Компетенції та їх роль в системі управління персоналом

Олена Бескінская

Існує безліч законів бізнесу. Але один з них перевірений практикою неодноразово - це загальновідоме правило Парето: «Всього лише 20% співробітників приносять 80% прибутку компанії ». АЛЕ! Мова йде про ефективні співробітників. Високих результатів вони домагаються за рахунок певних аспектів своєї поведінки, ділових якостей і навичок. Ці поведінкові патерни і називаються компетенціями. Сформулювавши для кожного рівня управління та функціоналу компанії ключові компетенції, можна побудувати ефективну систему управління персоналом, об'єднавши навколо них всі кадрові програми.

Для оцінки співробітників використовуються різні критерії: мотивація, рівень професійних знань, ефективність і т. д.

Один з найбільш поширених методів - оцінка рівня розвитку необхідних для роботи навичок, ефективності поведінки співробітників, так звана оцінка компетенцій. Ця технологія надає найбільш широкі можливості для використання її результатів у різних кадрових програмах і для управління персоналом в цілому.

Отже, що ж таке компетенції?

Спочатку розглянемо ситуацію, що виникла між постійним клієнтом однієї ІТ-компанії та менеджером з продажу. Відносини з клієнтом вже встановлені, він довіряє думку експертів компанії і головним у співпраці з компанією вважає відкритість інформації і чесність. Одного разу клієнт попросив у менеджера рішення по суміжній непрофільної проблеми, в якій дана компанія не була експертом. Співробітник, замість того щоб відкрито сказати про те, що це питання не є профільним для компанії і порекомендувати кого-то другого для співпраці, поступив по-іншому. Він підготував пропозицію, абсолютно неконкурентоспроможне - з сильно завищеними цінами, тривалістю термінів, з непрофесійними результатами і завданнями.

У надії, що така пропозиція не викличе інтересу у клієнта, він відправив його йому. Однак клієнт вирішив перевірити це рішення з точки зору аналогів на ринку і був украй розсерджений тим, що компанія, якій він довіряв, підготувала для нього настільки «оманливе й раніше. Він вирішив, що й раніше вона діяла так само, і пропоновані нею рішення були такими ж нечесними. У результаті клієнт був втрачений для компанії назавжди.

Наведений приклад - приватна прояв компетенції, причому негативне. Саме поведінка співробітника, що приводить до успіху, і називається компетенцією. Як правило, компетенція містить у собі тільки один з аспектів ефективного поведінки. Для того щоб відобразити всі аспекти, створюють модель компетенцій - набір з 8-10 компетенцій, що містить необхідну і достатню кількість ефективних патернів поведінки.

У компетенції також можуть бути включені мотиваційні аспекти, особисті якості та навички, необхідні співробітникам для досягнення успіху у своїй роботі.

У розглянутому прикладі такі дії, як «підготовка оманливого пропозиції », належать до сфери особистих якостей, а« ігнорування індивідуальних особливостей клієнта »- до навичок спілкування з клієнтами. Співробітник не зміг знайти відповідних слів для клієнта (що могло б належати до компетенції «Ефективна комунікація»). Якби співробітник діяв інакше, то такі аспекти, як «сказав клієнту чесно, що це питання не в сфері компетенції компанії », ставився б до компетенції« Чесність », а «порекомендував клієнту компанію-спеціаліста в цій галузі» - до компетенції «Експерт» або «Консультант».

Важливо зазначити, що компетенції тісно пов'язані з завданнями бізнесу і тієї посади, до якої вони належать. Таким чином, реалізується наступна логіка: ефективне поведінка - успішна реалізація задачі посади - досягнення цілей бізнесу. Саме тому при формуванні моделі компетенцій велику увагу приділяється дослідженню стратегічних цілей компанії: з метою закласти в моделі поведінки ті аспекти, які будуть затребувані в перспективі.

Які існують компетенції?

рівневі компетенції відображають ефективне поведінку, необхідне для того чи іншого рівня управління: фахівця, лінійного менеджера або топ-менеджера компанії. Погодьтеся, що завдання у кожному державному рівні різні, і компетенції, що визначають ефективність виконання цих завдань, також будуть відрізнятися. Наприклад, для фахівців, чиї функції пов'язані в основному з безпосередньою професійної діяльністю виконавців (наприклад, інженерів, монтажників, програмістів), будуть важливі такі компетенції, як «Старанність», «Націленість на результат», «Орієнтація на якість ».

А для топ-менеджерів, у чиї завдання входить довгострокове планування, важливою компетенцією може стати «Стратегічне планування».

Функціональні компетенції відносяться до певної професійної області в компанії або сегменті ринку. Так, для фахівців у галузі продажів або закупівель важливою є компетенція «Комерційний підхід», яка містить такі аспекти, як «Орієнтація на отримання вигоди, прорахунок комерційної вигоди». Sales-ам необхідна компетенція «Техніка продажів», що включає в себе навички аргументації, уміння демонструвати вигоди від операції, виявляти потреби клієнта за допомогою спеціальних питань. ІТ-консультанти повинні володіти компетенцією «Основи консультування», припускає вміння задавати відкриті питання, з'ясовувати вимоги клієнтів, пропонувати відповідні рішення і демонструвати експертну позицію.

Корпоративні компетенції можуть прямо не впливати на успішність, але саме вони багато в чому визначають корпоративну культуру організації. Наприклад, «Інновативність» - генерування співробітниками ідей і застосування нових технологій в роботі (якщо одна з цінностей компанії - інновації). Або «Чесність» - готовність співробітників чесно говорити про виникаючі проблеми, помилки і труднощі, не чекаючи, поки їх про це запитають.

Корпоративні компетенції - відображення цінностей компанії, зокрема, цінностей і принципів її керівників.

Як розробляються компетенції?

Основним принципом при розробці компетенцій є збір інформації про поведінку співробітників в тій чи іншій ситуації.

Це відбувається на першому етапі за допомогою спеціальних методів - Інтерв'ю, аналізу роботи, комп'ютерних програм. Зібравши ці дані, кадровий консультант аналізує їх з точки зору виділення конкретних поведінкових проявів, то є ставить одне й те саме запитання: «Що саме в цій ситуації робив співробітник?» і отримує набір поведінкових індикаторів. Наприклад, у вже розглянутому нами прикладі такими індикаторами будуть: «Сказав неправду», «Підготував помилкове пропозиція» або «Порекомендував фахівця».

Завдання другого етапу - скомпонувати всі індикатори за змістом і виділити компетенції - стійкі цілісні поведінкові прояви.

Потім починається етап «причісування» компетенцій. Тут важливо дати компетенції назву, дати узагальнене визначення і сформувати рівне кількість позитивних і негативних індикаторів - тобто конкретних проявів компетенції. Тому що на етапі збору інформації консультанти отримували «живі» приклади, а в компетенції необхідно давати узагальнені описи, результатом спонтанного аналізу вищеописаної ситуації може стати наступна модель компетенцій для посади, до якої належить наш герой: «Чесність», «Ефективна комунікація», «Експерт».

Відзначимо, що модель компетенцій розробляється не для одного працівника, а для цілого функціоналу або рівня управління, що дозволяє використовувати одну й ту ж модель для великих груп співробітників.

Які компетенції потрібні фахівцям в області інформаційних технологій?

Для вищих керівників, головним завданням яких є управління бізнесом, необхідні всі компетенції, що відносяться до завдань управління, - «Стратегічне планування», «Розуміння бізнесу», «Комерційний підхід».

Досить часто на ІТ-ринку керівники компаній є одночасно і тими особами, які підтримують і розвивають відносини з клієнтами (іноді цю функцію виконують проектні менеджери). Для даних фахівців особливу увагу слід приділяти компетенції «Встановлення і підтримка відносин», яка включає в себе такі аспекти, як прояв інтересу до партнера, підтримка розмов на особисті теми, поздоровлення з особистими святами.

Керівники компаній можуть виконувати і роль провідних експертів, системних інженерів, тобто основних розробників рішення для клієнта. Для них, крім відмінних знань у своїй і суміжних областях, можуть бути важливі такі компетенції, як: «Націленість на саморозвиток» - постійне підтримання рівня своїх знань, навчання, відстеження нових технологій в своїй області; «Чіткість викладу» -- грамотне формулювання своїх пропозицій, як в усній, так і в письмовому вигляді, уміння ставити завдання виконавцям. З огляду на той факт, що найчастіше замовники не є професіоналами в області ІТ-рішень, цього фахівця доводиться «думати за клієнта »- передбачати його питання і ті аспекти, які клієнт не продумав. Така компетенція може називатися «Передбачливість» або бути частиною компетенції «Експерт».

Для фахівців, які здійснюють обслуговування користувачів усередині компаній (наприклад, системних адміністраторів), одним з показників ефективності роботи є задоволеність їх внутрішніх клієнтів (співробітників компанії, користуються ПК) обслуговуванням і взаємодією з системним адміністратором. Трапляється, що високопрофесійний ІТ-спеціаліст викликає невдоволення з боку інших співробітників. Скарги можуть бути наступні: «Надто повільний», «неговірким, «Бука», «Не вміє пояснити, в чому справа». Подібні претензії свідчать про те, що такі компетенції, як «Гнучкість», «Ефективна комунікація», у цього співробітника розвинуті не дуже добре. Але ж для користувачів часом не стільки важливі ті знання, якими володіє ІТ-спеціаліст, скільки його взаємини з колективом.

Однією з основних завдань оператора служби супроводу є первинна оцінка, класифікація та пріоритезація звернень. Від цього залежать і якість обслуговування клієнтів, і ефективність діяльності цієї служби. Необхідно враховувати, що здатність швидко оцінити проблему є практичним навичкам, і не будь-який ІТ-фахівець здатний впоратися з таким завданням. Для цього потрібні специфічні навички: вміння ефективно спілкуватися з людьми, швидко приймати решеніе1.

Для лінійних менеджерів та керівників проектів у проектних організаціях важливу роль відіграють навички управління проектами та організації роботи інших. Тут виявляються такі компетенції, як "Управління виконанням» - навички постановки завдань, контролю робіт підлеглих, надання їм зворотного зв'язку і розбір помилок, «Планування та організація» - навички складання планів-графіків, приоритезації завдань, тайм-менеджменту.

Як використовувати компетенції в управлінні персоналом?

На сьогоднішній день компетенції - найбільш універсальний інструмент для використання в кадрових програмах. Наприклад, за допомогою спеціальних методів (про них піде мова в наступних статтях) можна оцінити ефективність поведінки того чи іншого працівника. Маючи на руках інформацію про ступінь розвитку у того чи іншого працівника, можна скласти для кожного з них програми особистого розвитку, а не відправляти на один і той самий тренінг співробітників з різними рівнями компетенцій. Крім того, наявність розроблених компетенцій дозволяє більш чітко формулювати технічне завдання на навчання для тренінгових компаній - вони будуть продумувати програму не «в цілому і загалом», а конкретно під ваші вимоги.

Наявність компетенцій - одна із складових частин програми управління за цілями. Ті компанії, які включають в цілі співробітника також мети з розвитку, вже відчули результати цього ефективного способу розвитку та мотивації.

Ступінь розвитку компетенцій може служити підставою для змінної або базової частини заробітних плат і застосування мотиваційних схем.

Безумовно, наявність компетенцій допомагає організувати підбір співробітників. Застосовуючи спеціальні нескладні техніки для оцінки ключових компетенцій вже на етапі співбесіди, ви зможете більш точково здійснювати відбір.

З чого почати?

Перш за все потрібно прийняти принципове рішення про те, який підхід до створення компетенцій використовувати.

В рамках управління персоналом існують два підходи до використання компаніями компетенцій: розробка власних корпоративних моделей або використання стандартних. Перевага останніх - відносна дешевизна, але при цьому втрачається найголовніше в компетенції - відображення конкретних вимог конкретної компанії.

Слід пам'ятати, що в кожній компанії компетенції мають різне «наповнення».

Однією з найпоширеніших компетенцій є «Відповідальність». Найважливіше і одночасно складне - наповнити її конкретним змістом, поведінковими проявами (а не абстрактними поняттями). Ось, наприклад, як могла б виглядати ця компетенція в одній з компаній виходячи з опису конкретної ситуації.

Інженер підприємства, перебуваючи у відрядженні з групою фахівців, не зміг налагодити дисципліну і дозволив своїм співробітникам випивати і, що найгірше, припустив, що це побачив замовник. У звітах керівнику проекту про інциденти - ні слова. У результаті замовник письмово зажадав видалити цих співробітників з об'єкту, а пізніше й зовсім розірвав контракт з фірмою.

У даному випадку компетенція «Відповідальність» могла б стати корпоративної і виявлятися на всіх рівнях. Для керівника вона в наступній формулюванні: «Дисциплінований. Докладає зусиль для підтримання дисципліни співробітників. Чесно повідомляє про виникають складнощі, ініціює їх вирішення ». Для рядових співробітників: «Виконує прийняті норми трудової дисципліни. Відповідально ставиться до дорученою завданням, якісно виконує обов'язки ».

Використовувати компетенції чи ні - вирішувати вам, але пам'ятайте: від цього залежить керованість вашою організацією.

Список літератури

1 Див: Тютюнник А. Організація обслуговування ІТ-користувачів в банку// Банківські технології. 2004. № 4.

Для підготовки даної роботи були використані матеріали з сайту http://www.connect.ru/