Корпоративний психоневролог - професія майбутнього?

Реферат статті The Neuroscience of Leadership з журналу Strategy + Business.

Науковий підхід

Керівник будь-якої по-справжньому сучасної компанії розуміє: тільки постійні зміни приведуть організацію до успіху. Але опір змінам серед співробітників було і залишається одним з головних факторів, які можуть провалити будь-які нововведення. Дослідження підтверджують, що людина змінюється дуже неохоче. Тільки одна з дев'яти пацієнтів, що перенесли коронарне шунтування, після операції починає вести більш здоровий спосіб життя, хоча кожен з них прекрасно знає, що від цього залежить його життя. У бізнесі відбувається те ж саме: навіть коли логічно співробітники розуміють користь майбутніх організаційних новацій, їм складно перебудуватися і почати вести себе по-новому.

Інтеграція досягнень психології і неврології останніх років допомагає зрозуміти причини опору змінам і знайти вихід. Успішні організаційні перетворення зможуть провести тільки ті керівники, які будуть враховувати вплив фізіології мозку на прийняття чи неприйняття людиною тих чи інших інновацій.

Зміни болючі

Організаційні зміни стикаються з непередбаченими труднощами, що викликаються фізіологічним дискомфортом. За обробку нової інформації відповідає робоча пам'ять - клітини, розташовані в предлобной частини кори головного мозку. Її діяльність супроводжується свідомими зусиллями людини - на відміну від діяльності нервових вузлів, що відповідають за рутинні операції, у виконанні яких людина може навіть не віддавати собі звіту. Нововведення замість звичних бізнес-процесів викликають у людини такий же стрес, як зміна машини з автоматичною коробкою передач на авто з механічною КПП або водіння за вулиці не з лівобічним, а з правостороннім рухом. Також інновації викликають фізіологічну реакцію мозку на так звані помилки -- невідповідності між сподіваннями і дійсністю. Ця реакція супроводжується підвищеною емоційністю і імпульсивністю і додатково забирає частину і без того обмежених ресурсів робочої пам'яті.

Біхевіоризм не працює

Багато моделей впливу на людську поведінку, що застосовуються сьогодні, мають у своїй основі біхевіоризм -- напрям у психології, приділяють особливу увагу стимулів і реакції на них. На думку біхевіористів, для кожної людини можна підібрати групу персональних стимулів, яка буде мотивувати його найкращим чином. На практиці це означає «політику батога і пряника». Однак останні дослідження показують, що в довгостроковій перспективі батіг і пряник неефективні. Можна карати працівника за прояви небажаної поведінки - наприклад, за запізнення. Це може змусити людину якийсь час демонструвати потрібне поведінка (не запізнюватися), але його увага все одно буде зосереджено на проблеми, що викликали запізнення, а не на роботі. Можна, навпаки, заохочувати бажане поведінку - наприклад, прилюдно хвалити тих, хто приходить вчасно. Але така політика тільки викличе у спізнюються занепокоєння і, знову ж таки, закріпить їх увагу на власних проблемах, відволікаючи від роботи.

Гуманізм переоцінений

Інші методи впливу на поведінка базуються на гуманістичному, особистісно-орієнтованому підході. Відповідно до нього, кожної людини потрібно розглядати як окрему особистість, вникати в його конкретні проблеми і установки і сприяти його самоактуалізації, виявляючи та розвиваючи його дійсні потреби і таланти. Однак на практиці часу на повноцінні заняття з кожним співробітником часто не вистачає, та й бажаний результат не гарантований - справжня самоактуалізація може взагалі привести людину до рішення кинути поточну роботу. Керівництва з управління організаційними змінами, засновані на гуманістичному підході, припускають, що якщо людині коректно пояснити, в чому його поведінка неправильно, і створити сприятливі умови для розвитку, він автоматично зміниться. Але мозок дорослої людини може зреагувати, як дворічна дитина: скажіть йому, що робити, і він автоматично відповість: «Ні!» Мозок прагне до самостійного формування моделей поведінки - самостійно вироблене рішення викликає навіть викид адреналіну. Тому більш ефективно не пропонувати людям готові рішення, а ставити запитання, на які вони самі повинні знайти відповіді. Однак співробітники інстинктивно відчувають, коли їх намагаються підвести до певних висновків, і чинять опір, якщо їх змушують прийняти «правильні» рішення.

Потрібен інсайт!

Отже, ні біхевіоризм, ні особистісно-орієнтований гуманістичний підхід не забезпечують довгострокових змін у поведінці співробітників, навіть якщо ці зміни підуть очевидно їм на благо. Значить, потрібно шукати в інших напрямках. Психологи з'ясували, що професіонали в різних областях - фінансисти, юристи, розробники, дизайнери, маркетологи - бачать світ по-різному в силу психологічних особливостей, зумовлених саме родом діяльності. Потім учені зрозуміли, що на сприйняття людини в значній мірі впливає його псіхокарта (mental map), тобто його переконання, очікування і прагнення. Цей висновок підтверджується ефектом плацебо - якщо людині дати шматочок цукру і сказати, що це знеболююче, його больові відчуття дійсно знижуються. Людина відчуває те, що чекає випробувати. І проектує свої переконання на свою поведінку. Оператор служби підтримки, що сприймає клієнтів як нерозумних дітей, яким потрібна допомога, буде бачити в їх зверненнях лише скарги. А інший оператор, який розглядає тих же клієнтів як експертів, висловлюють свою думку про продукцію, сприйме їх повідомлення як рекомендації з вдосконалення цієї продукції.

Вплив псіхокарти на поведінку означає, що для зміни поведінки потрібен інсайт. Масштабне зміна поведінки вимагає настільки ж серйозних змін у світогляді. А для того щоб вони відбулися, потрібно якась подія, яке спровокувало б людини швидко і значно змінити своє ставлення до подій. Неврологи, що вивчали процеси головного мозку в момент інсайта, з'ясували, що в мозку при цьому виникає комплекс нових взаємозв'язків, які задіяні додаткові ресурси і, таким чином, дозволяють подолати опір змінам.

Річ у фокусі

Для того, щоб спровокувати інсайт, потрібно направлено привертати увагу людей до проблеми. Найкращий спосіб уникнути опору організаційним змінам - зробити так, щоб ініціатива виходила від самих працівників. Керівник, який бажає безболісних змін, має розпізнавати, заохочувати і розвивати таку ініціативу. Цього можна досягти, фокусуючи і концентруючи увагу співробітників на нових ідеях в протягом деякого часу. При цьому, з огляду на обмеженість ресурсів робочої пам'яті людського мозку, невеликі «порції» нововведень сприймаються легше і проходять більш ефективно, ніж спроби одночасно засвоїти великий обсяг нової інформації.

фокусується не на небажаному звичному поведінці, а на виявленні та створення зразків нового, бажаного поводження, що відповідає ситуації, що змінилася. Згодом головний мозок сформує стійкі зв'язки, що визначають і закріплюють потрібний тип реакції на те, що відбувається. Не давайте вказівок - задавайте питання і стимулюйте інсайт. Пам'ятайте, що не будь-яке питання може бути стимулом. Якщо запитати співробітника, чому він не зробив те-то і це, його реакцією буде пошук причин, а не способів виправити ситуацію. Краще запитати, як ця людина думає поліпшити становище речей, тобто сконцентрувати його увагу на вирішенні а не на проблемі. Успішний приклад такого підходу - Springfield Remanufacturing Corporation, постійно фокусує увагу співробітників на фінансових показниках компанії. Ще один приклад - Toyota та її TPS (Toyota Production System), філософія, що привертає увагу кожного співробітника до усвідомлення того, що він робить і як це удосконалити. Це найкращий підхід для економіки знань, в якій людям платять за те, щоб вони думали, і для світу, що вимагає стрімких змін.

Реферат підготувала Світлана Шишкова, E-xecutive

Список літератури

Для підготовки даної роботи були використані матеріали з сайту http://www.e-xecutive.ru