Дух суперництва

Акіо Моріта «Sony. Зроблено в Японії », - М.:« Альпіна Бізнес Букс », 2006

Сьогодні важко уявити світовий ринок побутової радіоелектроніки без техніки виробництва Sony. Акіо Моріта, один із засновників корпорації Sony, розповідає про взаємини великого бізнесу з державою, профспілками, конкурентами, про характерні риси японського менеджменту, зокрема про сприйняття корпорації як рідної сім'ї і т. п. У умовах післявоєнної Японії практично все, навіть управлінські підходи, Морите довелося створювати «з нуля», формуючи нову підприємницьку культуру і традиції. Книга розрахована на широке коло читачів.

Конкуренція. Рушійна сила японського підприємництва

Один мій американський друг как-то поставив запитання: «Якщо менеджмент японського бізнесу такий добрий, то чому ж 18 тис. японських компаній щорічно зазнають краху? »Я відповів, що з тієї ж причини, за якою вони зазнають краху всюди. Як я зазначав раніше, японські компанії не володіють ніякими чарівними силами або секретами, які забезпечують їм успіх, якщо не брати до уваги безліч правильних рішень, а менеджери повинні їх приймати; їх не можуть брати банкіри або чиновники.

І слава, і караючий меч японського бізнесу, і одночасно пальне двигуна нашої промисловості - це добра стара конкуренція. Причому сувора конкуренція, часом настільки сувора, що я боюся її експорту в інші країни. Ми, японці, конкуруємо не тільки в бізнесі, але і в житті. Під час війни мілітаристи використовували ім'я імператора як засіб домогтися покори, віддаючи накази від його імені, а не від свого. І японці змагалися один з одним, бажаючи показати, як вони йому зраджені і вірні. В еру Токугави пихаті самураї приходили в села і кидали виклик всім зустрічним, як ковбої на Дикому Заході в США. З'ясування, хто з них самий сильний, було приємним дозвіллям для багатьох з них.

Але як тоді, так і зараз існувала і існує тонка межа між змаганням і побоїщем. У Китаї є приказка - не розбивай чужу миску з рисом. В Японії вважають, що не слід знищувати стоїть конкурента - треба зберегти йому честь і престиж. Все ж таки японські конкуренти часто ведуть боротьбу не на життя, а на смерть, і саме ця жорстока конкуренція в самій Японії робить наші компанії такими конкурентоспроможними за кордоном. Якою б жорстокою не була конкуренція між компаніями, неписане правило боротьби за частку на ринку свідчить, що жодна компанія не повинна жадібно захоплювати все. Проте, якщо компанія просто неконкурентоспроможна, її противник знищить її.

У роздрібній торгівлі від великих універмагів до сотень тисяч сімейних крамничок від Хоккайдо до південного краю Окінави конкуренція вважається нормальним способом робити справу. Якщо не виходить конкурувати по цінах, ми будемо конкурувати по послугах. Ми, японці, схильні слідувати своїм примх, кілька непостійні через нашу любові до нового, і тому сьогодні це може бути магазин, що продає морозиво Baskin-Robbins, через рік або більше - Haagen-Dazs, а завтра - буде Famous Amos.

Конкуренція на нашому внутрішньому ринку перетворює споживача в короля. У Японії сьогодні більше виробників цивільної продукції, ніж в будь-якій іншій країні на землі, включаючи США. І ці компанії, наприклад дев'ять автомобілебудівних компаній і дві компанії з виробництва важких вантажівок, більше 100 компаній, що виробляють верстати, і більше 600 електронних компаній, витримали жорстоку конкуренцію. У свій час у нас було 40 компаній, що виробляють телевізори; сьогодні залишилося лише шість великих компаній.

Але мені, мабуть, варто зазначити, що компанії, про які я кажу, - це в основному дійсно сильні японські компанії, причому всі вони продають свої товари не тільки на місцевому ринку, а й експортують їх. Саме в боротьбі за частку на місцевому ринку ці компанії отримали здатність конкурувати за кордоном. Це компанії, зайняті в електроніці, виробництві автомобілів, телекамер, електропобутових приладів, напівпровідників декількох типів, прецизійних верстатів і т. д. Це компанії, які здійснюють прямий вплив на увесь інший світ і, як мені здається, становлять найбільший інтерес для читачів цієї книги. У Японії є багато інших компаній, що виробляють, наприклад, хімікалії, алюміній, паперову масу і папір, я називаю лише кілька галузей, які знаходяться в тяжкому положенні і навіть закриваються. Понад 7 тис. текстильних компаній борються за невелику частку на ринку скорочується. Вони виявили, що не можуть конкурувати з дешевими текстильними виробами з Китаю, Гонконгу, Тайваню, Південно-Східної Азії та інших країн, і тому підвищили якість товарів, які вони постачають, але врешті-решт вони зрозуміли, що навіть в області високоякісних текстильних виробів панує жорстока конкуренція. Деякі компанії в буквальному сенсі слова викидають в утиль і ламають свої верстати, коли скорочують виробництво. Вони ламають непотрібні верстати, щоб не дати можливості честолюбним новачкам купити їх і почати нове виробництво.

Як я вже казав раніше, в промислових галузях, які переживають спад, самим спритним компаніям з найкращою фінансовою базою і керівництвом вдалося диверсифікувати свою виробництво, освоївши інші області, і деякі з них продовжують цю диверсифікацію. Деякі так звані «західні» галузі промисловості отримують допомоги від уряду, а компаніям надають банківські позики під низькі відсотки, щоб допомогти їм вийти з однієї області і перекваліфікувати своїх працівників для роботи в іншій області. В Японії існує п'ять великих сталеливарних компаній; всі вони пристосувалися до нової ери, коли з-за конкуренції з імпортною сталлю замовлення на сталь почали скорочуватися. Вони намагаються зменшити свою залежність від замовлень на сталь і конкурують між собою на іншій арені: вони, як я вже зазначав вище, продають газ, що утворюється як побічний продукт, а також виробляють кераміку.

Мідна промисловість, яка бачить, як оптичне волокно витісняє мідний дріт як засіб для передачі інформації в телефонних системах зв'язку, у побуті і навіть у електросистемах автомобілів, переходить на виробництво оптичного волокна. Ці компанії стартували так швидко, що навіть зуміли захопити на початку вісімдесятих років майже 70% світового ринку оптичного волокна.

Кілька японських компаній з виробництва швейних машин, для яких настали важкі часи через падіння попиту на них в усьому світі, удосконалили стару електромеханічну технологію, додавши мікропроцесори, і успішно розгорнули широке виробництво електронних друкарських машинок, принтерів, текстових редакторів і конторського автоматичного обладнання.

У нас вільна економічна система, в якій кожен може заснувати будь-яку компанію, дозволену законом, тому, якщо який-небудь товар буде мати успіх, на нього відразу накинеться багато народу, і буде з усіх сил боротися один з одним за виробництво цього товару. Кілька років тому компанія Yamaha вирішила, що настав підходящий момент кинути виклик компанії Honda і збільшити свою частку на японському ринку мотоциклів і моторолерів. Honda володіла тоді явними перевагами, але вона робила великі капіталовкладення в новий завод з виробництва автомобілів у США, і тоді Yamaha випустила серію нових моделей і почала активну рекламну кампанію. Керівництво Honda, незважаючи на важке фінансове тягар, відреагував негайно: воно завдало удару у відповідь, почавши випускати кожного тижня протягом цілого року за новою моделлю. Yamaha не змогла за нею догнати, і в результаті частина її керівників подала до відставку.

Частка на ринку для японських компаній важливіше, ніж негайна прибуток. Якщо придбання нового дорогого устаткування приведе до скорочення прибутків у найближчому майбутньому, але, можливо, дозволить збільшити частку компанії на ринку, рішення майже завжди буде прийнято на користь капіталовкладень у віддалене майбутнє цієї компанії.

Цей інтерес до будівництва ради майбутнього, щоб зберегти конкурентоспроможність, став причиною тертя в торгівлі в 1985 році. У той час коли світовий ринок переживав спад і американські компанії звільняли робітників, закриваючи свої підприємства, японські виробники напівпровідників продовжували робити капіталовкладення в нові заводи та обладнання.

Японці не прагнуть перехитрити свого супротивника в якийсь спритною угоді. Легендарний самурай, вчений, фахівець з військового мистецтва - Міямото Мусасі написав книгу про стратегію боротьби, і коли кілька років тому вона була перекладена на англійську мову і вийшла під назвою «Книга п'яти кілець», вона стала настільною книгою для деяких іноземних бізнесменів, яким сказали, що вивчення цієї маленької книжки дозволить познайомитися з найважливішими елементами, секретом перемоги в боротьбі з Японією в області комерційної діяльності. У каталозі одного книгопродавця у Нью-Джерсі ця книга охарактеризована як «відповідь Японії Гарварду».

Але відповіддю Гарварду не може служити книга стародавнього самурая. Їм стали високоякісні товари, розташувалися на полицях і в салонах магазинів усього світу. Вони здатні задовольнити найрізноманітніші примхи споживачів, і люди хочуть їх придбати. Саме так японські товари зуміли завоювати більшу частину американського ринку. І я б сказав, що найкращий спосіб конкурувати з японцями - Це вивчати японські товари, що користуються успіхом, на предмет їх дизайну, конструкції, а також закладених в них нових ідей. Ми не «окупували» американський ринок, у чому нас іноді звинувачують; ми всього лише послали в Америку наші найкращі товари, продукцію, яка отримала визнання завдяки своїй якості і цінами. Це ті товари, які витримали конкуренцію на японському ринку.

З тих пір, як ми почали виробляти перші в світі легкі навушники для наших стереопрогравачів Walkman, ми виробили понад 50 млн пар, і число моделей зростає. Сьогодні в Токіо ви в одному магазині можете побачити і вибрати більш ніж з 200 різних моделей навушників, створених десятками виробників. Різноманітність моделей телевізорів, відеокассетних магнітофонів, лазерних програвачів, програвачів компакт-дисків, відеокамер, фотоапаратів, легкових машин, фургонів, мотоциклів, моторолерів, комп'ютерів, принтерів, товарів для відпочинку, електропобутових приладів, одягу та обладнання для зв'язку - цей список майже нескінченний - найбільше у світі. І оскільки японські споживачі вибагливі, ми не можемо продавати їм товари, що не володіють високою якістю. Вирішальне значення має післяпродажне обслуговування; ми все ще відвідуємо покупців, і компанія, яка перестане звертати увагу на той чи інший аспект виробництва, поставок або послуг, втратить клієнтів. Один американець, що працює на ринку косметики, був вражений, почувши, що в Японії не побачать нічого страшного, якщо оптовий торговець пошле з кур'єром один тюбик губної помади через все місто якомусь роздрібному торговцю, у якого цю помаду чекає покупець. Така поведінка пояснюється тим, що якщо б він не зробив цього, то втратив би цього роздрібного торговця.

Сьогодні майже 70% японських споживачів проживають в мегаполісі, який тягнеться від Токіо, розташованого на головному острові Хонсю, до Фукуока на південному острові Кюсю. Знайти підхід до цих споживачам, які дивляться одні й ті ж телевізійні програми і читають одні й ті ж загальнонаціональні газети, легко. Задовольнити їх важко. І саме в інтенсивній конкуренції між японськими компаніями в боротьбі за гроші споживачів ми відточили нашу конкурентоспроможність для битв в міжнародній торгівлі. Зростає урбанізація 121-мільйонного населення Японії - тільки 12% населення зайняті в первинних галузях виробництва, наприклад в сільському господарстві, і близько 80% цих селян заробляють частину своїх доходів поза сільського господарства. Коли ми створювали корпорацію Sony, у первинних галузях виробництва була зайнята половина всіх японців. Ми могли спостерігати, як зростала культура споживачів у міру розвитку нашої справи; чим більше людей переїжджали з села в місто, тим легше ставало продавати нову техніку.

З самого початку ми з Ібука знали, що наша головна мета - це якість. Коли компанія вийшла на американський ринок, ми подбали про підготовку обслуговуючого персоналу для усунення проблем, які можуть виникнути, і призначили досить високу ціну, щоб фінансувати цю роботу. Сьогодні ми маємо гарантовані ринки в США і Європі, і я постійно кажу моїм менеджерам, що ми не повинні задовольнятися досягнутим, тому що все змінюється дуже швидко, причому не тільки в області техніки, змінюються також сприйняття, мислення, моди, смаки і інтереси. Компанія, яка не може вчасно зрозуміти значення цих змін, не зможе утриматися в світі бізнесу, особливо в галузі новітньої електроніки. Ще більше ускладнює справу те, що зміни важко передбачити, правда, це ніколи не було легкою справою.

У 1975 році з випуском і виходом на ринок Betamax ми разом з Ібука затвердили збутову політику, яка повинна була пропагувати нову ідею про тимчасове зсуві. Думка про те, що ми повинні створити ринок для касетних відеомагнітофонів, виховуючи людей і висуваючи нові ідеї, належала мені. Я виступав перед населенням, пояснюючи, що Betamax - це справді новинка. «Тепер ви можете взяти телевізійну програму в свої руки, - говорив я. - Завдяки касетного відеомагнітофона телебачення стає схожим на журнал - ви можете регулювати розклад передач, як вам зручно ». Саме це я і хотів вселити. Я знав, що незабаром нас почнуть наздоганяти конкуренти, і хотів обігнати їх і як якомога швидше переконати людей перейти на касетні відеомагнітофони і був у захваті від цієї ідеї. Адже ми, врешті-решт, працювали заради цього двадцять п'ять років.

Телебачення з самого початку справляло на людей таке сильне враження і вони настільки глибоко усвідомлювали це, що не дуже-то замислювалися про головне недоліку телебачення, який полягає в тому, що, як би не були хороші чи цікаві ці програми, інформація йде так само швидко, як і приходить. Якщо я не встиг прочитати журнал Time, газету The New York Times або Asahi Shimbun сьогодні вранці, я можу почитати їх увечері і отримати ту ж саму інформацію, яка виробляє такий же ефект. Але яке б вплив ні надавало телебачення, якщо ви не змогли подивитися передачу, вона для вас пропала, і в таких випадках телебачення не може виконувати своє завдання інформувати і розважати людей.

У 1950-1960-і роки в США, а пізніше і в Японії популярні програми змушували людей змінювати свій розпорядок дня. Телеглядачі не хотіли пропускати улюблені передачі. Я бачив, що телебачення повністю поневолили людей, і вважав, що телеглядачі повинні мати можливість дивитися ту чи іншу програму, коли їм це зручно. Це не повинно було турбувати телевізійні компанії, тому що телеглядачі дивилися б ці програми разом з рекламними роликами, тільки в інший час. Звичайно, для них це означало б, що замість поточної програми з її рекламою телеглядачі будуть дивитися інформаційну або розважальну програму, яку вони пропустили. Але таку владу телебачення над життям людей я вважав несправедливою.

У всякому разі, коли разом з відеомагнітофоном Betamax ми висунули ідею тимчасового зсуву, проти нас тут же подали позов компанії Universal City Studios, Inc. і Walt Disney Production, тому що, за їхніми словами, відеозапису являють собою порушення їхніх авторських прав. Ми, звичайно, заперечували це. Керівники деяких кінокомпаній теж виступили проти нас, стверджуючи, що люди будуть створювати свої фільмотеки, обмежуючи тим самим інтереси кінокомпаній.

Ми виграли цей процес, хоча на це пішло вісім років і нам довелося повністю передати цю справу до верховного суду. І я був дуже радий, коли верховний суд використав мої слова «тимчасової зсув» в своїй постанові про те, що відеозапис не можна автоматично вважати порушенням законів про авторське право. Поняття «тимчасової зсув» стало тепер загальноприйнятим, і хоча це словосполучення ще не стало звичним, будь-який запис мови, музичного концерту, інформаційної передачі або фільму, у тому числі домашнього фільму, являє собою управління часом. Я мав справу з тимчасовим зрушенням всюсвоє життя, з того самого моменту, коли ми з матір'ю слухали старі класичні записи, до тих пір, поки Норіо Охга не сказав, що йому потрібно вокальне дзеркало. Для введення цього поняття в телебачення припало чекати створення відповідної техніки. Наш касетний відеомагнітофон послужив перший технічним засобом, доступним для простих людей, яке дозволяло ввести поняття «тимчасової зсув» телебачення. Наші японські конкуренти йшли за нами по п'ятах. Американських конкурентів у нас не було.

Триваюча потужна конкуренція, з якою ми стикалися в Японії, також змінила наше ставлення до роботи. У минулому було важливо виробити якомога більше продукції по самій низькою ціною, але тепер терміни життя продукції, що випускається ставали коротше, а витрати збільшувалися. Якщо б ми створили величезні матеріально-виробничі запаси, у нас на руках виявилося б величезне кількість застарілих товарів. Наша премія тепер залежить від того, наскільки швидко і ефективно нам вдається поставити новий товар на складальний конвеєр. У минулому ми могли випускати ту чи іншу модель протягом півтора-двох років, а тепер нам доводиться міняти моделі кожні півроку, а нерідко й частіше. Часом використання таких великих капіталовкладень, такої досконалої техніки і таких складних технологій задля товарів, що існують такі короткі терміни, може здатися великий марнотратністю, але, якщо ми спробуємо подовжити життєвий цикл продукту і продавати на ринку будь-яку модель довше, дотримуючись старого дизайну, наші конкуренти вийдуть з новою моделлю, намагаючись (і, можливо, успішно) витіснити нас з цієї справи. Тому ми повинні проявляти винахідливість у конструюванні і застосуванні нової техніки і приділяти більше уваги навчанню наших робітників на потокових лініях, щоб вони швидко навчилися робити нові моделі, не плутаючи їх зі старими.

У 1985 році на зустрічі менеджерів всіх іноземних філій Sony я нагадав про те, що наш головний конкурент вийшов на японський ринок з маленьким програвачем на компакт-дисках через сім місяців після того, як ми ввели цю нову техніку в 1984 році, випустивши на ринок наш маленький програвач CD-5. Конкурентний програвач фактично був навіть трохи менше нашого. Спочатку, ще до появи на ринку інших портативних програвачів, ми не робили досить багато нових маленьких програвачів CD. Цей товар відразу став користуватися великим успіхом, тому в нас виник дефіцит саме в той час, коли нам треба було мати їх у великій кількості. На щастя, наші клієнти, які не змогли придбати маленьку модель CD-5, купили замість цього всі наші більш дорогі моделі, так що ця історія з точки зору комерції мала щасливий для нас кінець. Потім ми оголосили нову модель програвача, яка повинна була бути ще менше, ніж модель нашого конкурента, а також безліч додаткових деталей, у тому числі деталь, яка дозволяла прослуховувати компакт-диски через автомобільне радіо за допомогою маленького передавача ЧМ-сигналу. У Японії часто говорять, що основний напрямок розвитку японської промисловості в 1970-1980-ті роки - це створення легких малогабаритних речей, і це абсолютно вірно. Ми вважаємо, що така тенденція збережеться і в майбутньому.

Я постійно закликаю своїх співробітників шукати шляхи, що дозволяють не відставати від змін, що відбуваються, і перетворити їх на нашу перевагу в боротьбі з конкурентами, тому що зовсім ясно, що ці зміни будуть відбуватися постійно і їх не можна повернути назад, уповільнити або звести нанівець. Проблема, що виникає в результаті цього в виробничого відділу компанії, цілком очевидна: треба постійно вчити людей, зайнятих на виробництві. Дуже велике навантаження лягає також на працівників служби збуту, які повинні продавати товари, які не існували раніше, або моделі, які мають нові і невідомі особливості.

У конкурентній боротьбі за найбільшу частку ринку можливі найрізноманітніші ганебні вчинки, у тому числі промислове шпигунство. У нашому столітті існують компанії, навіть у Японії, присвятили себе забезпечення доступу до інформації для промислового шпигунства. Чим більше ми як суспільство залежимо від інформації, тим більш доступними стають всі види інформації. Так, наприклад, зараз немає надійного методу захисту програмного забезпечення комп'ютерів. Як тільки комп'ютерна програма створена і пущена в експлуатацію, її легко можна вкрасти. Ми звикли вважати, що для захисту комп'ютерних програм можна використовувати патенти. Японське уряд почав суперечку з США з цього питання і проти волі погодилося з тим, що програми слід розглядати як інтелектуальну, а не промислову власність і що тому тут можна застосувати закон про авторське право, а не закон про патенти. Але яким чином ви реально можете дізнатися, що щось вкрадено, якщо це практично невидимо? Я вважаю, що комп'ютерні програми є унікальними і вимагають якоїсь нової форми захисту; ні закон про патенти, ні закон про авторське право тут, по-моєму, не годиться. Це важка область, але я вважаю, що тут потрібні нові ідеї.

У Кремнієвої долині в Каліфорнії торгівля інформацією йде дуже жваво - інформацію пропонують сотні консультантів, брошури та журнали. На початковому етапі створення комп'ютерів винахідники отримували сумну популярність за деякі свої вчинки, наприклад підкуп нічних сторожів, щоб ті дозволили їм увійти в лабораторії і виробничі приміщення, щоб вивчити схему машини суперника.

Каліфорнія кишить людьми, торгуючими технічною інформацією. Консультанти витрачають багато часу, вивчаючи рішення про надання промислових контрактів, про видачу посібників на наукові дослідження, літературу про технічних конференціях і інші джерела, щоб мати можливість дати або продати рада виробникам. Деякі сумнівні люди вічно намагаються придбати інформацію у співробітників компаній, що йдуть попереду, кажуть, що за секрети компанії можна отримати великі гроші. Кілька японських компаній брали участь у покупці таких секретів, і деякі з них потрапили в каральної операції ФБР в 1982 році, коли з'ясувалося, що представники двох японських компаній, що виробляють комп'ютери, і більше десятка американських компаній були причетні до продажу інформації про новий проект комп'ютера IBM. Я встановив суворі правила, спрямовані проти такої практики.

Мені здається абсурдним той факт, що кожного року в США сотні чи, може, тисячі технічних фахівців, вчених і керуючих американських фірм, зайнятих у галузі новітньої технології, отримують повідомлення про звільнення. Коли вони переходять в нову компанію, то беруть на себе зобов'язання дотримуватися вірність новому господареві і приносять з собою всі секрети попередньої компанії або ті секрети, до яких вони були допущені. Коли немає відданості, яка приходить з довгостроковою зайнятістю, я не бачу можливості покласти коли-небудь край цим витоку інформації і крадіжки, від яких щогодини страждає американський бізнес.

Ми бережемо наші секрети і постійно нагадуємо нашим співробітникам про те, щоб вони не говорили про свою роботу в громадських місцях. Це проблема в Японії, де прийнято, щоб начальники відділів, майстри та інші працівники після роботи відпочивали в ресторанах із своїми колегами. Пиво, саке і віскі розв'язують мову, і дружні зв'язки, які зав'язуються на таких зустрічах, мають велике значення. Але очевидно, що, якщо з мови зірветься інформація і буде записана за допомогою підслуховуючих пристроїв, це може завдати великої шкоди.

Ми в Sony в значній мірі захищені від цього, тому що у нас є власний, що належить компанії безприбутковою бар під назвою Sony Club, хоча він був створений не для запобігання витоку інформації. Я вирішив його відкрити, коли зрозумів, що керуючі витрачають занадто багато грошей на своїх підлеглих (ми заохочуємо проведення часу такого роду, тому що це згуртовує колектив). Sony Club знаходиться у непримітному будинку, недалеко від нашої контори, і туди пускають тільки співробітників Sony, так що хто б і коли б там не перебувала - все буфетник, кухарі, офіціанти і обслуговуючий персонал, - це співробітники Sony. Більше нікого в цей клуб не пускають, яке б важливе положення він не займав. Керуючі, починаючи з начальників відділів, одержують кредитну картку для відвідування клубу, і їх рахунку автоматично відраховуються із заробітної плати. Крім всіх очевидних переваг, які дає цей бар для економіки і для зміцнення почуття солідарності в компанії, він служить також бар'єром проти витоку секретів компанії.

У США я дуже рано навчився ігнорувати пропозиції з боку. Деякі компанії, прагнучи зміцнити свої позиції у боротьбі з конкурентами, можуть спокуситися ідеєю якого-небудь чужинця, але я завжди вважав це помилкою, що створює серйозні юридичні проблеми. Якщо ви вислухаєте такого торговця ідеями, а потім скажете: «Я це знаю і роблю так вже давно », ви тим не менш можете потрапити в скрутне становище, якщо хоч трохи підете на поводу у цієї людини. Едвард Розин, мій перший законоучитель в США, взяв з мене обіцянку ніколи не вислуховувати пропозиції з сторони. Він уперто стверджував, що для цього існує тільки один шлях -- знайомитися з ідеями з патентів. Якщо патент оформлений, ви можете попросити дозволу ознайомитися з інформацією, що дає докладний опис цієї ідеї, оскільки вона захищена патентом і зафіксована в архівах. Після цього ви можете дати оцінку цій ідеї і вирішити, чи хочете ви купити на неї ліцензію.

Розин розповів мені про одну нью-йоркської компанії, проти якої було розпочато судовий процес, коли якийсь чоловік повідомив президента компанії, що він знає перевірений спосіб, дозволяє цієї компанії в два рази збільшити своє виробництво. Від нього відмахнулися як від дивака, але кілька місяців тому компанія вирішила різко підняти ціни на всі види продукції. Цей дивак подав позов. Він стверджував, що це його ідея. Його вірний план полягав у тому, щоб збільшити виробництво вдвічі, піднявши вдвічі ціну. Звичайно, він програв цю справу, але для цього потрібні час і гроші. Я не хотів виявитися втягнутим в такі прикрі процеси.

Мене турбує, що ідея конкуренції у багатьох країнах капіталістичного світу, мабуть, втрачена. У Європі, і насамперед у Франції, при владі стоять люди, які вважають, що однієї державної компанії, що робить той чи інший продукт, достатньо, щоб забезпечити країну всім необхідним. Європейська система в цілому усе ще робить наголос на ослаблення конкуренції з метою збільшення прибутків. У ній вважають за краще мати монополію і невелика кількість компаній під контролем. Це не на користь ні споживачам, ні працівникам.

У США тим, хто йде на ризик, надається допомога. Капітал для нових підприємств, пов'язаних з ризиком, ніде не можна отримати так легко, як у США. У Японії такий капітал все ще важкодоступний, можливо, тому, що наші великі компанії мають горизонтальну структуру і у них є кошти для фінансування власних нових проектів. Це ставить дрібних підприємців у невигідне становище, але вони, так само як наша компанія Tokyo Tsushin Kogyo в 1940-і, повинні шукати свою нішу на ринку і боротися за неї, висуваючи нові ідеї. Дехто намагається сьогодні робити це, хоча в області новітньої, техніки це зараз набагато важче, ніж сорок років тому, тому що потрібні дуже великі капіталовкладення. Банки все ще скупляться позичати гроші невідомим компаніям, хоча капітал, необхідний для нового підприємства, стає більш доступним. Нам пощастило, що ми змогли почати справу, маючи невеликі гроші, і у нас, на щастя, були чудові консультанти, які ручалися за нас перед можливими інвесторами. Для нас вірним капіталом були наші знання, наша винахідливість і наш ентузіазм, і я думаю, що ці якості в ціні і сьогодні.

Це приємна несподіванка, що Китай почав розуміти значення вільного ринку в сільському господарстві і в сфері деяких послуг, а також допускає у невеликому обсязі конкуренцію вільного ринкового господарства. Радянський Союз час від часу теж заграє з ідеєю введення в свою систему деяких капіталістичних стимулів, але китайці при Ден Сяопін дуже серйозно ставляться до цього.

У 1979 році я прилетів на нашому Falcon в Пекін, щоб зустрітися з лідерами китайського уряду. Мій друг Генрі Кіссінджер допоміг організувати для мене зустріч з Деном. Спочатку поїздка передбачалася як візит ввічливості, і про плани зустрічі з Деном нічого не повідомлялося. Китай деякий час був нашим покупцем, і в протягом декількох років гігантська афіша на розі вулиці Ванфуцзін і бульвару Чанань в центрі Пекіна, біля готелю «Пекін», рекламувала наші товари. Я мав намір не тільки відвідати офіційних осіб, а також ознайомитися з станом модернізації в Китаї, зокрема в електронній промисловості. Я поїхав в Шанхай, де мені випала можливість відвідати кілька заводів і фабрик і поговорити з багатьма людьми, потім я побував також на заводах у Пекіні. Що брали мене китайці були здивовані, дізнавшись, що їхній лідер хоче зустрітися зі мною. Ми розмовляли з Ден Сяопіном протягом години, сидячи в великих м'яких кріслах у великому залі з високими стелями і китайськими фресками в будинку Всекитайських зборів народних представників. Він поставив мені безліч питань про те, як моя компанія так швидко виросла за такий короткий час, і він хотів почути мої думки та пропозиції щодо модернізації Китаю, яка тоді тільки починалася. Китайці почали тоді звертатися до Японії за технічною допомогою. Я відверто сказав йому, що багато хто з нових тоді проектів модернізації були малоефективними. «Ви витрачаєте даремно дуже багато цінного часу і грошей, - сказав я йому, - що, наскільки мені відомо, ви не можете собі дозволити ». Протягом години ми з допомогою двох перекладачів обговорювали це питання, хоча він намагався, щоб більше говорив я. Він не виявив великих емоцій, але під час нашої бесіди розпорядився, щоб його керівники електронної промисловості пізніше зустрілися зі мною для більш грунтовної бесіди.

Наприкінці 1970-х років модернізація в Китаї здійснювалася з великим ентузіазмом. Китайські чиновники і фахівці їздили до Японії, США та Європу і почали закуповувати заводи і техніку, на яких могли працювати тільки люди з високою кваліфікацією, а їх у країні не вистачало. Вони підписували контракти на будівництво заводів, які навіть не можна було забезпечити необхідною електроенергією. Гірше того, всюди, куди вони їздили і вимагали показувати їм саме сучасне, автоматизоване обладнання, чиновники ігнорували той факт, що для початку потрібно вирішити проблему зайнятості свого зростаючого населення і що тому їм слід було подбати про розвиток трудомістких виробництв.

Китайські делегації завжди просили показувати їм самі автоматизовані заводи Японії, її самі нові комп'ютеризовані системи. Вони прагнули купувати безліч речей, в чому їм мудро відмовляли, тому що на даному етапі розвитку у них просто не вийшло б керувати такою технікою. Невдовзі деякі з компаній, поставляли заводське обладнання та заводські установки китайцям, стали піддаватися критиці за надмірний обсяг продажів. У цьому не було їхньої провини; китайці наполегливо стверджували, що вони знають, чого хочуть. Іноді два конкуруючих міністерства або галузі закуповували одне і те ж обладнання, не усвідомлюючи, що вони роблять.

Я був відвертим з Деном і розповів йому, що під час відвідування фабрики в Шанхаї я виявив одну з перших моделей автоматизованого паяльного верстата, який не використовується з-за низької якості припою: деталі, які паялі за допомогою такого верстата, були непридатними. Я бачив людей, що сидять у складальних конвеєрів, які курили і розмовляли; вони не працювали, тому що їм не були доставлені вчасно необхідні деталі. Гарячкова модернізація змушувала керуючих і інженерів керуватися власними інтересами. Тому вони купували верстати або навіть цілі заводи, не намагаючись скоординувати дії всієї галузі промисловості для досягнення певної мети.

На одному шанхайському заводі я з подивом побачив зовсім новий автомат для зачищення кінців дроту від ізоляції для пайки електричних схем.Така зачистка дроту - це дуже проста операція, яку легко і економічно виконувати вручну. Продуктивність верстата була такою високою, що він міг би за зміну забезпечити фабрику дротом на цілий місяць, - навряд чи такий верстат допоможе вирішити проблеми безробіття в Китаї. У них не було менеджерів-інженерів. У своїй гонці за «модернізацією» вони купували в Японії готові заводи, щоб виробляти кольорові кінескопні, інтегральні схеми і інші деталі. Але у них не було спільного плану координації роботи всіх цих заводів і обладнання. Крім того, створюючи нові товари, вони не враховували місцеві умови, потреби людей та їх можливості застосування нових товарів, але ж це вирішальні критерії при конструюванні.

Потім уряд оголосив новий закон, що дозволяє створення спільних підприємств між іноземними та китайськими державними компаніями. У законі про спільні підприємства вони заявили про свою згоду дозволити приватну власність, переклад «помірної» суми прибутків за кордон, обмежену свободу іноземної власності і допустити іноземних керуючих. Але навіть сьогодні головна проблема полягає в тому, що китайці ще не цілком освоїли механізми комерційної діяльності в вільних країнах. Так, наприклад, в питанні про зарплату вони в односторонньому порядку вирішили, що людині, яка працює у спільній компанії, слід платити більше, ніж китайцеві, що працює на звичайному заводі, що належить державі. Як мені сказали, це пояснюється тим, що робітникові на спільному підприємстві доведеться працювати набагато більше, ніж робітникам на звичайних китайських державних підприємствах, добре відомих своєю неефективністю. Я заперечив їм, що таке подання про необхідність різниці в оплаті помилково, що спільні підприємства повинні починати з такою ж заробітної плати, як на державних підприємствах, і що заробітну плату слід збільшувати лише після певного підвищення ефективності і продуктивності праці.

Вони також сподівалися заробити іноземну валюту шляхом експорту товарів, зроблених для внутрішнього ринку на нових заводах. З нашої точки зору це здавалося настільки елементарної помилкою, що про це не варто було б говорити, якби вони не думали про це серйозно. Я вказав на те, що якщо вони хочуть виробляти споживчі товари для китайського населення, наприклад телевізори, радіоприймачі та електропобутові товари, то ті повинні бути простими, утилітарними й економічними. Їх слід привести у відповідність з місцевими умовами, наприклад з мережевим напругою, і наділити підвищеною надійністю, щоб вони витримували спеку та вологість у одних районах цієї величезної країни і сухість і холод в інших. Ці товари, сказав я, повинні легко ремонтуватиметься, тому що якщо їм вдасться широко поширити цю продукцію, то доведеться пережити важкий час, створюючи мережу обслуговування на такий величезної частини земної кулі. Це означає, що конструкція цих товарів повинна облад