Успіхи і ризики впровадження нових HR -систем

Павло Безручко

Будь-які інновації проходять важко?

Напевно, Вам не раз доводилося чути «страшні історії» про неуспішних нововведення. Блискуча за задумом реформа Столипіна не була реалізована .... Солідна компанія почала впроваджувати нові методи управління, але здалася під натиском проблем перехідного періоду ... Новий генеральний директор затіяв реорганізацію, але так і не зумів довести зміни до кінця ...

За даними Harvard Business Review, 70% нововведень у компаніях «Вмирають у дорозі» або не дають бажаного ефекту.

Поле інновацій схоже на поле битви, а іноді - на цвинтарі геніальних ідей ... Особливо гостро ця проблема стоїть у великих компаніях.

Чому всі спроби «героїв» змінити і поліпшити існуючий порядок речей незмінно наштовхуються на перешкоди, опір і нерозуміння?

Відповідь проста і складний одночасно: недостатньо запропонувати блискучу концепцію, створити план впровадження і написати наказ. Ці заходи, ймовірно, приносили б бажаний результат, будь ми всі влаштовані, як комп'ютери: завантажив інформацію - отримав результат. На жаль чи на щастя, ми влаштовані не так, як машини ...

Щоб задумані зміни втілилися в життя, крім добре складених документів впровадження нових систем та процесів вимагає особливого підходу, заснованого на розумінні того, як люди та компанії приймають нове.

Фактори ризику при впровадженні нових HR -систем

Нам, як консультантів по управління персоналом, доводиться брати участь у реалізації різноманітних проектів, пов'язаних з впровадженням нових HR-систем: мотивації, атестації, навчання, кадрового резерву і т.д. і т.п.

Ось найбільш часті причини виникнення проблем або загального неуспіху при впровадженні нових HR-систем (за нашими спостереженнями):

1. Кадрова служба (HR)

Відсутність ясного, чіткого і зрозумілого людям опису системи, що включає в себе: мета впровадження, зміст, роль і відповідальність зацікавлених сторін, документообіг, послідовність дій при реалізації і т.п.

«байстрюка» нової системи. Наприклад, нові компетенції або система мотивації існують, але не пройшли всіх обов'язкових для організації обговорень та погоджень. HR-служба, добре пам'ятаючи про стислі терміни і dead-lines, робить спробу впровадження ще до того, як система набула остаточну форму і законодавчу силу в організації.

Нова система не інтегрована (не додуманий), і тому входить у гострий конфлікт з вже існуючими та що функціонують у компанії системами. Наприклад, компанія вводить процедуру оцінки діяльності на основі КПЕ (ключові показники ефективності), у той час як розподіл преміального фонду, як і раніше залишається прерогативою керівника, що спирається на свою суб'єктивну думку, і ніяк не пов'язане з об'єктивними результатами роботи (КПЕ).

Заходи по впровадженню нової системи не продумані, а іноді і зовсім не передбачені на етапі розробки. Впровадження здійснюється за принципом: «головне написати і до положенному терміну відзвітувати ». Недооблік необхідних зусиль по впровадженню і надмірно «оптимістичний» ставлення до термінів впровадження.

Результат: Відсутність чіткого образу процесу і результату впровадження нової системи, різні інтерпретації та тлумачення, чутки замість точної інформації породжують замішання персоналу. Людям в організації незрозуміло, яким слідувати вказівкам - старим чи новим. З сторони не включеного в процес менеджменту надходять численні заяви: «Я цього не підписував», «Зі мною це не узгоджено». Питання «як і ким все це буде впроваджуватися »не знаходять відповіді.

2. Топ-менеджмент

Відсутність лідерства у впровадженні. Топ-менеджмент вважає, що впровадження нової системи навчання або іншої подібної системи - виключно відповідальність HR-служби. «Вниз» транслюється ставлення до нової системи як до ще одного незначне бюрократичного процесу, що вводиться кадрової службою. Переважає ставлення до кадрових питань як до «небізнесним» примх. Топ-менеджмент надто лояльно ставиться до опору змінам, не виявляє належної наполегливості, усувається від вирішення виникаючих при впровадженні проблем.

Топ-менеджери вимагають від співробітників слідувати новій системі, в той час як самі не роблять цього. Наприклад, вимагаючи від підлеглих лінійних менеджерів проводити атестацію співробітників, топ-менеджери не роблять цього по відношенню до самих лінійним менеджерам і самі також не проходять атестацію.

Результат: Формування в організації ставлення до вводиться в систему як до неважливо, другорядного, сумнівного процесу, який в принципі можна і не виконати, (тому що топ-менеджмент не робить цього сам, та й не особливо наполягає).

3. Керівники середньої ланки

Лінійні керівники не розуміють своєї ролі і відповідальності у впровадженні нової системи. Ніхто не «транслював» їм особисто (очно) і в зрозумілій формі, що коли і як треба робити. Частіше за все, на електронна адреса керівника приходить малозрозуміле розпорядження, плюс 100 -- сторінкове, написане незрозумілою мовою положення про нову систему, плюс розпорядження - «зробити вчора».

Ніхто не переймається тим, щоб вислухати страхи і побоювання лінійних керівників і відповісти на них.

Менеджери не володіють знаннями і навичками, необхідними для реалізації нової системи по відношенню до підлеглих, а навчання тому, як реалізувати нову систему, не було передбачено.

Ніхто не пояснив лінійним менеджерам, які питання можуть виникнути у їхніх підлеглих і як на них відповідати, як і що розповідати підлеглим про нову систему, до кого звертатися, якщо не можеш відповісти на запитання.

Результат: «Саботаж» і опір керівників середньої ланки.

4. Співробітники/виконавці

Знаходяться в невіданні. Ніхто їх не інформував про те, що в організації існують плани впровадження нової системи. Впровадження відбувається як грім серед ясного неба: «з понеділка живемо за новими правилами ... ».

Ніхто не переймається тим, щоб вислухати питання і побоювання співробітників і підготувати відповіді на них.

Ніхто не пояснив, яка роль співробітника в реалізації нової системи, що і як йому робити.

Менеджери не можуть пояснити, що тепер буде по-новому, а що залишиться як і раніше, як зміняться «правила ігри »і як ця зміна вплине на життя працівника в організації.

Результат: У співробітників формується ставлення: «центральний офіс проводить над нами черговий безглуздий експеримент ».

Вирішення проблеми: Ролі і інструменти залучення

Описані вище ризики можна запобігти, якщо ще на етапі створення нової системи продумати заходи по правильному залученню різних категорій менеджерів і співробітників у процес впровадження нової системи.

Як приклад реалізації подібної програми ми наводимо опис проекту з впровадження Системи короткострокового стимулювання (система постановки цілей, оцінки ефективності і розподілу преміального фонду на основі КПЕ), зробленого в компанії ТНК-ВР за участю «Екопси Консалтинг».

Менеджерами проекту з боку ТНК-ВР виступили: Марина Пахомкіна (Директор департаменту Корпоративного навчання і розвитку) і Денис Куртов (Директор департаменту Управління ефективності), з боку «Екопси Консалтинг» - Павло Безручко (виконавчий директор, провідний консультант) і Олена Бугрова (консультант).

Трохи передісторії:

У березні 2005 року Президент компанії ТНК-ВР поставив завдання: впровадити систему короткострокового стимулювання в масштабах всієї компанії, причому таким чином, щоб вона не стала формальною, а почала реально працювати і приносити відчутний і вимірний ефект.

Масштаб і терміни проекту:

впровадження не більш ніж за 4 місяці для основних бізнес-напрямків компанії (50000 осіб)

потім поетапне впровадження в протягом року для інших бізнес-напрямків (що мають свою специфіку), у всіх регіонах присутності компанії (100000 чоловік, включаючи робочі спеціальності).

На момент початку впровадження система була повністю описана і затверджена керівництвом компанії.

Які варіанти впровадження обговорювалися і чому були відкинуті:

1. Наказ з докладною інструкцією.

Варіант був відхилений, тому що система складна, вимагає єдиного розуміння і спеціальних навичок ... До того ж наказ і інструкція не знижують ризики «незалученість» менеджменту і співробітників ...

2. Навчити групу внутрішніх тренерів і HR-фахівців, а вони нехай далі навчать інших.

Варіант був відхилений, тому що тільки на першому етапі проекту було потрібно залучити і навчити більше 3000 лінійних керівників (на це просто не було ресурсу). До того ж HR-менеджери в регіонах не завжди сприймаються як «глас вищого керівництва »...

3. Навиковие тренінги за новою системи за допомогою зовнішніх провайдерів.

Варіант був відхилений, тому що зовнішні провайдери часто зустрічають з боку персоналу ставлення: «ще один приїхав з Москви, життю вчити ». До того ж неможливо дати гарантій, що кожен тренер (з урахуванням масштабів проекту) донесе до слухачів очікування керівництва в точною, єдиною, не спотвореній формі ...

Рішення:

Рішення завдання було розроблено на основі концепції «Збалансованого залучення». Іншими словами, у проекті були сформовані конкретні ролі кожного учасника процесу впровадження системи та розроблено відповідні інструменти виконання цих ролей:

Виходячи з розуміння ключової ролі лінійних менеджерів у реалізації нової системи, всі інструменти впровадження були об'єднані у формат одноденної навчальної конференції для лінійних менеджерів, з кількістю учасників від 70-ти до 120-ти осіб. Конференції пройшли в кожному регіоні присутності компанії.

Конференція складалася з 5-ти ключових блоків:

1. Ідеологічний блок. Містив у себе відео-звернення Президента компанії ТНК-ВР Роберта Дадлі, в якому він розповідав про зміст і завдання нової системи, ролі менеджменту і співробітників в її впровадженні, а також очне вступне слово Генерального директора підприємства, присвячене конкретним очікуванням до менеджерів - учасникам конференцій по відношенню до задачі впровадження нової системи. У результаті лінійні менеджери розуміли важливість, мета впровадження і свою роль у цьому процесі.

2. Теоретичний блок. Містив у себе презентацію експертів компанії, детально пояснює зміст нової системи, а також відповіді на питання менеджерів - учасників конференцій щодо нової системи. В результаті у лінійних менеджерів формувалося змістовне розуміння нової системи.

3. Робота з опором. Проходила у форматі ділової гри «Скептики і оптимісти», під час якої у учасників конференції була можливість оскаржити нову систему, висловити вголос причини, за якими вона може не спрацювати і отримати відповіді на свої сумніви. У результаті опір запровадженню нової системи було істотно знижено.

4. Навчити робити. Проходив в форматі бізнес-симуляції, що моделює процес формування показників і розрахунку бонусу на матеріалі реальної роботи учасників. Тут було все як у життя: керівники отримують цілі підприємства (дуже близькі до реальних), на їх основі формулюють показники для підлеглого, проводять бесіду, що моделює процес узгодження показників і розраховують бонус підлеглого за підсумками року. Така форма роботи на конференції (моделювання реальності) допомогла крок за кроком «прожити» новий процес, який керівникові тільки належить реалізувати, і дала практичний навик - як саме впроваджувати систему по відношенню до своїх підлеглих.

5. Допомогти правильно донести до підлеглих. Цей етап включав в себе тренувальну бесіду з проведення зустрічі з підлеглим. Також кожен учасник конференції отримав докладні матеріали по новій системі, включаючи сценарій міні-семінару для підлеглих, який надалі керівники повели самі по відношенню до своїх співробітників. Для співробітників були надруковані плакати, простою і зрозумілою мовою пояснюють цілі і зміст вводиться системи. В результаті, керівники були підготовлені до тому, щоб правильно донести систему до підлеглих.

Результати проекту (березень 2006 року).

За даними опитування, проведеного серед учасників навчальних конференцій, більше 90% учасників сказали, що після конференції ним став зрозумілий підхід (конкретна технологія формування ключових показників і розрахунку річного бонусу) і ясна власна роль у процесі впровадження системи.

На сьогоднішній день нова система успішно працює практично на всіх підприємствах компанії.

Список літератури

Для підготовки даної роботи були використані матеріали з сайту http://www.e-xecutive.ru