Функції менеджменту

Орлов А.І.

1. Основні функції управління по Анрі Файоль

В кабінетах багатьох менеджерів висять плакати із словами Анрі Файоля: "Керувати - значить прогнозувати і планувати, організовувати, керувати командою, координувати і контролювати ". У цих словах одного з основоположників наукового менеджменту сформульовані основні функції управління, яким присвячена дійсна голова.

Француз Анрі Файоль (1841-1925) більш 30 років керував гірничо-металургійним синдикатом. У 1916 р. в Бюлетені суспільства гірської промисловості був опублікована його основна праця "Основні риси промислової адміністрації -- передбачення, організація, Розпорядництво, координування, контроль ", який потім неодноразово перевидавалася на різних мовах. Разом з Фредеріком Тейлором, Генрі Фордом і іншими фахівцями Анри Файоль працював над створенням наукової теорії управління. Таким чином, науковий менеджмент з'явився порівняно недавно - на початку ХХ століття. Бурхливий розвиток цієї наукової дисципліни продовжується. Так, лише в останні роки виявилася важлива роль контроллинга - сучасної концепції системного управління організацією, в основі якої лежить прагнення забезпечити її довгострокове ефективне існування.

Виділені А. Файолем п'ять функцій менеджменту дають основу для аналізу роботи сучасного керуючого. Розглянемо їх докладніше.

2. Прогнозування

2.1. Прогнозування та планування

Прогнозування - Це погляд у майбутнє, оцінка можливих шляхів розвитку, наслідків тих чи інших рішень. Планування ж - це розробка послідовності дій, що дозволяє досягти бажаного. У роботі менеджера вони тісно пов'язані.

Розберемо простий приклад, що показує взаємозв'язок прогнозування і планування. Уявіть собі, що ви знаходитеся в степу, а ваша максимальна швидкість ходьби - 6 кілометрів на годину. Тоді можна передбачити, що через годину ви будете знаходитися в якійсь крапці кола радіуса 6 кілометрів з центром у початковій точці. Результати прогнозування ви можете використовувати для планування. Якщо місце, куди ви прямуєте, відстоїть від початкової точки не більше ніж на 6 кілометрів, то ви доберетеся туди пішки не більше ніж за годину. Якщо ж це відстань - 18 кілометрів, то прогноз стверджує неможливість рішення поставленого завдання. Що ж робити? Або відмовитися від свого наміру, або збільшити виділеної час (до 3 годин), або скористатися більш швидким транспортним засобом, ніж ноги (автомобілем, вертольотом).

2.2. Чому прогнозувати складно?

Іноді прогноз базується на добре вивчених закономірностях і здійснюється напевно. Ніхто не сумнівається, що слідом за ніччю наступить день. Методи прогнозування руху космічних апаратів розроблені настільки, що можлива автоматична стикування кораблів. Однак постають перед менеджером проблеми прогнозування зазвичай не дозволяють дати однозначну обгрунтований прогноз. Чому ж залишається невизначеність?

Не претендуючи на повну класифікацію різних видів невизначеностей, зазначимо деякі з них. Частина пов'язана з недостатністю знань про природні явища і процеси, наприклад:

-- невизначеності, пов'язані з недостатніми знаннями про природу (наприклад, нам невідомий точний обсяг корисних копалин у конкретному родовищі, а тому ми не можемо точно пророчити розвиток видобувної промисловості й обсяг податкових надходжень від її підприємств),

-- невизначеності природних явищ, таких, як погода, що впливає на врожайність, на витрати на опалення, на туризм, на завантаження транспортних шляхів і ін

-- невизначеності, пов'язані зі здійсненням діючих (несподівані аварії) і проектованих (можливі помилки розробників або фізична неможливість здійснення процесу, яку заздалегідь не вдалося передбачити) технологічних процесів.

Багато можливі невизначеності пов'язані з найближчим оточенням фірми, менеджер якою займається прогнозуванням:

-- невизначеності, пов'язані з діяльністю учасників економічного життя (насамперед партнерів і конкурентів нашої фірми), зокрема, з їх ділової активністю, фінансовим становищем, дотриманням зобов'язань,

-- невизначеності, пов'язані із соціальними й адміністративними факторами в конкретних регіонах, в яких наша фірма має ділові інтереси.

Велике значення мають і невизначеності на рівні країни, зокрема:

-- невизначеність майбутньої ринкової ситуації в країні, в тому числі відсутність достовірної інформації про майбутні дії постачальників у зв'язку з мінливими перевагами споживачів,

-- невизначеності, пов'язані з коливаннями цін (динамікою інфляції), норми відсотка, валютних курсів і інших макроекономічних показників,

-- невизначеності, породжені нестабільністю законодавства і поточної економічної політики (тобто з діяльністю керівництва країни, міністерств і відомств), пов'язані з політичною ситуацією, діями партій, профспілок, екологічних та інших організацій у масштабі країни.

Часто доводиться враховувати і зовнішньоекономічні невизначеності, пов'язані з ситуацією в зарубіжних країнах і міжнародних організаціях, з якими ви підтримуєте ділові відносини.

Таким чином, менеджеру приходиться прогнозувати майбутнє, приймати рішення і діяти, буквально купаючись в океані невизначеностей. Корисно ввести їх класифікацію на Степ-фактори (за першими літерами від слів - соціальні, технологічні, економічні, політичні) і фактори конкурентного оточення. Степ-фактори діють незалежно від менеджера, а от конкуренти аж ніяк до нас не байдужі. Можливо, вони будуть боротися з нами, прагнути до витіснення нашої фірми з ринку. Але можливі і переговори, що ведуть до взаємовигідний домовленості.

Кожна з перерахованих видів невизначеності може бути структурізована далі. Так, є великі розробки по аналізу невизначеностей при технологічних аваріях, зокрема, на хімічних виробництвах і на атомних електростанціях. Ясно, що аварії типу Чорнобильської істотно впливають на значення Степ-факторів і тим самим на надходження і виплати з бюджету як на місцевому, так і на федеральному рівні.

2.3. Різні види прогнозів

Прогнози завжди спираються на деякі припущення. Найбільш звичайним є припущення стабільності: "якщо існуючі тенденції та зв'язку збережуться "," якщо не відбудеться нічого незвичайного "... Проте іноді треба спрогнозувати розвиток цікавить нас процесу саме в незвичайних умовах. Наприклад, що станеться з економікою Росії в цілому і з Вашою фірмою зокрема, якщо будуть скасовані всі митні збори і мита на експорт і імпорт, тобто Росія перейде до політики "вільної торгівлі ", яку пропагував у багатьох американських підручниках по економіці?

Якщо необхідно розглянути ситуацію, в якій події можуть розвиватися за декількох принципово різних варіантів, то застосовують метод сценаріїв. Це - Це метод декомпозиції (тобто спрощення) задачі прогнозування, що передбачає виділення набору окремих варіантів розвитку подій (сценаріїв), у сукупності охоплюють всі можливі варіанти розвитку. При цьому кожен окремий сценарій повинний допускати можливість досить точного прогнозування, а загальне число сценаріїв - бути доступним для огляду.

В конкретній ситуації сама можливість подібної декомпозиції не завжди очевидна. При застосуванні методу сценаріїв необхідно здійснити два етапи дослідження:

-- побудова вичерпного, але доступного для огляду набору сценаріїв;

-- прогнозування в рамках кожного конкретного сценарію з метою отримання відповідей на питання, що цікавлять менеджера питання.

Кожен з цих етапів лише частково формалізуємо. Істотна частина міркувань проводиться на якісному рівні, як це прийнято в суспільно-економічних і гуманітарних науках. Одна з причин полягає в тому, що прагнення до зайвої формалізації та математизації призводить до штучного внесення визначеності там, де її немає по суті, або до використання громіздкого математичного апарату. Так, міркування на словесному рівні вважаються доказовими в більшості ситуацій, у той час як спроба уточнити зміст використовуваних слів за допомогою, наприклад, теорії нечітких множин (одне з перспективних напрямків сучасної прикладної математики) приводить до дуже громіздким математичних моделей.

Наприклад, прокидаючись вранці, ледачий і недобросовісний менеджер може розглянути кілька сценаріїв свого поводження (жарт !):

-- піти на роботу;

-- залишитися вдома без будь-яких пояснень;

-- залишитися вдома, пославшись на хворобу;

-- подзвонити вищестоящому менеджеру і повідомити про те, що треба вирушати на переговори, а самому залишитися вдома, і т.д.

Спрогнозувати розвиток подій в кожному з цих сценаріїв надаємо читачеві.

Деякі прогнози мають властивість самоосуществляться. Саме їхнє висловлення сприяє їх здійсненню. Наприклад, висловлений по телебаченню прогноз банкрутства конкретного банку приводить до того, що багато вкладників відразу заявляють про бажання забрати свої внески з цього банку. Але жоден банк не може повернути внески одночасно всім вкладникам або навіть досить великій їхній частці (наприклад, 4 з 10), оскільки частина коштів видана як кредити, частина вкладена в цінні папери тому або іншому ступені ліквідності, частина витрачена на зміст банку (будівля, комп'ютери, зарплата співробітників, ...). У результаті банк дійсно виявляється банкрутом ..

Один з варіантів застосування методів прогнозування - виявлення необхідності змін шляхом "приведення до абсурду". Наприклад, якщо населення Землі кожні 50 років буде збільшуватися вдвічі, то неважко підрахувати, через скільки років на кожен квадратний метр поверхні Землі припадатиме по 10000 чоловік. З такого прогнозу випливає, що закономірності росту чисельності населення повинні змінитися.

Облік небажаних тенденцій, виявлених при прогнозуванні, дозволяє прийняти необхідних заходів для їх попередження, а тим самим перешкодити здійсненню прогнозу. Прогнозування - приватний вид моделювання як основи пізнання і управління.

2.4. Методи прогнозування

Найпростіші методи відновлення залежностей у детермінованому випадку виходять із заданого тимчасового ряду, тобто функції, визначеної в кінцевому числі точок на осі часу. Завданням аналізу і прогнозу тимчасових рядів присвячена велика література. Часовий ряд при цьому часто розглядається в рамках ймовірнісної моделі, вводяться інші фактори (незалежні перемінні), крім часу, наприклад, обсяг грошової маси (агрегат М2). Часовий ряд може бути багатовимірним, тобто кількість відгуків (залежних перемінних) може бути більше одного. Основні вирішуються задачі - інтерполяція і екстраполяція (тобто власне прогноз). Метод найменших квадратів у найпростішому випадку (лінійна функція від одного фактора) був розроблений німецьким математиком К. Гаусом у 1794-1795 рр.. Можуть виявитися корисними попередні перетворення змінних. Для гравців на фінансових ринках такий підхід іменується "технічним аналізом".

Досвід прогнозування індексу інфляції і вартості споживчого кошика накопичений у Лабораторії економетричних досліджень Московського державного інституту електроніки і математики (технічного університету). При цьому виявилося корисним перетворення (логарифмуванню) перемінної - поточного індексу інфляції. Характерно, що при стабільності умов точність прогнозування виявлялася досить задовільною - 10-15%. Однак прогнозоване на осінь 1996 р. значне підвищення рівня цін не здійснилося. Справа в тому, що керівництво країни перейшло до стратегії стримування зростання споживчих цін шляхом масової невиплати зарплати і пенсій. Умови змінилися - і статистичний прогноз виявився непридатним. Вплив рішень керівництва Москви проявився також у тому, що в листопаді 1995 р. (перед парламентськими виборами) ціни в Москві упали в середньому на 9,5%, хоча звичайно для листопада характерний більш швидкий ріст цін, ніж в інші місяці року, крім грудня і січня.

Для застосування статистичних методів прогнозування потрібні довгі тимчасові ряди. Тому в швидко змінній обстановці, при прогнозуванні розвитку знову виниклих ситуацій їх застосовувати не вдається. Конкретний приклад тільки що приведений: перехід уряду до нової політики змінив ситуацію і знецінив зроблені раніше прогнози. Альтернативою статистичним методам служать експертні методи прогнозування, що спираються на досвід та інтуїцію фахівців. Про метод експертних оцінок докладно розказано в главі. "Прийняття управлінських рішень ".

Для прогнозування можуть використовуватися також економетричні і економіко-математичні моделі, а також створюватися спеціальні комп'ютерні системи, що дозволяють спільно застосовувати всі перераховані методи. Метою є облік усіх можливих факторів, за допомогою яких є надія поліпшити прогноз. Для гравців на фінансових ринках такий підхід іменується "фундаментальним аналізом". Іноді великі державні чи приватні організації створюють т.зв. "ситуаційні кімнати", в яких група висококваліфікованих експертів аналізує ситуацію, маючи доступ до різних банків статистичних даних і базам знань, користуючись широким спектром математичних і імітаційних моделей.

Як перевірити вірогідність прогнозу? Найпростіше - одержати текст прогнозу, запечатати його в пакет і покласти в сейф. Коли прийде термін, на який розрахований прогноз - розкрийте пакет і порівняйте прогноз з реальністю. Звичайно, для цього прогноз повинний бути сформульований так, щоб можна було в майбутньому визначити, збувся прогноз чи ні. Недарма прогнози астрологів, хіроманти і ворожок настільки туманні. Якщо ж ваш співрозмовник відмовляється від подібної перевірки достовірності прогнозу, не сумнівайтеся - він шарлатан.

Якщо у вас є технологія прогнозування, для оцінки достовірності прогнозу не обов'язково чекати. Нехай для визначеності мова йде про прогноз на рік уперед. Відкиньте інформацію за останній рік і застосувати вашу технологію. Отримайте прогноз на рік уперед від останніх за часом даних - тобто на даний момент. Залишається порівняти його з реальністю й оцінити якість прогностичного правила.

3. Планування.

3.1. Планування в нашому житті

Всі ми плануємо постійно. Як мені потрапити з будинку в інститут? Зібравши інформацію і подумавши (тобто провівши прогнозування), я розумію, що є цілий ряд можливостей:

-- можна піти пішки (на прогулянку піде півтори години, але не знадобиться витрачати гроші);

-- можна поїхати на метро, а частину, що залишилася шляху пройти;

-- можна поїхати на метро, а потім дві зупинки на тролейбусі;

-- можна поїхати на таксі, і т.д.

Яку можливість вибрати? В залежності від обставин. Якщо треба терміново бути в інституті - доведеться їхати на таксі, хоча цей варіант набагато дорожче інших. Якщо погода гарна, а справ у мене небагато, можна піти пішки. Але в типовій ситуації я вирішую їхати на метро і купую місячний проезной квиток. Якщо автобуса немає на зупинці, йду пішки, а якщо є - нова можливість вибору: що заощадити - час чи гроші?

Ми весь час плануємо - на годину, день, місяць, рік або на все життя. Ми вирішуємо, чи взяти на обід котлету чи сосиску, вступати до МГУ або в МЕІ, одружитися з Маші або на Каті, залишатися на колишній роботі чи шукати нову. Тільки ціна цих рішень різна. Правильно ви вибрали обід чи неправильно - забудеться до вечора, а наслідки інших рішень вам доведеться розплутувати роками, а то й все життя.

3.2. Планування як управлінське рішення

Планування як частина роботи менеджера має багато спільного з плануванням в особистому житті. Застосовується він не до рутинних щоденних справах, а до важливих рішень, що визначає подальший розвиток фірми.

Згідно концепції німецького професора Д. Хана планування - це орієнтований в майбутнє систематичний процес прийняття рішень. У його книзі [1] описано планування в концернах "Даймлер-Бенц" і "Сіменс". Таким чином, рішення в області планувалосяия - приватний вид управлінських рішень (див. розділ. "Прийняття управлінських рішень ").

Виділяють стратегічне планування. орієнтоване на тривале існування підприємства, що забезпечується шляхом пошуку, побудови і збереження потенціалу успіху (прибутковості), і оперативне планування - формування річних (оперативних) планів, що визначають розвиток організації в коротко-і середньостроковій перспективі на базі стратегічних цілей. Остання фраза взята з книги російських авторів [2], серед яких - керівник відділу "Газпромбанку".

Треба попередити про одну укоріненою омані. Після розвалу СРСР слова "план", "планова економіка" стали вживатися з негативним відтінком. Недоліки економіки СРСР деякі зв'язували з тим, що вона була "планової". Однак знайомство з досвідом провідних західних компаній, із західною наукою про управління показує, що питанням планування на Заході приділяється більше уваги, плани готувалися і готуються більш ніж ретельно, ніж це було в СРСР. Наприклад, черги в радянських магазинах і недолік ряду товарів пояснюється перш за все поганим плануванням системи торгового обслуговування і, відповідно, випуску товарів народного споживання.

3.3. Методи планування

Технологія планування добре розроблена і постійно використовується. Виходячи з місії і основних принципів фірми, що відповідають на питання "Навіщо?", формулюються стратегічні цілі, які вказують, що робити в цілому. Потім вони конкретизуються до задач, а ті - до конкретних завдань. Далі підраховуються необхідні ресурси - матеріальні, фінансові, кадрові, тимчасові - і при необхідності переглядаються завдання, завдання і цілі. У результаті одержують реально здійсненний план. Дуже важливо, що необхідні резерви на випадок непередбачених обставин.

Наприклад, Ви вирішили стати економістом. Це - ваша місія. Стратегічні цілі полягають у тому, щоб вивчити ті навчальні предмети, що входять до програми підготовки економіста. Значить, одна з таких цілей - познайомитися. з менеджментом по тому навчальним посібником, що ви тримаєте в руках. Ця мета поділяється на завдання, кожна з яких - вивчити певну голову. Конкретне завдання полягає в освоєнні певного розділу голови. Ресурси, які вам потрібні - це час для навчання. У навчальному посібнику близько 240 сторінок. Скільки знадобиться часу? Детективи ви читаєте зі швидкістю 60 сторінок на годину, значить, на менеджмент піде 4 години. Усього в навчальному плані близько 30 предметів, значить, на весь курс знадобиться 120 годин. Якщо займатися по 8 годин на день, то економічну освіту можна отримати за 120/8 = 15 днів. Навіщо ж студент навчається 5 років? У чому помилка проведеного міркування? По-перше, вивчення навчального посібника - це не читання детектива. Треба не тільки читати текст, а й обдумувати його, відповідати на питання в конце глав, готувати реферати, звертатися до додаткової літературі, нарешті, здавати іспит. Тому на "Менеджмент" піде не 4 години, а в 10-30 разів більше часу. По-друге, дуже важко звільнити навіть 15 днів від всіх справ, крім вивчення економіки. Непередбачені затримки (хвороби, парафії друзів та ін) ще в кілька разів знизять темпи вашої роботи.

Зазвичай виділяють вісім етапів у процесі планування.

Етап 1. Цілепокладання (формулювання цілей). Чого саме ви (чи ваша фірма) хочете досягти? Це - найважчий етап. Його не можна формалізувати. Особистість менеджера проявляється саме в тому, які цілі він ставить.

Етап 2. Підбір, аналіз та оцінка способів досягнення поставлених цілей. Звичайно можна діяти різними способами. Який з них представляється найкращим? Які можна відразу відкинути як недоцільні?

Етап 3. Складання переліку необхідних дій. Що конкретно потрібно зробити, щоб здійснити обраний на попередньому етапі варіант досягнення поставлених цілей ?

Етап 4. Складання програми робіт (плану заходів). У якому порядку найкраще виконувати намічені на попередньому етапі дії, враховуючи, що багато хто з них пов'язані між собою?

Етап 5. Аналіз ресурсів. Які матеріальні, фінансові, інформаційні, кадрові ресурси знадобляться для реалізації плану? Скільки часу піде на його виконання?

Етап 6. Аналіз розробленого варіанта плану. Чи вирішує розроблений план поставлені на етапі 1 задачі? Чи є витрати ресурсів прийнятними? Є Чи міркування щодо поліпшення плану, що виникли в ході його розробки при русі 2 від етапу до етапу 5? Можливо, доцільно повернутися до етапу 2 чи 3, чи навіть до етапу 1.

Етап 7. Підготовка детального плану дій. Необхідно деталізувати розроблений на попередніх етапах план, вибрати узгоджені між собою терміни виконання окремих робіт, розрахувати необхідні ресурси. Хто буде відповідати за окремі ділянки роботи?

Етап 8. Контроль за виконанням плану, внесення необхідних змін у разі необхідності. Контроль як функцію менеджменту обговоримо в одному з подальших розділів цієї глави.

Результати планування часто оформляють у вигляді "бізнес-плану" [3,4].

Ясно, що реально використовувані фірмами технології планування досить складні. Звичайно їм займаються спеціальні підрозділи. Корисними виявляються математичні методи планування (див., наприклад, [5]). У 1975 р. Нобелівську премію з економіки отримали радянський математик Леонід Віталійович Канторович і американський економіст Тьяллінг Купманс (народився в Нідерландах). Премія була присуджена за розробку теорії оптимального використання ресурсів, яка становить важливу частину математичного арсеналу плановика.

4. Створення організаційних структур як функція менеджменту

4.1. Внесок А. В. Суворова в менеджмент

Цю функцію менеджменту виразив великий полководець А. В. Суворов: "Кожен солдат повинен знати свій маневр". Не треба дивуватися, що ми цитуємо генерала. Ефективність управління в армії виявляється самим твердим чином - у боротьбі з ворогом. Якщо офіцер не зумів організувати своїх підлеглих в узгоджену діючу бойову одиницю - він гине разом зі своєю командою. Для звичайного менеджера ситуація краща - в крайньому випадку розориться його фірма.

Таким чином, кожен співробітник фірми повинен знати, що йому треба робити в тій чи іншій ситуації. Лише в дуже маленьких організаціях менеджер може сам розповісти кожному про його обов'язки. Можливості психіки будь-якої людини обмежені - психологи встановили, що число безпосередніх підлеглих у начальника, що щодня з ними працює, має бути не більше семи (якщо більше - діловий контакт виявляється поверхневим). Тому створюють ієрархічні системи керування - рядовий працівник діє під початком керівника групи, той має справу з керівником відділу. Керівник відділу підпорядковується одному з директорів, а ті - генеральному директору. Звичайно в Першого особи підприємства (менеджера, генерального директора) - чотири безпосередніх помічники - по виробництву (технічний директор чи головний інженер), по фінансам (фінансовий директор, іноді головний бухгалтер), з маркетингу ( директор з маркетингу, іноді начальник відділу збуту), по персоналу (начальник управління кадрів, директор з кадрів). Кожному з них підкоряються свої служби, що складаються з відділів, цехів та інших структур.

Письмові інструкції, що вказують обов'язки співробітників і правила дій у тих чи інших випадках, також мають на меті погодженість дій і забезпечують єдність фірми як господарюючого суб'єкта. Організаційну структуру фірми можна порівняти з кістяком живої істоти, але тільки кістяк рукотворний - його створює і змінює головний менеджер.

4.2. Делегування повноважень (ділократії)

В деяких організаціях співробітники з усіх питань звертаються до начальника, і тільки він приймає рішення. При цьому начальник демонструє свою владу і отримує задоволення від відчуття власної незамінності, а підлеглі перекладають частину своєї роботи і повністю свою відповідальність на плечі начальника. Однак ефективність такої організації праці невелика. Начальник задихається серед дріб'язків і не може знайти час для тієї роботи (наприклад, за вибору стратегічних пріоритетів фірми), яку тільки він може виконати, а співробітники полубездельнічают, очікуючи візиту до начальства.

Більше раціональна система "делегування повноважень", при якій процес прийняття рішень розподілений по всій ієрархічній структурі керування. Завдання, які стоять перед організацією, розбиваються на більш дрібні завдання, за рішення яких відповідають ті чи інші підрозділи й окремі співробітники. При цьому кожен з них:

-- "знає свій маневр", тобто чітко знає, за виконання якої роботи відповідає;

-- знає, якими ресурсами може розпоряджатися самостійно, в яких випадках має право звертатися по допомогу до керівництва;

-- знає, що результат його роботи оцінюється по тому, як він робить свою справу, і має уявлення про величину і спосіб винагороди за працю.

Таким чином, відбувається "розподіл повноважень" між менеджерами різних рівнів. Важливо, що робота кожного оцінюється самим виконуваних цим менеджером справою, зокрема, не залежить від особистих взаємин з начальством. Тому відомий вітчизняний менеджер і публіцист Ю. И. Мухін [6] називає таку систему розподілу прав і обов'язків "ділократії".

Поширеним прикладом ділократії є підрядний метод, при якому підрядчик одержує від фірми завдання, правила приймання роботи та її оплати в залежності від якості, а також початкове фінансування, а все інше - набір працівників, організація трудового процесу, вибір постачальників і т.п. - Справа підрядчика, а не фірми.

4.3. Закони Паркінсона

Англієць С. Н. Паркінсон докладно досліджував ряд негативних явищ, широко розповсюджених в організаційних системах. Його дуже критична книга [7] необхідна будь-якому менеджеру, де б він не працював - у державній організації або в приватній фірмі. Вона допоможе уникнути багатьох помилкових рішень, поширених в середовищі управлінців.

Так, наприклад, "закон Паркінсона" говорить [7, с.12]:

"1) чиновник (і взагалі керівник) множить підлеглих, але не суперників;

2) чиновники працюють один для одного. "

Крім того, "робота заповнює увесь час, відпущений на неї". Знайомий з роботами Паркінсона менеджер буде нещадно боротися зі спробами збільшити штат керівників і вимагати виконання робіт у максимально стислі терміни. Коли з'являється претендент на роботу у фірмі, треба приймати рішення, виходячи з питання: "Чи можемо ми без нього обійтися?", а не з питання "Чи зможемо ми використовувати його здібності?" Роботи Паркінсона можна цитувати практично нескінченно, але нехай читач сам її прочитає.

5. Руководство

5.1. Команда - основа успіху

Команда - Це ті, з ким менеджер працює щодня. Високий професіоналізм і відповідальність членів команди, злагодженість їхньої роботи, взаємна підтримка забезпечують успіх. І навпаки, поганий підбор команди може зробити безпомічним навіть самого сильного менеджера. Якщо накази не виконуються, листи губляться, зустрічі зриваються через безглуздість співробітників, яким доручено їх організувати, то очікувати ефективної роботи фірми неможливо.

Створення команди - одна з найважливіших справ менеджера. Можна сказати, що команда - його основний інструмент роботи. Недарма, змінюючи місце служби, менеджер часто "перетягує" за собою і свою команду. Велике значення має психологічна сумісність членів команди. У ній не повинно бути випадкових людей. Виникнення сварок і розбратів у команді сильно знижує її ефективність. Тому призвідників сварки доцільно видалити з команди, навіть якщо їх професіоналізм дуже високий.

Менеджер повинен піклуватися про членів своєї команди, допомагати їм у різних ситуаціях, підтримувати позитивну мотивацію стосовно команди, застосовуючи як моральні, так і матеріальні стимули. Команда повинна бути дружною. Однак при цьому корисно підтримувати деяку дистанцію між членами команди, щоб дружні відносини не заважали діловим. Саме тому звичайно не рекомендують включати в команду родичів і друзів дитинства, оскільки в їх відношенні важко відокремити ділові відносини від інших.

5.2. Розпорядництво

Менеджер керує за допомогою розпоряджень, наказів, які за допомогою своєї команди доводить до всіх підлеглих і домагається їхнього виконання. Накази та розпорядження можуть бути письмові та усні, а також доведені до адресата за допомогою комп'ютера та електронної пошти. Вони повинні однозначно сприйматися виконавцями, бути ясними, чіткими і по можливості короткими. Іноді потрібна вступна частина, що роз'яснюють необхідність даного наказу.

Важливі накази, що стосуються особливо складних проблем, необхідно оформляти письмово. Пов'язано це перш за все з тим, що кожен зі співрозмовників запам'ятовує розмову по-своєму. Звичайно в пам'яті залишається те, що вигідно даній особі.

Накази оформляються за правилами, прийнятим у діловодстві. Необхідно пам'ятати, що деякі види наказів, зокрема, по кадровому складу, можуть бути оскаржені в суді.

5.3. Менеджер як фахівець

В діяльності багатьох менеджерів переплетені рішення управлінських і професійних завдань. Наприклад, головний інженер хімічного заводу - тільки менеджер, але й інженер. Головний лікар лікарні повинен вміти не тільки керувати, а й лікувати. Менеджери такого типу повинні час від часу демонструвати свої можливості у професійній діяльності, а виявлена ними некомпетентність сильно знижує повага співробітників.

Але є й менеджери, для яких управлінські задачі відділені від професійних. Часто людина не може бути компетентним у всіх областях, до яких відноситься діяльність його організації. Причина проста - "не можна осягнути неосяжне ". Так, ректор університету чи директор великого науково-дослідного інституту виступає насамперед як адміністратор, погоджує інтереси окремих підрозділів, у професійній діяльності яких він розбирається поверхово. При цьому він додатково до роботи менеджера звичайно завідує кафедрою чи відділом, виступаючи при цьому як професіонал.

Таком чином, на питання: чи можна керувати тим, у чому не розбираєшся, відповідь - так. Але при цьому треба включити висококваліфікованих професіоналів до складу команди і утримуватися від висловлювань і одноосібних рішень з питань, в яких не розбираєшся.

6. Координація

6.1. Наради

Одне з основних умов успішної діяльності організації - погодженість дій менеджерів цієї організації. Вони не тільки не повинні суперечити один одному, навпаки, необхідно, щоб вони доповнювали один одного і вели до однієї мети - мети фірми, вираженої в довгострокових і оперативних планах. Звернемо увагу на важливість ефективної організації потоків інформації. Вона повинна бути достатньою, але не зайвою.

Тому зовсім необхідні регулярні наради менеджерів. Не так легко грамотно підготувати та провести нараду, домогтися прийняття корисних для роботи фірми рішень. Необхідно заздалегідь забезпечити учасників необхідною інформацією, організувати ділову дискусію, придушувати засновану на емоціях перепалку і одночасно не перетворювати засідання в монолог начальника, і т.д. Це - наука і мистецтво, якими повинен володіти менеджер. Треба мати на увазі, що добре розроблені і методи зриву нарад, перетворення їх у пусте проведення часу, а також методи організації колективного прийняття рішень, вигідних кому-небудь особисто, але не фірмі [7]. Менеджер повинен бути готовий до активної боротьби з подібними зазіхання.

На деяких нарадах проводяться голосування. До теперішнього часу теорія голосування достатньо розроблена [8], і встановлено, що результат голосування в багатьох випадках залежить від процедури голосування і методів ухвалення рішення. Так, головуючий може запитати "хто за?", а може і по іншому: "Чи є в кого заперечення?". У першому випадку природно прийняти той варіант, за який подано найбільшу кількість голосів "за", а при другому - той, проти якого найменше заперечень. А як бути, якщо один варіант має багато прихильників і помітне число проворога, а інші залишають учасників наради байдужими? Цей приклад показує, як важливо заздалегідь затвердить регламент наради.

6.2. Типова процедура підготовки документа

Координація дій менеджерів відбувається і при підготовці документів - планів, наказів, пропозицій, що направляються в інші організації, відповідей на розпорядження і запити влади й ін Звичайно один зі співробітників - назвемо його Виконавцем -- готує первісний варіант документа. Він розмножується і розсилається на відгук зацікавленим у ньому менеджерам, а іноді й в інші організації. Виконавець складає зведення відгуків, з одними з зауважень погоджується, проти інших висловлює заперечення. Потім збирають т.зв. "погоджувальна нараду ", на яке запрошують усіх тих, з чиєю думкою Виконавець не згоден. У результаті дискусії по ряду позицій досягається компроміс, і заперечення знімаються. Остаточне рішення щодо проекту документа з урахуванням залишилися заперечень приймає генеральний директор чи Рада директорів, тобто вища інстанція в даній організації. Саме така процедура підготовки Законів РФ, державних стандартів та інших відповідальних документів.

Під багатьох випадках ця процедура заміняється на візування, при якому ше згоду менеджери виражають, накладаючи на документ візу, тобто розписуючись (іноді додаючи кілька слів з порушуваної проблеми). Наприклад, підготовлене для відправлення в іншу організацію лист візують керівники декількох відділів, і генеральний директор його підписує від імені фірми, не вникаючи в суть (оскільки щодня він підписує десятки листів, то виникають ніколи). Адресату йде лист, на зворотній стороні якого зазначені прізвище і телефон Виконавця (оскільки адресат теж добре знайомий з процедурою підготовки документів, він розуміє, що по конкретних питань треба обрашаться до Виконавця, а не до генерального директора). В архіві фірми залишається лист з візами, так що в разі потреби легко з'ясувати, хто склав і схвалив документ).

6.3. Пошук компромісів

Менеджер повинен бути впевнений у своїй точці зору і вміти її відстоювати. Але для блага справи іноді корисно йти на компроміси, відкрито заявляючи: "Я з Вами не згоден, я залишаюсь на своїй точці зору, але заради блага фірми, заради можливості спільної роботи готовий піти на те-то і те-то ". Мистецтво компромісу - одне із самих складних, але й необхідних для менеджера.

7. Контроль

7.1. Контроль і коректування планів

Наскільки б добре не були розроблені плани, вони, як правило, не можуть бути виконані так, як були задумані. Майбутнє не можна абсолютно точно передбачити. Несприятливі погодні умови, аварії на виробництві та на транспорті, хвороби і звільнення співробітників і багато інших причин, які ми розбирали на початку цієї глави, порушують наші плани. Ці порушення, перш за все, треба виявити за допомогою системи контролю. Наприклад, треба регулярно - раз на день, тиждень або місяць - повертатися до п