем один із венчурних капіталістів виступив на раді директорів з
рекомендаціями не інвестувати в цю компанію. На питання "чому" він відповів:
"Тому що їх президент ходить у коротких носках". Хоча насправді багато фірм
Силіконової Долини отримали необхідне фінансування, не дивлячись на те, що їх
CEO не носили, швидше за все, шкарпеток зовсім (як, можливо, і штанів, вважаючи за краще
шорти), в цілому цей жарт несе великий сенс, наголошуючи на важливості іміджу CEO,
його вміння викликати симпатії потрібні. В іншому поширеному прикладі терпить
невдачу фірма з шепелявим або недорікуватих CEO - суть не змінюється: якщо ці
нікому делегувати повноваження, а CEO при всій його геніальності у виробництві
і технології не вміє встановлювати контакти з "дають гроші", його треба
поміняти або готуватися до закриття компанії.
3 Підприємницька
культура
Розвиток малого інноваційного бізнесу в
Росії нараховує трохи більше 10 років і ще не має традицій, що склалися,
які могли б допомогти виховати необхідне молоде покоління
підприємців, що сприяють розвитку інновацій. У той же час у ряді країн
і, як показано нижче, перш за все США, саме орієнтація на індивідуальне
підприємництво в області технологій (на відміну від працевлаштування "за
найму "в сформовані компанії) забезпечили інтенсивний розвиток низки галузей
промисловості і перетворення або відродження цілих регіонів.
Найважливішими елементами необхідної
підприємницької культури, особливо характерними для США і відсутніми в
ряді країн Європи і Японії, є наступні:
Культура невдачі, що має на увазі
шанобливе ставлення до власної невдачі і невдачі іншого, коли невдача
(неуспіх) розглядається як прогнозованої ймовірності результату
прийнятого на себе ризику, виключаючи будь-які санкції.
Культура навчання. Невдача не ганьбить
ризикує, але дає повчальний досвід. "Важко навчитись чогось, поки
процвітати ". Навіть інвестиційне співтовариство в підприємницькому середовищі
віддає перевагу надавати капітал підприємцям, які вже зазнавали
невдачу, винагороджуючи невдах за зроблений ризик, мотивуючи до наступних
спробам.
Інноваційна культура, яка
має на увазі пріоритет інноваційних концепцій, пошуку поліпшених рішень і
ризику замість проходження стереотипам і повторення пройденого.
Культура швидкого відгуку,
орієнтована на сучасні комунікаційні технології, швидку підстроювання,
вміння делегувати повноваження мультифункціональної команді.
Культура конкуренції, що включає розумне
поєднання внутрішньої і зовнішньої конкуренції, співробітництва і суперництва.
Культура виходу з бізнесу. Цей важливий
елемент має на увазі готовність підприємця переглянути свою доречність і
користь для справи на якійсь з фаз розвитку бізнесу, або, навпаки, почуття
відповідальності підприємця, що не дозволяє йому кинути бізнес в момент,
коли це може зашкодити успіху підприємства.
Культура розподілу винагороди. Цей
делікатний аспект має на увазі розподіл фінансових заохочень між усіма
співробітниками підприємства і при цьому використання грошових винагород у
як справедливого регулятора ефективності персоналу, забезпечуючи
усунення зрівнялівки, допомагаючи знайти і утримати ефективні кадри, що
особливо важливо на важких ринках.
Культура переважання на ринку
пріоритетно орієнтована на захоплення частки ринку і утримання її, перш за все, за
рахунок розуміння критичної ролі взаємин з клієнтом і рівня його
обслуговування, а також чуйного уловлювання небезпечного моменту необхідності
відступлення частки свого ринку конкурента.
Культура придбання технологій
має на увазі стратегічні рішення подолання внутрішнього опору і
технологічної жорсткості, щоб придбати технологію ззовні і навіть у
конкурентів, вчасно розгорнувши нове виробництво в рамках стислих циклів
технологічного продукту.
4 Команда і командна
культура компаній
Хоча робота "в команді" важлива для
компаній будь-якого розміру, це особливо важливо для стартує фірми, без чого вона
виявиться нездатною зрозуміти і вирішити виникаючі проблеми і, перш за все, в
області створення необхідної виробничого середовища, забезпечення якості
продукту. Якісь питання повинні бути загальними для всього колективу, інші
можуть об'єднувати лише кілька груп або навіть людина (див. табл. 1).
Таблиця 1.
Задачі, що вимагають роботи всієї команди
Завдання
які беруть участь
підрозділу
Дати
опис продукту покупцям
Технічний
відділ/маркетингова служба
Провести
продукт
Технічний
відділ/виробництво
Контролювати
надходження замовлень на продукцію
Відділ
продажів/виробництво
Постачати
інформацією з маркетингу та організувати потік замовлень
Маркетингова
служба/відділ продажів
Вирішувати
проблеми покупців
Відділ
обслуговування/виробництво/технічний відділ
Здійснювати
загальні та окремі виробничі та фінансові завдання
Всі
підрозділи/фінансова організація
Виконувати
зобов'язання по загальному якості
Всі
підрозділу
4.1 Організація роботи
"В команді"
Керівництво за особистої участі в
виконанні. Така характерна специфіка малих компаній і особливо на початку їх
діяльності як "сухий" штат "вимагає від співробітників і керівництва
одночасного виконання декількох ролей, в тому числі безпосереднього
участі керівників підрозділів в виконуваної роботи (вміння впоратися з
"Некерівну роботою" - окреме випробування на придатність роботи в малому
бізнесі). При "недавящем" участю керівництва, злагодженій роботі команди і
ефективному розподілі ролей сумарний ефект зусиль співробітників більше
аддитивной суми їх окремих вкладів, сприяючи успіху фірми в цілому.
Уникати переробок. При всьому
необхідному ентузіазмі співробітників стартують фірм у них має залишатися
час і для інших радощів життя. Одна з причин, з якої треба уникати
систематичної переробки співробітників, полягає в тому, що: у фірми не
залишиться резервів, до яких можна вдатися у критичний момент. Однак
основна причина - небезпека, що після двох років такого темпу співробітники можуть
"Перегоріти". Звичайно, навіть добре організовані компанії вимагають іноді "сточасовой"
робочого тижня, однак це має бути винятком.
4.2 Важливі елементи
"Командного духу"
Ощадливість, повага до залучених
грошей. Один з важливих елементів культури команди співробітників - їх ставлення до
витрат, прагнення до економії в усьому, принаймні, до отримання прибутків
та розрахунків з кредиторами. Цей пункт є особливо важким для
підприємців, що переходять у приватний бізнес з державного сектора з
звичкою до "автоматичного" покриттю необхідних витрат.
Мотивація: запобігання сприйняття себе
співробітниками як найманих працівників. Якщо команда об'єдналася для швидких
заробітків, а не для розробки і просування передової технології і створення
міцною довгоживучий компанії, то проблеми не змусять себе чекати.
Взаємоповага: успіх спільної справи вимагає
в малій компанії вміння примирити амбіції і узгодити інтереси глибокого
поваги до внеску кожного, незалежно від відповідної кваліфікації та
посади.
5 Оцінка здоров'я
компанії: діагностика Белла-Месона
Діагностика, що носить ім'я Белла-Месона, і
відповідна техніка являють собою якийсь інструмент оцінки стану
високотехнологічного підприємства на будь-якій зі стадій його зростання. Оцінювана
компанія порівнюється з параметрами "діагнозу" якоїсь "ідеальної" компанії з
результатами тестування, що здійснюється шляхом опитування з дванадцяти
параметрами. Отримані відповіді зображуються у вигляді графіка, який порівнюють з
ідеальної кривої для відповідної стадії розвитку "ідеальної фірми".
Даний метод діагностики включає чотири
базових елементи:
Зростання компанії розглядається складається
з п'яти стадій
Для оцінки компанії здійснюються
"Вимірювання" дванадцяти параметрів
Для кожного параметра використовуються
відповідні правила
Отриманий графік порівнюють з ідеальною
моделлю успіху
5.1 Стадії зростання
компанії
Незважаючи на різноманітність компаній з
видами діяльності, областях програми продуктів і технологій, розмірам і
прибутків, все що стартують технологічно-орієнтовані компанії повинні пройти
через наступні чотири передбачувані та вимірювані послідовні стадії
зростання, які можна приблизно ідентифікувати як
Стадія I - концептуальна
Стадія II - "насіннєва"
Стадія III - розробка продукту
Стадія IV - освоєння ринку.
Ці ж визначення використовують зазвичай і
інвестори, оскільки за кожною з цих стадій зазвичай коштує новий раунд
фінансування і, як правило, з різних джерел (див. тему 9).
При вдалому просуванні через ці чотири
стадії компанія досягає п'ятого стадії, відомої як стадія стійкого зростання,
розширення ( "експансії ").
Нижче наведене виклад сфокусовано
на перших двох критичних стадіях комерціалізації технологій, коли продукт і
ринок ще носять гіпотетичний характер, але відповідні кроки вже
піддаються детального планування. Рішення, прийняті компанією на ранній
"Насіннєвий" стадії, часто визначає її подальшу ефективність. Більш того,
насправді успіх підприємства здебільшого цілком формується ще на
стадії концептуалізації.
5.2 Дванадцять
вимірюваних характеристик
Діагностика Б.-М. дозволяє користувачеві
виконати повну оцінку компанії шляхом вимірювання дванадцяти основних і
щодо незалежних параметрів (характеристик).
Ці параметри об'єднані в чотири групи,
кожна з яких містить три характеристики:
Технологія, виробництво, продукт
Бізнес-план, маркетинг і продаж
CEO, керівний персонал, рада
директорів
Потоки готівки, джерела
фінансування, оперативна діяльність/контроль.
5.3 Правил оцінки
кожній з характеристик
Кожний з цих параметрів оцінюється для
кожної з чотирьох стадій росту компанії шляхом зіставлення з ідеальними
досягненнями на відповідній стадії, показаними ідеальною компанією. Оцінка
здійснюється на підставі відповідей на наведені далі питання, які
складені таким чином, що відповідає ідеалу ствердну відповідь на
кожне з питань по кожному параметру.
Необхідно повне або майже повне
досягнення ідеальних для даної стадії характеристик, щоб домогтися успіху на
наступної. Якщо по якомусь ряду питань компанія відповідає "ні", це
означає необхідність корекції її стратегії на поточному або наступної стадії.
5.4 Графічна
обробка результатів
Всі оцінювані характеристики
представлені променями полярної діаграми, розділеними секторами в 30 градусів. Нанесення
відповідних балів по кожному параметру дає деяку ламану криву, а в
ідеалі - круг. Кожен параметр зростає в міру просування від однієї стадії до
наступної, тому розвиток ідеальної компанії описується концентричними
колами, а реальною - набором ламаних кривих (рис. 2).
На цьому малюнку представлені тільки дві
з чотирьох елементів діагностики (стадії росту і оцінювані параметри).
5.5 Застосування діагностики Б.-М.
Основні галузі використання діагностики
Б.-М. включають:
Отримання такого собі еталона успішно
діючого підприємства для планування власного бізнесу
Здійснення "зовнішнього аналізу" або
проведення "самооцінки" компанії
Використання отриманих даних у
як засіб розробки програми необхідних змін організації для
наближення до ідеальної компанії.
Незалежно від конкретного початкового
призначення проведення діагностики Б.-М., корисно, щоб підприємство перейнялося
концепцією, що лежить в її основі, і доклав здоровий глузд і якийсь отриманий
досвід до періодичного її повторення в цілях самоперевірки "здоров'я компанії",
що буде сприяти значному зміцненню позицій компанії.
Проведення такої діагностики часто
зустрічає опір внаслідок недостатньої грамотності багатьох стартують
компаній. Слід, однак, мати на увазі, що і в разі згоди компанії на
проведення обстеження ефективність отриманої оцінки цілком визначається
тим, наскільки були чесні люди у своїх відповідях і наскільки простосердіші інші
люди у своїх оцінках. Наприклад, можна відповісти ствердно щодо
наявності бізнес-плану, дійсно відповідного по формальній структурі
стандарту діагностики, однак його аналітична частина може бути виконана
погано, і відповідний показник організації повинен бути низьким.
5.6 П'ять стадій розвитку компанії
На рис.3 представлена схема,
ілюструє стадії росту високотехнологічної компанії та її потенційні
результати на кожній стадії з відповідними варіантами подальшого
розвитку. Цю схему зручно викорис?? овать як загальну картину і можливі сценарії
процесу комерціалізації технологій.
Стадія I, вироблення концепції (0-7
місяців)
Це початкова точка нової компанії, часто
ще не вимагає ніяких фінансових вкладень. Учасниками цієї стадії є
зазвичай один-два майбутніх гравця (підприємця), яким хочеться розвинути
деяку власну ідею, перетворивши її в продукт. (Технологія також
є продуктом, якщо надається фірмам виробляють на її основі
продукти і послуги).
Цей продукт може призначатися для
ще не існуючого або тільки виникає ринку або для певної ніші вже
існуючого ринку, пропонуючи якісь значні переваги в якості
або ціною.
Неважливо, ніж ініційована концептуальна
стадія - ринком, чи технологією, або продуктом, але її розвиток вимагає
обов'язкової наявності деякої стрижневий групи людей, зараженої
підприємницької лихоманкою. В ідеальному випадку ця група засновників
нового бізнесу вже містить майбутнього CEO, який здатний провести довіривши
йому команду через усі стадії аж до стійкого зростання.
Стадія концептуалізації нового бізнесу
може тривати від кількох днів і до року. Як правило, на цій стадії
підприємці "самофінансіруются", поки не розроблять якийсь кістяк майбутнього
бізнес-плану, щоб отримати фінансування, необхідне для переходу до стадії
II (насіннєвий) або відразу до стадії III (розробці продукту), коли починають
формувати персонал майбутньої організації.
Стадія II, планування компанії
(насіннєва), 3-12 місяців
На цій стадії повинні бути вирішені три
завдання:
Підприємці повинні переконатися в
керованості критичною для них технології, щоб розробити план-графік
наступної стадії (розробки продукту)
Необхідно сформулювати уявна
уявлення про продукт, щоб оцінити його потенційний ринок
На основі двох попередніх результатів
розробляють реалістичний бізнес-план, який дозволяє зіставити витрати з
очікуваними доходами.
У середньому, подібна стадія триває близько
шести місяців. Хоча не всі компанії проходять через цю стадію, вона вкрай
бажана, тому що саме на цій стадії створюється початкове ядро майбутньої
команди і розробляється детальний якісний план бізнесу. Якщо засновникам
компанії вдається отримати фінансування, яке дозволить їм утворити компанію
більш швидко, вони часто нехтують роботами, що виконуються на даному етапі, і
спрямовують свою увагу на найм працівників.
Хоча насіннєва стадія і є життєво
важливою, вона є і досить важким періодом для майбутнього бізнесу,
оскільки потенційні співробітники хочуть переконатися, що організація має
фінансування, до того, як висловили свою згоду на роботу в ній. У той же час
супутній цій стадії додатковий раунд фінансування означає
додаткове розчинення частки акції засновників підприємства.
На насіннєвий стадії підтверджується
здійсненність ідеї шляхом створення макета пр
