Бенчмаркінг як функція маркетингових досліджень
Г.Л. Багієв, Е.Л. Богданова
Бенчмаркінг
(Benchmarking) давно завоював до себе симпатію й успішно використовується в практиці
японських, американських, західно-європейських та скандинавських бізнесменів і
вчених.
Прийнято
вважати, що батьківщиною цього терміну є США. Однак історія нас переконує про
більш ранньому початку використання поняття бенчмаркінг.
В
Японії Benchmarking співвідноситься за змістом з японським словом
"dantotsu", що означає "зусилля, неспокій, турботу кращого
(лідера), стати ще кращим (лідером) "[125].
В
Китаї, наприклад, відомо правило китайського генерала Сун Тзу, який писав:
"Коли ти знаєш твого ворога та знаєш себе, ти не боятися результату
від сотні воєн "[125].
В
Нині бенчмаркінг, використання його головного принципу "від
кращого на краще "повертає до життя, до успіху багато фірм США, Японії,
Західної Європи.
Бенчмаркінг
вперше у прямому розумінні з'явився в 1972 р. в Інституті стратегічного
планування Кембриджу (США). Тоді дослідницька та консалтингова
організація PIMS (вплив маркетингової стратегії на прибуток),
встановлює, що для того, щоб знайти ефективне рішення в області конкуренції,
необхідно знати кращий досвід інших підприємств, які мають успіх у схожих
умовах.
В
1979 американська компанія Ксерокс приступила до проекту "Бенчмаркінг
конкурентноздатності "для аналізу витрат і якості власних продуктів
в порівнянні з японськими. Проект мав великий успіх.
Бенчмаркінг
починає поширюватися серед фахівців в США і в інших підприємствах --
"ЗМ", "НР", "Dupont", "Motorola",
"Chase" довірливо почали ставитися до досвіду порівняльного аналізу,
до обміну навичками. Сьогодні бенчмаркінг для більшості є динамічним.
Сукупність його знань швидко збільшується і важко визначити його точну
характеристику.
В
Центрі продуктивності і якості (Becтінгхаус) бенчмаркінг розглядають
як процес постійного дослідження найкращих практик, які визначають
найбільш високу характеристику конкурентноздатності.
Мета
бенчмаркінгу полягає в тому, щоб на основі дослідження надійно встановити
імовірність успіху підприємництва.
Для
більшості компаній бенчмаркінг не є новим, тому що він здійснювався в
рамках конкурентного аналізу, хоча бенчмаркінг є більш деталізованої,
формалізованою та впорядкованою функцією, ніж метод чи підхід конкурентного
аналізу, це необхідна функція успіху будь-якої організації.
Використання
бенчмаркінгу многонаправлено. Так бенчмаркінг в логістиці дозволяє швидко і з
малими витратами виявити проблемні ситуації в логістичних системах, в
сферах, близьких до покупця, по виконанню замовлень і транспортуванню (P. Bauer)
[122].
Бенчмаркінг
показує маркетинг-директору, де на його фірмі чи на ринку виникли проблеми
з витратами і якістю, не плететься вона в хвості в конкурентів. Він
розкриває проблеми в роботі, конкретизує їх, так вважають G. Reves і E. Pfleger
[138].
В
корпорації "Ксерокс" переконані, що бенчмаркінг повинен бути постійним
процесом, націленим не тільки на відповідність конкуренції, але і на перемогу над
ній. У рамках бенчмаркінгу підприємницькі функції аналізуються як
процеси, що створюють товар чи послугу і просувають їх на ринок. Сфера
застосування бенчмаркінгу включає розробку стратегії, операції і
управлінські функції, однак основним джерелом даних про ринок і про
конкурентів залишається покупець (YKShetty) [140].
Бенчмаркінг
розглядається і як спосіб оцінки стратегій і цілей роботи в порівнянні з
першокласними підприємствами, щоб гарантувати довгострокове положення на
ринку (R. Venetucci) [143].
W. Krokowski
вважає, що бенчмаркінг служить для забезпечення конкурентоспроможності та створення
передумов перевірки продуктивності фірми в умовах інтернаціоналізації
процесу закупівлі сировини і матеріалів. При цьому мова йде про порівняння результатів
[133].
Є
досвід використання бенчмаркінгу для встановлення стратегії успіху підприємства.
При цьому в центрі уваги знаходяться такі питання, як:
хто,
яка фірма знаходиться на вершині конкуренції?
чому
власне підприємство не є кращим?
що
повинно бути змінено або збережене на підприємстві, щоб стати кращим?
як
запровадити відповідну стратегію, щоб стати кращим із кращих?
При
здійсненні бенчмаркінгу співробітники працюють у командах, що складаються з
представників різних підприємств. Найважливішими складовими діяльності
співробітників і організації є планування з орієнтацією на створення
цінності, а також компетентність в області роботи з клієнтами, технології та
культури підприємницької діяльності (W. Bruckhardt) [124]. Як видно,
W. Bruckhardt називає бенчмаркінг видом діяльності, яка пов'язана з
клієнтами, технологією і культурою підприємництва і здійснюється при
плануванні, з орієнтацією на створення цінності і компетентність.
T. R. Furey
відносить бенчмаркінг до сукупності управлінських інструментів, таких як
глобальне управління якістю, вимір задоволеності покупців,
які фірми зараз застосовують [129].
Однак
велика частина фахівців дотримується думки, що бенчмаркінг означає
перейняття методів управління в інших, які успішно працюють, за їх допомогою,
підприємств після того, як шляхом порівняння з іншими областями
підприємницької діяльності чи конкурентами були виявлені слабкі сторони
своєї фірми (C. Toldmann, D. Randsley, Y. Ohinata та ін.)
В
Японії, де бенчмаркингом займаються вже тривалий час найбільш
поширеною формою є товарний бенчмаркінг, який заснований на
психології "і я теж", що є, на нашу думку, розвитком
правила Сун Тзу. Менш популярні бенчмаркінг функцій і процесів (Y. Ohinata)
[136].
На
фірмі ICI fibres (виробництво волокон) бенчмаркінг розглядають як навчання
на основі порівняння, яке має два рівні - стратегічний і рівень
окремих процесів (T. Clauton, B. Lunch).
Аналіз
змісту бенчмаркінгу показує, що його можна розглядати як напрямок
маркетингових досліджень.
Визначаючи
ефект, який може забезпечити бенчмаркінг, слід мати на увазі, що ніколи
і ніким не піддавався сумніву факт вигідності обміну досвідом і його вивчення.
Правда не слід забувати, що "перехресне запилення" (M. Smith)
плідно не для будь-якого підприємства. Тому необхідність проведення
бенчмаркінгу повинна бути доведена.
Таким
чином, користь бенчмаркінгу полягає в тому, що виробничі і
маркетингові функції стають найбільш керованими, коли досліджуються і
впроваджуються на своєму підприємстві кращі методи і технології інших, не
власних підприємств або галузей. Це може призводити до прибуткового
підприємництва з високою економічністю, створенню корисної конкуренції і
задоволенню потреб покупців.
Бенчмаркінг
стає мистецтвом виявлення того, що інші роблять краще нас і вивчення,
удосконалення і застосування їхніх методів роботи.
Процес
еволюції бенчмаркінгу аналогічний класичної моделі "переходу від
мистецтва до науки ".
Як
показано перше покоління бенчмаркінгу інтерпретується як реінжиніринг або
ретроспективний аналіз продукту.
Друге
покоління, бенчмаркінг конкурентоспроможності розвивається як наука в 1976-1986
рр.., завдяки діяльності фірми Ксерокс.
Третє
покоління бенчмаркінгу розвивається в період 1982-1986 рр.., коли
підприємства-лідери якості з'ясовують можливість повчитися більш просто у
підприємств поза ними сектору чи галузі. чим досліджуючи конкурентів.
Четверте
покоління бенчмаркінгу - це стратегічний бенчмаркінг, який
розглядається як систематичний процес, спрямований на оцінку
альтернатив, реалізацію стратегій і удосконалення характеристик
продуктивності на основі вивчення успішних стратегій зовнішніх підприємств
партнерів.
П'яте
покоління - глобальний бенчмаркінг розглядається майбутнім інструментом
організації міжнародних обмінів з урахуванням культури і національних процесів
організації виробництва.
Існує
багато видів бенчмаркінгу [8, 130]:
Внутрішній
бенчмаркінг - бенчмаркінг процесу, що здійснюється всередині організації,
зіставляючи характеристики виробничих одиниць, схожих з аналогічними
процесами.
Бенчмаркінг
конкурентоспроможності - вимірювання характеристики підприємства і її зіставлення
з характеристикою конкурентів; дослідження специфічних продуктів, можливостей
процесу або адміністративних методів підприємств-конкурентів.
Функціональний
бенчмаркінг - бенчмаркінг процесу, який порівнює певну функцію
двох або більше організацій в тому ж секторі.
Бенчмаркінг
процесу - діяльність по зміні визначених показників і
функціональності для їх зіставлення з підприємствами, характеристика яких
є досконалою в аналогічних процесах.
Глобальний
бенчмаркінг - розширення стратегічного бенчмаркінгу, що включає також
асоціативний бенчмаркінг.
Загальний
бенчмаркінг - бенчмаркінг процесу, який порівнює певну функцію
двох або більше організацій незалежно від сектора.
Бенчмаркінг
витрат.
Бенчмаркінг
характеристики.
Бенчмаркінг
клієнта.
Стратегічний
бенчмаркінг, охарактеризований вище.
Оперативний
бенчмаркінг.
Асоціативний
бенчмаркінг - бенчмаркінг, що проводиться організаціями, що перебувають у вузькому
бенчмаркінговом альянсі. Протокол цієї кооперації міститься в Кодексі
поведінки бенчмаркінгу.
Визначивши
головний зміст бенчмаркінгу розглянемо принципи, об'єкти дослідження,
основні правила аналізу та етапи процесу бенмаркінга, основні джерела
інформації, контроль в системі бенчмаркінгу, а також підходи до навчання на
основі бенчмаркінгу.
Фактори
успіху, які визначають цей процес, можна класифікувати таким
так:
"Жорсткі"
(об'єктивні) чинники:
визначення
чітких меж проекту;
точне
планування часу;
дотримання
стандартів якості;
прийняття
до уваги бюджетних обмежень;
"М'які"
(суб'єктивні) чинники:
хороший
клімат для співпраці;
позитивний
настрій - орієнтація на досягнення результату;
усвідомлення
важливості якості;
зацікавленість;
творчий
підхід;
етика
підприємництва (аналіз переваги - це не промислове шпигунство).
Ця
концепція є допоміжним засобом для збору інформації, що вимагається
підприємству, щоб постійно покращувати продуктивність і якість і бути
попереду конкурентів. Аналіз переваги використовується як важіль, щоб зламати
закостенілу структуру підприємництва, орієнтуючись, наприклад, на кращі
результати інших підприємств.
Аналіз
переваги - це погляд на внутрішні функції, діяльність і досвід з
наступною метою:
визначити
кращі результати;
проаналізувати
свою роботу;
виявити
недоліки у функціонуванні;
усунути
слабкі місця;
створити
мотивацію до постійного покращення.
цілепокладання.
Щоб підприємство було успішним і відчувало себе таким в оточенні
безлічі супротивників і посилення конкурентної боротьби, підрозділи
організації повинні піддаватися конкуренції, щоб мати можливість підвищити
продуктивність праці. Отже, загальна мета звучить так:
"Постійне забезпечення виживання підприємства з метою створення
купівельної корисності, що перевищує витрати на її виробництво ".
Таким
чином, існує можливість виявити, проаналізувати і усунути слабкі
місця на своєму підприємстві. Таке визначення свого рівня у порівнянні з
конкурентами можна застосувати практично до всього: починаючи з базових
покупців, як, наприклад, товарообіг на одного працівника, і до
задоволеності покупця.
Приклад
з практики: в 80-і роки концерн "Ксерокс" став шукати причини різкої
втрати своєї частки ринку копіювальних апаратів. Причина була швидко знайдена.
Один японський виробник запропонував копіювальний апарат, рівноцінний за
функцій і продуктивності того, що випускає "Ксерокс, але значно
дешевший у витратах виробництва. "Ксерокс" послав свого
фахівця, щоб той ретельно вивчив досвід, товар і матеріал
японського конкурента. Результат після запуску у виробництво: на базі
отриманих знань можна було, крім іншого, знизити витрати виробництва на
50%, а час на розробку товару - на 66%.
Отже,
аналіз переваги:
безпосередньо
націлений на підвищення оперативної/стратегічної продуктивності
підприємства;
веде
до орієнтації культури підприємницької діяльності на такі цінності, як
здатність до навчання, підвищення свого власного потенціалу і досягнень,
що в свою чергу, є поштовхом для процесу розвитку.
Успішність
підприємства можна розуміти як функцію від "купівельної корисності"
і "продуктивності".
Першорядні
мети аналізу переваги не пов'язані зі "слабкими" суб'єктивними
факторами на підприємстві, так як трудові відносини в
підприємництво є вторинними, підпорядковані цілям, а отже, не займають
центральне положення в аналізі. Аналіз завжди відштовхується від точки зору
покупця.
Крім
того, ця концепція встановлює рівновагу між стабільністю і відновленням.
Вона показує, як інші організації ефективно здійснюють свої права і
функції. Звідси випливають ті цілі, які визначають, що необхідно виправити,
а що - збережено.
Дослідження
декількох галузей, проведене Університетом Ерланген-Нюрнберг, виявило,
які ж цілі переслідують німецькі підприємства за допомогою інструментарію аналізу
переваги [130]:
поліпшити
позицію по відношенню до конкурентів - 28%;
знизити
витрати - 26%;
зміцнити
конкурентну позицію - 12%;
підвищити
ступінь задоволеності покупців - 12%;
збільшити
ефективність - 9%;
визначити
слабкі місця процесу - 7%;
розробити
новий ідеї - 5%;
поліпшити
організацію - 5%.
Об'єкт
дослідження. Вибір об'єктів дослідження визначається самим підприємством і його
співробітниками. Аналіз виробництва можна застосувати до товарів, послуг, функцій,
стратегіям, процесам і т.д.
Якщо
мова йде про стратегічні питання, то необхідно з'ясувати, які фактори
особливо важливі для реалізації конкурентних переваг, встановити критерії
вимірювання, повністю описують ці чинники, і виділити фірми, явно
домагаються найкращих результатів у цьому секторі. Слідом за цим потрібно знайти ті
методи, які призводять до найкращих результатів. Так, наприклад, для друкарні
може бути цікаво дізнатися, як в інших галузях стратегії готують і
здійснюють охорону навколишнього середовища або заходи зі зв'язків з
громадськістю.
Види
аналізу. З аналітичної точки зору розрізняють три основних типи аналізу:
внутрішній
аналіз переваги відноситься до порівнянь всередині організацій, наприклад, між
відділами, підрозділами або товарними групами;
зовнішній
аналіз переваги порівнює подібні види діяльності в різних областях,
наприклад, між конкурентами або колегами, які працюють на різних ринках;
функціональний
аналіз переваги - це третій і, ймовірно, найцікавіша різновид.
Тут порівнюють схожі функції або процеси в різних галузях.
Ідея
полягає в тому, щоб шукати найкращі результати скрізь, де вони зустрічаються.
Рішення друкарні про вибір одного з цих трьох варіантів залежить в кінцевому
рахунку від реальної ситуації і від того, де можна знайти для неї кращий зразок
для наслідування.
Можливості
практичного застосування цієї концепції в систематичній формі наочно
відображає табл. 15.
Основні
правила. Крім необхідності здійснити проект з аналізу переваги
планомірно і крок за кроком, слід також обов'язково дотримуватися наступних
правила:
керівники
підприємства повинні бути поглинені ідеєю аналізу переваги;
співробітники
повинні бути проінформовані про цілі і необхідність проекту;
робоча
програма повинна мати просту, покрокову і зрозумілу структуру;
хід
проекту повинен бути детально задокументовано.
Таблиця
15 Види аналізу переваги
Види
Об'єкти дослідження
Можливі партнери
Внутрішній
галузі промисловості;
оптимізація результатів;
продуктивність, віднесена
до основних фондів і чисельності співробітників.
Підприємства, що зіставляють
показники балансу
Еталонні підприємства
поліграфічної промисловості
Підприємства, що зіставляють
показники балансу
Зовнішній
зниження ризику за борговими
зобов'язаннями;
впровадження системи планування
і управління виробництвом;
встановлення графіка роботи /
гнучкість;
навчання зовнішнього обслуговування;
впровадження стандартів ІСО,
починаючи з 9000 і далі;
оптимізація політики закупівель;
зменшення викиду стічних вод;
використання зовнішніх
постачальників (замість виробництва на даному підприємстві);
розвиток організації;
введення бригадного методу
роботи;
підвищення ефективності
рекламних заходів безпосередньо серед споживачів;
розподіл обов'язків між
співробітниками;
зниження частки простою;
поліпшення післяпродажного
обслуговування;
ефективне оформлення покупок,
здійснюване по телефону
створення єдиної комп'ютерної мережі
з покупцями;
цифрове кодування
початковій стадії.
Клієнти та постачальники, а також
підприємства інших галузей, з якими можна познайомитися на конгресах і
семінарах
Функціональний
система розрахунків;
облік витрат на охорону
навколишнього середовища;
контроль за термінами виконання
робіт;
організація транспортного
господарства;
поліпшення процесу виписки
рахунків-фактур;
розгляд претензій;
складання екологічного
балансу.
Еталонні підприємства;
Целюлозно-паперова
промисловість, виробники фарб;
Покупці та постачальники
Постачальники;
Покупці та постачальники;
Підприємства з надання послуг
інших галузей.
Дотримання
такого способу дій тому має таке велике значення, що аналіз
переваги часто ініціює важливі, а іноді навіть драматичні зміни на
підприємстві.
Навіть
коли ці процеси в принципі вигідні, вони завжди приносять із собою деяке
занепокоєння або опір.
Часто
мова не йде про те, щоб запровадити нову організаційну модель - самі
співробітники та керівники підприємства стають метою заходів щодо зміни
структури.
Крім
того, аналіз переваги дає інноваційні імпульси для процесу розробки
нових методів роботи. І при цьому відбувається не реформа, а революція, яка
створює нові організації - підприємства, яким до снаги вимоги
конкуренції. Велике значення для отримання здатності перемагати в
конкурентній боротьбі має знання особливих правил гри і умов у своїй галузі.
Незважаючи на це, можна виділити деякі загальні фактори успіху, які діють
незалежно від конкретної галузі і характеризують першокласне підприємство:
орієнтація
на досягнення результату;
увагу
до витрат;
орієнтація
на покупців і купівельну корисність;
контакти
з постачальником;
підвищення
якості та продуктивності;
використання
сучасних технологій;
концентрація
на основній діяльності;
Етапи
процесу бенчмаркінгу. Процес бенчмаркінгу можна розбити на п'ять фаз:
1.
Визначення об'єкта аналізу переваги. Тут потрібно встановити ті об'єкти
підприємства поліграфічної промисловості, які можна досліджувати при
допомогою аналізу виробництва.
Існує
можливість критично переглянути організацію в цілому або її окремі
складові частини. Більше того, треба вирішити, чи проводити аналіз переваги з
внутрішньої чи зовнішньої точки зору, наприклад, з позиції сприйняття покупця.
Далі,
цей інструмент може знайти застосування при аналізі товарів, контрольних
показників обсягу продажів, орієнтації клієнтів і т.д. В принципі немає ніяких
застосування обмежень, крім тих, які випливають з потреб покупця і
вимог самого підприємства.
2.
Виявлення партнерів з аналізу переваги. Визначивши цілі, слід почати
пошук кращих підприємств. Відповідні партнери повинні бути не тільки
першокласними самі по собі, а й мати по можливості високий ступінь
порівнянності з власною компанією. Цей процес включає наступні кроки:
побіжний
огляд (від англійського слова "to skim" - побіжно прочитувати, пробігти
очима).
На
цій стадії здійснюють поверхневий огляд наявних джерел інформації, а
також збирають вже доступні дані.
приведення
в порядок (від англійського слова "to trim" - обробляти, шліфувати,
приводити в порядок)
В
цій фазі, беручи до уваги подальшу інформацію, детально описують
наявні до цього моменту відомості.
вибір
найкращих (від англійського слова "to cream" - знімати вершки)
На
цій стадії процесу вибирають партнерів, яких визнали придатними.
В
Як джерела інформації пропонуються:
звіти
про діяльність фірм;
журнали,
книги, бази даних;
перелік
підприємств;
ділові
зв'язку;
консалтингові
компанії;
спеціалізовані
конференції, семінари, ярмарки;
спілки,
дослідні установи і т.д.
спеціалісти;
маркетингові
клуби;
співробітники
різних комісій;
участь
у наглядових радах.
3.
Збір інформації. Ця фаза включає не тільки збирання якісних даних, але й
вивчення/опис змісту праці, процесів або факторів, які пояснюють
продуктивність.
Збір
інформації включає наступні підзадачі:
концепція
листів опитування, яка містить визначення та пояснення;
підбір
інформації про власне підприємство (сильні і слабкі сторони);
збір
фактів про партнера з аналізу переваги;
використання
додаткових джерел;
документальне
оформлення інформації;
перевірка
наявних даних, щоб гарантувати їх визнання і схвалення
відповідальності керівними працівниками, як на своєму підприємстві, так і у
партнерів з аналізу переваги.
4.
Аналіз інформації. Цей крок висуває найвищі вимоги до творчих і
аналітичним здібностям беруть участь у процесі аналізу переваги.
Аналізувати означає не тільки усвідомлювати подібності та відмінності, але й розуміти
взаємозв'язку.
Крім
того, треба виявити впливу, які можуть ускладнити порівняння та
фальсифікувати результати. Тут можна запропонувати наступний спосіб дій:
упорядкування
і зіставлення отриманих даних;
контроль
якості інформаційних матеріалів;
спостереження
за що роблять вплив факторами, які можуть спотворити порівняння;
виявлення
недоліків у роботі в порівнянні з кращими методами; розуміння лежать в
основі причин, що пояснюють існування недоліків;
проведення
аналізу, за допомогою якого можна вибрати між виготовленням за рахунок
власних ресурсів і постачанням з боку при сумнівах щодо
деяких підрозділів або процесів (аналіз "виготовлення або
покупка ").
5.
Цілеспрямоване проведення в життя отриманих відомостей. П'ята стадія включає
в себе не тільки впровадження розроблених можливостей покращення, а й
подальший розвиток організації підприємства, щоб протистояти очікуваннями в
майбутньому викликам.
Мова
йде про те, щоб копіювати досягнення кращих підприємств, навпаки, вони
повинні служити стимулом для подальшого інноваційного розвитку власної
організаційної структури - інакше аналіз переваги виллється в стратегію
переможеного. Виявлений потенціал для поліпшення потрібно реалізовувати
за допомогою конкретних заходів. При цьому слід запитати себе, уживаються
Чи отримані дані зі звичайним плануванням або необхідна докорінна
переорієнтація.
Таке
цілеспрямоване інноваційне впровадження означає:
роздуми
про наслідки аналізу переваги;
подання
звіту про результати зацікавленим особам;
виявлення
можливостей поліпшення;
ув'язка
зі звичайним планом робіт підприємства;
розробка
плану введення необхідних змін;
впровадження
плану в життя;
розуміння
аналізу переваги як безперервного процесу;
використання
результатів для подальшого інноваційного розвитку.
8.
Контроль за процесом і повторення аналізу. Контроль за процесом при впровадженні
результатів аналізу відбувається в двох площинах: по-перше, можна стежити за
розвитком встановлених оціночних показників результатів роботи підприємств і,
по-друге, необхідно перевіряти досягнення проміжних цілей і дотримання
планів щодо ресурсів і термінів.
Методи
і процеси піддаються постійним змінам. Те, що ще недавно було
найкращим досягненням, незабаром стане стандартом або навіть опуститься нижче цього.
Тому треба регулярно перевіряти, чи мають ще силу виявлені найкращі
показники. Отже, аналіз переваги - це не одноразова
дію він повинен бути формально встановлений на підприємстві в якості функції.
Як правило, витрати на аналіз переваги після його впровадження значно
знижуються:
співробітники
перейнялися довірою до такого інструменту, як аналіз переваги;
були
зав'язані контакти з порівнюємо підприємствами, які можна підтримувати
за допомогою регулярного обміну. При цьому треба тільки стежити, чи не спливли нові
кращі підприємства;
відомі
важливі джерела інформації, вже існує база даних, яку потрібно тільки
поповнювати.
Передумовою
оптимального використання цих досвідчених даних є деталізоване і
систематичне документування всіх колишніх відомостей з аналізу
переваги.
9.
Практичний приклад. Як "Ксерокс" поліпшив збут за допомогою аналізу
переваги відпустку товарами в управлінні запасами.
Відділ
"Комерційна логістика і збут" в "Ксерокс" аж до
початку 80-х років міг підвищувати свою продуктивність щорічно тільки на 3-5%.
Цього виявилося замало, щоб залишатися конкурентоспроможними з точки
зору цін на ринку копіювальних апаратів.
Керівники
збутових центрів з'ясували, що найслабшою ланкою в логістичної ланцюга є
етап від надходження товарів на склад готової продукції до їхнього відправлення. З метою
ліквідації цього вузького місця на початку 1981 року одному з працівників доручили
пошук відповідного партнера для порівняння, але не з конкурентів.
Цей
працівник використовував у своїх пошуках спеціалізовані журнали, а також
галузеві спілки та консалтингові компанії, поки не натрапив на фірму
"Л. Л. Бін", постачальника спортивних товарів. Це підприємство було
відомо своєю системою управління запасами, розробленої за допомогою гуртків
якості. Одночасно було виявлено велику схожість з "Ксерокс",
тому що "Л. Л. Бін" також мав потребу в системі управління запасами і збуту
для дуже різнорідних з точки зору форми, маси і розміру товарів.
Відвідування
делегації "Ксерокс" у складі трьох осіб фірми "Л. Л. Бін"
і порівняння таких оціночних показників роботи, як "число замовлень на
людино-день "," кількість виробів у штуках на людино-день "
і, в першу чергу, "число ходок на людино-день" розкрили
вражаючу різницю ( "ходка" описує шлях до контейнера):
"Л. Л. Бін" перевершив фірму "Ксерокс" в три рази в
показником "кількість ходок на людино-день".
В
Як головну причину можна було виділити набагато більшу кількість видів робіт,
керованих комп'ютером, на підприємстві "Л. Л. Бін". Так, наприклад,
розміщення товарів, а, відповідно, і поточна сортування і відпустку товарів по
замовленнями, проводилися в залежності від швидкості обороту, щоб зменшити шлях
переміщення продукції.
Позитивний
досвід привів до подальших проектів у сфері комерційної логістики та збуту, де
партнерами в порівнянні, серед інших, стали оптова фармацевтична фірма і
виробник побутових приладів. Великий успіх аналізу переваги в
"Ксерокс" знайшов своє відображення у підвищенні щорічного приросту
продуктивності на 10% у наступні роки. З них 3-5% пояснюється аналізом
переваги.
Навчання
за допомогою аналізу переваги. Аналіз переваги привертає увагу
людей в організації до того, що лежить в основі індивідуального та колективного
успіху, а саме безпосередньо до функціонування підприємства. При цьому все в
цілому повинно підтримуватися паралельно протікають процесів навчання.
Аналіз
переваги - це метод, за допомогою якого імітуються вдалі зразки
поведінки. Він призводить до "навчається організації". Така організація
вимагає запису та впровадження успішних методів дії на підприємстві. У кінцевому
рахунку, саме про це і йдеться в аналізі переваги і в навчанні при
допомогою аналізу переваги.
Підвищення
кваліфікації керівних працівників. Навчальні ефекти аналізу переваги
можуть бути використані безпосередньо для підвищення кваліфікації персоналу.
Співробітники стають більш уважними і зацікавленими, коли вони можуть
зв'язати впізнаним конкретно зі своїми завданнями і щоденною роботою. Таким
чином, підвищення кваліфікації керівників може відбуватися прямо на
робочому місці.
Аналіз
переваги з точки зору роботодавців веде до того позитивного ефекту,
що більше не заохочуються прагнення окремих працівників як можна більше
підвищувати свою кваліфікацію тільки для своїх цілей, а навпаки, в центрі
уваги опиняються завдання підприємства. Це може зробити свій внесок у вирішення
класичної проблеми планування персоналу, яка полягає в тому, щоб
відшукати і впровадити такі методи підвищення кваліфікації персоналу, які
приносять більше користі підприємству, що працюють на ньому окремим особам.
Як
вже згадувалося, на практиці необхідно піддавати сумніву користь різних
програм підвищення кваліфікації керівних кадрів. Підприємства часто знаходяться
в повному невіданні щодо їх цінності. Нечисленні емпіричні
дослідження в цій області вказують швидше на протилежний бажаному
результат: користь підприємству незначна порівняно з користю для
кандидатів на перепідготовку.
Те,
що тут названо навчанням за допомогою аналізу переваги, - це спроба
пов'язати підвищення кваліфікації та перепідготовку керівних працівників з
потребами підприємства. Тому ці заходи повинні приносити безпосередню
користь підприємству. Систематичне підключення навчання та теорії, з одного
боку, з функціонуванням і завдань підприємства, з іншого боку, веде до
тому, що роботодавець отримує набагато більше користі для себе із заходів
з підвищення кваліфікації.
Навчання
за допомогою аналізу переваги - фази процесу. Якщо пов'язувати аналіз
переваги з підвищенням кваліфікації керівників та перепідготовку, то
можна виділити 6 фаз навчання:
Мати
волю і мужність, щоб усвідомити наявність проблеми.
Виявити,
що відомо по темі і від кого.
Отримати
інформацію і увібрати в себе знання.
Закріпити
нові знання.
Зафіксувати
вдалі способи дій і постійно поліпшувати роботу підприємства.
Тренувати
здібності: знову використовувати набуті знання.
Мета
процесу навчання, пов'язаного з маркетингом, полягає не в тому, щоб
одноразово прочитати лекцію. Навпаки, має бути створена атмосфера,
яка винагороджує безперервне навчання і веде до більш високої
продуктивності праці і кращих результатів.
Розглянемо
більш детально ці фази навчання.
1.
Мати волю і мужність, щоб усвідомити наявність проблеми.
Часто
готовність до змін у працівників та керівної ланки незначна. Це
особливо вірно для тих підрозділів організації, результати роботи яких не
визначаються на рахунок прибутків і збитків. Іноді ці підрозділи намагаються
довести свою значимість і престиж за допомогою структури штатного розкладу
або кількості співробітників у платіжній відомості на видачу зарплати, а не
за допомогою свого внеску у спільну справу. У них немає підстав ставити під питання
свій розпорядок роботи, та й інші теж цього не роблять. Вони знають, що дуже
небезпечно піддавати свої процеси силам вільного ринку. Однак продуктивність
таких підрозділлений може бути оцінена порівнянням з аналогічною діяльністю
на інших підприємствах. Слід ініціювати переоцінку цих підрозділів
підприємства. Зміни в організаційній культурі призводять до того, що
керівники відділів отримують позитивні результати, виявляючи схожі
процеси у зовнішньому середовищі, проводячи порівняння і беручи пов'язані з цим
наслідки.
Менеджери
підприємства повинні пробуджувати готовність і бажання проводити такі порівняння і
сприяти їм з тим, щоб могла виникнути описана культура підприємництва.
2.
Виявити, що відомо по темі і від кого.
Коли
підприємство наважується показати собі і всьому світові, що неможливо бути
"майстром світового класу" у всіх областях, тоді виникає
необхідність наступного кроку в пошуку нових знань. Однак активний пошук
нових знань не є само собою зрозуміле в сучасних організаціях.
В
цілому - це справа бажання і віри в себе. Але таку ж важливість має питання, де
можна знайти власну інформацію і яка точно інформація повинна бути
отримано. Необов'язково, що аналіз переваги надасть краще рішення.
Дуже можливо, що існують більш зручні альтернативи отримання інформації.
Головне
в аналізі переваги полягає в тому, що він допомагає скинути шори.
Виникає сприйнятливість та відкритість по відношенню до нових знань з
інформаційних джерел зовнішнього середовища. Коли є мотивація і коли
співробітники подолали свій страх показати слабкі сторони, складається ситуація,
при якій можуть виникнути нові знання і представлення. Збір інформації та
наступна за ним подальша переробка її у знання повинні часто проходити
поза межами нормального робочого часу. Читання спеціальних статей і книг
має представляти собою щось природне для працівників, які
заробляють гроші своїми знаннями.
3.
Отримати інформацію і увібрати в себе знання.
Назвемо
переробку інформації знанням. Перетворення інформації в знаннях
має на увазі, що право інтерпретації (свого різдва) передано від
відправника до одержувача. Переробка даних у знання йде таким чином, щоб
людина могла потім витягнути з цих даних користь. Одержувач аналізує і
переробляє масив інформації і дізнається, як у різних умовах можуть
використовуватися елементи інформації з метою стимулювання процесів зміни і
підвищення продуктивності.
4.
Впровадження та спільне проведення дослідів, щоб зміцнити знання.
Впровадження
і спільне проведення дослідів означає, що нові уявлення піддаються
інтегративних процесів і внаслідок цього переймають як випробуваний і
успішний образ дій. Цікавість одержувача інформації розбуджений і
досягає тієї точки, після якої він хоче просуватися все далі. Знову і
знову задається питання: чому? чому? чому? Впровадження нових знань і
взаємодія з їх постачальниками веде до готовності і бажанням діяти. У
цьому сенсі знання необхідно дальш
