Як виглядає сильна
маркетингова стратегія?
Глава з книги Брайана Д. Сміта
«Як змусити маркетинг працювати» - М.: Вершина, 2006
Очевидно, тут нам допоможе ясна
картина того, як виглядає сильна маркетингова стратегія і чим вона відрізняється
від слабкою. Крім усього іншого, вона буде служити для цілей перевірки якості
нашого процесу розробки стратегій. Тобто це дозволить нам протестувати
стратегію перш, ніж ми її впровадимо. Розробка маркетингової стратегії може
бути справою дорогим як у сенсі дослідницького, так і управлінського
часу, але це дешево в порівнянні з фазою впровадження, що містить в собі
змінні і приховані витрати стратегії. Якщо вибирати момент, коли найбільший
сенс має перевірити розумність нашої маркетингової стратегії, то це точка
між її створенням та її здійсненням, перш ніж ми зробимо залежною від неї
і компанію, і нашу кар'єру. Існують, однак, дві проблеми, пов'язані з
визначенням хороших і поганих стратегій; точніше, є два підходи до проблеми,
які не будуть корисними для практикуючих маркетологів.
Перший момент - системний підхід,
як називають його вчені. Він включає опис сильної маркетингової стратегії з
одним умовним обмеженням: X буде сильною стратегією в
ситуації A, Y буде гарна в ситуації В, Z - у ситуації С і т. д. Для
практика загрожує необхідністю діагностики ситуації, в якій знаходиться
компанія. Навіть якщо такий діагноз давав однозначні результати і системний
підхід знаходив би багато відповідних один одному ситуацій і стратегій, вельми
ймовірно, що більшість компаній мало б накладення ситуацій, і практикує
фахівцеві треба було б робити гібрид з двох або більше оптимальних стратегій
для відповідної суміші ситуацій. Такий інструмент не був би корисним. Потрібен ж
набір якісних критеріїв, незалежних від контексту, тобто набір
характеристик, що ідентифікують маркетингову стратегію як сильну поза
залежно від того, для якої галузі або сектора стратегія призначена.
Другий момент полягає в
надмірно спрощений визначенні того, що ми маємо на увазі під словом
«Сильний». Ця проблема часто збиває з пантелику надмірно прагматичних і вузьколобих
практиків. Інтуїтивно, сильна стратегія - та, яка дає хороші результати,
такі як акціонерна вартість. Отже, все, що нам потрібно робити, це
вивчати стратегії успішних компаній і порівнювати себе з ними. Звідси
стратегії компаній, що домагається найкращих результатів, стають стандартом,
щодо якого ми оцінюємо наш власний процес розробки стратегій
і виконуємо їх перевірку до здійснення. Ідея ця непогана, але в неї є два
фундаментальних недоліки: наше визначення терміну «успішний» та роль
маркетингової стратегії у створенні цього успіху.
По-перше, оцінка успіху компанії
по будь-якому окремим критерієм або навіть ряду критеріїв ігнорує той факт, що
різні компанії мають різні цілі. Одна компанія може грати роль дійної
корови, що виробляє грошові кошти для своїх власників, інша може
навмисно поглинати кошти акціонерів, вибудовуючи при цьому довгострокову
конкурентну позицію. По суті, єдиним критерієм, який можна використовувати
для оцінки успіху компанії, є те, як вона досягає своїх цілей
власників. Нав'язані ззовні критерії оцінки ігнорують це і роблять успіх
невдалим показником для ідентифікації сильних стратегій.
По-друге, сила і успіх
стратегії, як би вони не вимірювалися, пов'язані між собою не прямо. Між
рішенням компанії виділити ресурси на певні цілі і результатами,
досягаємо цієї компанією, знаходиться велика кількість інших чинників:
стратегія може взагалі не здійснюватися; конкурентне середовище - змінитися;
ринок - несподівано збільшитися або стиснутися; у справу втрутиться сліпа доля.
Просто проводити паралель між успіхом і силою стратегії було б наївно. Ми
вже говорили про це більш докладно в розділі 2.
Отже, потрібно набір
критеріїв і параметрів сили маркетингової стратегії, який міг би пройти два
прагматичних тесту.
1. Вони можуть застосовуватися
незалежно від контексту так, щоб стратегія, яка успішно пройшла тести, мала
шанси досягти успіху незалежно від того, на якому ринку, в якій галузі
або секторі перебуває компанія.
2. Вони виходять не простим
копіюванням стратегій фірм, які в даний час роблять більший прибуток,
а на основі довгострокового дослідження багатьох фірм, що мають різноманітні цілі.
Ця потреба в суворій і не
що залежить від контексту способу оцінити сили маркетингової стратегії була однією
з основних практичних труднощів у проведенні досліджень, на яких
заснована наша книга. На початку роботи не було певного, узгодженого способу
сказати, якою є та чи інша стратегія - сильна чи ні.
Парадоксально, але, як це часто
буває в науковій літературі, існувало безліч корисних полуответов, в
яких відомі дослідники представляли часткові або незавершені погляди,
засновані на великих дослідженнях з використанням досить невизначених заходів
успіху. Ці полуответи були чудові тим, як вони накладалися один на
одного. Після врахування семантичних відмінностей, у дослідників, які працювали в цій
сфері, фундаментальних розбіжностей залишилося мало. Зібрані разом, їхні погляди
відбили свого роду консенсус, що утворюється завжди, коли поле досліджень
стабільно і добре зрозуміле. Частиною досліджень, що лежать в основі книги, була
формулювання цього консенсусу та розробка на його основі практичного
інструменту для об'єктивної оцінки сили маркетингової стратегії.
У двох словах ці більш ранні
роботи, що йдуть в минуле більш ніж на 20 років і, що включають праці більшості
провідних авторитетів у сфері маркетингу, ідентифікували десять характеристик
маркетингової стратегії, які можна використовувати для діагностики відмінностей
між сильної і слабкої стратегіями.
Ці характеристики, які називаються
нами діагностичними ознаками маркетингової стратегії через їх здібності
тестувати стратегії, узагальнені в таблиці і докладніше описуються в наступних
абзацах. Їх охоплення допомагає нам зрозуміти, чому розробити сильну маркетингову
стратегію так важко, а слабку - так легко. Успіх маркетингової стратегії
означає, що всі чи, принаймні, більша частина характеристик у вас
правильні, у той час як слабкої стратегії властива лише якась одна або дві
характеристики. Коли критерії використовуються для розгляду маркетингових
стратегій реальних компаній, як в даному дослідженні, стають ясними
паралелі з цитатою з роману Льва Толстого, наведеної як епіграф
цієї глави. Всі сильні маркетингові стратегії однакові, кожна слабка
маркетингова стратегія слабка по-своєму.
Таблиця. Діагностика стратегій
Діагностичний
ознака
Опис
Визначення мети
Сильні
стратегії націлені на реальні сегменти; слабкі стратегії націлені на
описові групи
Конкретність
пропозиції
Сильні
стратегії роблять спеціальні пропозиції для кожного сегмента; слабкі
стратегії «підлаштовують» для кожного сегмента стандартизоване пропозицію
Подстройка SWOT
Сильні
стратегії використовують сильні сторони і мінімізують або зводять нанівець слабкі;
слабкі стратегії не можуть розібратися в сильних і слабких сторонах
Передбачення
майбутнього
Сильні
стратегії передбачають майбутні зміни на ринку; слабкі стратегії не можуть
цього робити
Унікальність
Сильні
стратегії націлені на різних покупців і роблять пропозиції, що відрізняються
від пропозицій конкурентів; слабкі стратегії пропонують один і той же одним і
тим же людям
Створення
синергії
Сильні
стратегії дають можливість використовувати або внутрішню, або зовнішню
синергію, або і те й інше; слабкі стратегії синергію не враховують
Тактичне
керівництво
Сильні
стратегії роблять відповідну тактику очевидною; слабкі стратегії
залишають місце для неясності і невизначеності
Відповідність
мети
Сильні
стратегії відповідають маркетингової мети і за розміром мети, і за силою
пропозиції; слабкі стратегії не враховують ні того, ні іншого
Управління
ризиками
Сильні
стратегії зменшують, ринковий ризик і ризик впровадження до прийнятних рівнів;
слабкі стратегії рівні ризику не враховують
Забезпечення
ресурсами
Сильні
стратегії забезпечуються ресурсами в залежності від цільового ринку і природи
пропозиції; слабкі стратегії не забезпечуються адекватно
Діагностика маркетингових
стратегій: відмінності між сильними і слабкими маркетинговими стратегіями
Таким чином, двадцятирічна
робота попередніх дослідників дозволила виділити десять загальних ознак,
характерних для працездатних маркетингових стратегій. Вона охопила багато
галузі економіки та типи компаній. У ній вивчається успіх з різних точок зору
і робиться все можливе для усунення спотворює впливу незвичайних ринкових
умов.
У главі 12 розглядається, як
діагностику стратегій використовують практикуючі маркетологи. Саме ці знання
формуються в наступних розділах. Як і будь-які інші правила, вони (згадаємо
прислів'я) покликані служити орієнтиром для мудреців і строгим приписом для
дурнів. З урахуванням цих застережень, вони дають нам ряд незалежних від контексту,
незалежних від процесу та об'єктивних критеріїв, які потрібні нам, щоб
поліпшити розробку власних стратегій.
Читач зможе краще засвоїти ці
знання, якщо до прочитання запише маркетингову стратегію свого власного
підприємства або просто якусь стратегію, з якою добре знайомий, у формі
«Цільова група і пропозиція», визначеної вище.
Сильні стратегії визначають
своїми цілями реальні сегменти
Майже кожна маркетингова
стратегія може бути виражена через визначення того, на яких покупців вона
націлена. Мабуть, єдине найважливіше відмінність між слабкими і сильними
маркетинговими стратегіями, однак, те, як ці цілі визначаються. У спрощеному
викладі сильні стратегії використовують реальні сегменти, а слабкі - ні. Це,
зрозуміло, має потребу в деякому поясненні. Реальні сегменти відрізняються від
помилкових тим, що вони проходять чотири важливих тесту, викладених Філіпом Котлером
(1991). Як написано в його фундаментальній книзі, реальні сегменти - це
групи людей, які однорідні, помітні, доступні й життєздатні (homogeneous, distinct, accessible, viable - HDAV, якщо ви звикли використовувати скорочення).
Однорідний означає, що кожен
член групи має схожі потреби і мотивації відносно даного продукту
або послуги. Тому всі члени групи подібним чином реагують на будь-яке дане
пропозицію. Зверніть увагу, це не означає, що всі ці люди однакові або
мають однаковий вік, стать, розмір компанії, галузь і що б там не було;
це просто означає, що їм потрібно те ж саме пропозицію ', що і всім
інші членам даного сегмента.
помітний означає: у тому, що
стосується даного продукту або послуги, члени групи мають потреби або
мотивації, що відрізняються від потреб і мотивацій членів інших сегментів.
Тому на будь-яке дану пропозицію вони реагують не так, як інші сегменти.
Вони можуть бути ідентичними або схожими з членами інших сегментів в сенсі
віку, розміру компаній та інших описових характеристик, але все одно
відрізняються від них потребами, потребами і мотивацією. «Помітний» просто
означає, що вони хочуть пропозицію інше, ніж люди з інших сегментів.
Однорідний і помітний - два
головних тесту реальних сегментів. Однак Котлер застосовує також два інших
тесту (доступний і життєздатний), які в меншій мірі піддаються
визначенням, але носять більш прагматичний характер і допомагають характеризувати
реальні сегменти та ефективні стратегії.
Доступний означає, що сегмент
може бути ідентифікований і доступний за допомогою якихось наявних у нас
механізмів досліджень і комунікацій. Немає сенсу в сегменті, яким би
однорідним і помітним він не був, якщо до нього не можна добратися.
життєздатний означає, що
потреби сегмента можуть приносити прибуток або мати будь-яку іншу
практичну цінність. Немає сенсу в сегменті, навіть якщо він однорідний,
помітний і доступний, якщо він такий малий або недовговічний, що не варто
витрачених зусиль.
Отже, сильні маркетингові
стратегії - такі стратегії, які визначають як свою мету реальні
сегменти (сегменти HDAV). Ці тести можуть здаватися
практикуючому фахівця або абстрактними, або очевидними, в залежності від
вашої точки зору, проте важливість реальних сегментів як інструментів
діагностики стратегій стає безперечною, коли ми розглядаємо, що
більшість компаній називає сегментацією, і що відбувається, коли
використовуються помилкові сегменти.
Більшість компаній визначає
свої цільові групи в термінах чогось, що вони вважають сегментами. Однак
стратегії, які використовують реальні сегменти HDAV, зустрічаються дуже рідко. Навпаки, широко поширене визначення
цілей через категорії товарів або послуг (ринок святкових товарів, наприклад,
пенсій, імунологічних аналізаторів), або через терміни каналів (ринок
роздрібних банківських послуг, заміський та міської сегменти). Не вимагається
особливого аналізу, щоб побачити, що ці цільові групи не є ні
однорідними, ні помітними, навіть якщо вони доступні і життєздатні.
Якщо притисне, компанії нерідко
виявляють прихований рівень сегментації в рамках свого явного націлювання. У
результаті виявляється, що фінансові організації часто націлюються на
«Багатих приватних осіб», фармацевтичні компанії на «лідерів опитувань громадської
думки », а інформаційні технології на MNC (багатонаціональні корпорації) або SME (малі та середні підприємства). Це вже краще, тому що такі визначення
можуть нести в собі велику однорідність і помітні, ніж загальні ярлики.
Однак ці неявні визначення
націлювання все одно не зовсім оптимальні; вони поступаються кращим стратегій в
двох важливих відносинах. По-перше, їм все одно ще далеко до однорідності і
помітні. Не всі приватні особи з високим доходом керуються однаковими
мотивами, і не всі багатонаціональні корпорації приймають свої інвестиційні
рішення у сфері інформаційних технологій на одній і тій же основі. По-друге,
неявне націлювання не охоплює всю компанію, виростає з налаштування на
рівні контакту з покупцем (наприклад, з боку команди, яка займається
збутом). Це означає, по суті, що на прихований сегмент націлюються тільки
ресурси, які знаходяться в розпорядженні відділу продажів (або іншого підрозділу,
здійснює контакт), у той час як інші ресурси (скажімо, виділені на
розробку товару, логістику або дослідження) продовжують працювати на старі,
явно проголошені цілі, нереальні і не відповідають вимогам HDAV. Такі безпідставні цільові сегменти можна визначити
як помилкові, оскільки їх часто помилково приймають за реальні.
Які наслідки використання
помилкових сегментів як «цільових» при визначенні маркетингової стратегії?
Що відбувається в результаті такого націлювання? Відповідь на ці питання пов'язаний з
визначеннями однорідності і помітні, сформульованими вище.
У реальних сегментах кожен
покупець реагує на пропозицію однаково (згадайте, під пропозицією ми
маємо на увазі весь пакет, що поєднує продукт, сервіс, імідж, ціну - загалом,
все). Таким чином, пропозиція, сприймається як цінну одним покупцем
реального сегмента, буде розглядатися цінних всіма покупцями сегмента.
Навпаки, помилкові сегменти не однорідні і фактично можуть складатися з безлічі
реальних сегментів. Задумайтесь, наприклад, над концепцією «ринку сімейних
автомобілів »і тим, як цей ринок поділяється на реальні сегменти,
обумовлені безліччю різних потреб різних сімей. У результаті
пропозицію, спрямоване на помилковий сегмент, може знайти відгук (тобто оцінку)
лише у часті членів помилкового сегмента, у тих, хто опинився в реальному сегменті,
для якого пропозиція представляє цінність. За визначенням, всі інші
члени такого неоднорідного помилкового сегмента не будуть, до певної міри,
зацікавлені цією пропозицією. Наприклад, машини, які подобаються сім'ям,
цінують статус, можуть не сподобатися тим, хто вважає себе прагматичними і
економними, навіть якщо пропозиція прийнятно у всіх інших відносинах.
Незважаючи на уявну заумності,
це один з аспектів наукових досліджень, дуже корисних на практиці. Що
підтверджується ефектом Парето, які спостерігаються в статистику продажів багатьох
компаній, що мають погане визначення мети. Ці компанії дивуються, чому,
скажімо, 80% продажу припадає на 20% покупців. Відповідь лежить у правильній
сегментації. 20%, або близько того, забезпечують збут (тобто беруть
пропозиція), і роблять вони це тому, що пропозиція для них правильно, це і
є реальний сегмент усередині неспроможного помилкового сегмента, цільового ринку.
Інші 80% покупців представляють різні реальні сегменти, для яких
ця пропозиція не представляє цінності і не приймається. Невелика кількість
товару, яку вони купують, - подія випадкова, маркетинговий еквівалент
супутнього збитку і, якщо можна було б точно розподілити витрати,
ймовірно неприбуткові.
Коротше кажучи, використання
помилкових сегментів як цільові призводить до розтрати ресурсів і жалюгідним
результатами.
Навпаки, компанії, які мають
сильні стратегії, використовують реальні сегменти HDAV як явних цільових сегментів, що охоплюють всю компанію. Майже без
винятків вони визначаються не в описових категоріях, а в категоріях
психології та мотивації покупців. Як приклад можна навести журнал The Economist. Ця щотижнева газета, що видається Pearson Group, конкурує на вкрай агресивному ринку, де цінними є не стільки гроші,
скільки час, що витрачається на прочитання. Як таке, це видання могло б
визначити своїм ринком ділових людей або навіть старших керуючих, які цікавляться
поточними подіями. Однак воно йде далі, визначаючи за мету ділових
людей з певним складом розуму, а саме що характеризується амбіціями,
самосвідомістю і, можливо, деяким ступенем параної. Ця пропозиція
включає широке охоплення інформації, а також глибину і повноту аналізу. І, як
це часто буває, пропозиція чудово узагальнено у своїх рекламних слогани,
таких як: «Якщо у вас є точка зору, виправте її».
Аналогічним чином конкурентна
BMW позиція заснована на відповідній
мотиваційної сегментації. На ринку, де «сегменти» традиційно визначаються
характеристиками продукту, BMW націлюється не просто на
водіїв-управлінців, а на тих з них, хто мотивується емоційним
насолодою від водіння і пов'язаними з цим бажаннями. І знову простота
рекламного слогана приховує складність цілі: «Ідеальна машина для водіння».
В обох прикладах націлювання
набагато ближче до ідеалу реальних сегментів, що пройшли тест HDAV, ніж у найближчих конкурентів. І хоча були вибрані
споживчі приклади (для полегшення розуміння), аналогічні існують і на
менш відомих міжкорпоративних ринках. Exel в логістиці, Ethicon (підрозділ Johnson and Johnson) на ринку медичних приладів і
Zurich на ринку корпоративного
страхування визначають свої цілі, використовуючи такий же строгий і ефективний
підхід. Навпаки, відносну слабкість британських мереж роздрібної торгівлі
типу WH Smith, Boots і Sainsbury's можна віднести в якійсь мірі
на їхнє невміння зрозуміти і впровадити реально-сегментні націлювання (Marketing Week, 21 October 2004).
У главі 12 ми розглянемо, як
застосовують сегментацію процвітаючі компанії, але поки що важливо зрозуміти основний
урок, що випливає з цієї концепції. Сильні стратегії визначають як
цільових реальні, а не помилкові сегменти.
Маркетинговий практикум
Чи реальні ваші цільові сегменти?
У попередньому розділі йдеться,
що сильні стратегії визначають цільові сегменти, які є реальними, а не
просто описовими групами. При відсутності добре певних цільових сегментів
ресурси націлені погано, і ціннісні пропозиції слабкіше, ніж можуть бути.
Хто ваші цільові покупці?
До якої міри вони - реальні
сегменти, що відповідають вимогам до реальних сегментами?
Не використовуєте ви замість цього
в якості цільових груп, фактично гетерогенні або нерозрізнені?
Яке значення цього для вашого
розподілу ресурсів і вашого ціннісного пропозиції?
Як ви можете покращити ситуацію?
Сильні стратегії роблять
пропозиції, орієнтовані на конкретні сегменти
Навіть у слабких маркетингових
стратегіях цільова група (або групи) зазвичай вказується явно, хоча іноді і
не найбільш оптимальним способом (про що йшлося вище), що знижує
ефективність. З іншого боку, багато маркетингові стратегії набагато менше
чітко говорять про те, що складає їхню пропозицію або пропозиції. Нерідко
пропозиція не виражається просто тому, що воно здається очевидним - ми продаємо
пенсії або гідрофільний поліуретан, або інтрамережі. Іншими словами, багато
компанії розглядають свою пропозицію як синонім товару або послуги. Однак у
сильних стратегіях можна спостерігати наявність пропозицій, які не тільки ширше,
ніж товар або послуга, але також мають три характерні властивості, а саме.
1. Відповідність. Сильні
стратегії створюють пропозиції, які повністю відповідають потребам, бажанням
і мотиваційним силам, які визначають сегмент. Пропозиції, спрямовані на
любителів зручності, зручні; спрямовані на любителів техніки, технічно
вишукані і так далі.
2. Повнота. Сильні стратегії
створюють пропозиції, що враховують всі елементи маркетинг-міксу, включаючи
знамениті чотири чи сім Р (див. розділ 1). Вони визнають, що покупець і на
корпоративному, і на споживчому ринку приймає спільне рішення, грунтуючись
на відповідність його запитам за все пропозиції цілком, а не у вигляді набору
окремих фактів, включених в пам'ятку продавця.
3. Взаимосвязанність. Сильні
стратегії створюють пропозиції, в яких всі елементи маркетинг-міксу
взаємопов'язано підсилюють пропозицію, передаючи гармонійне послання. Вони
визнають, що окремі управлінські рішення, що стосуються елементів
пропозиції, такі як ціноутворення і реклама, можуть легко призвести до того,
що пропозиція в цілому буде містити внутрішні суперечності, несумісні
і неймовірні з точки зору покупця.
З цього можна бачити, що
сильні пропозиції тісно пов'язані з використанням реальних сегментів у
як цілей. Практично неможливо, щоб пропозиція відповідала всім
різноманітним потребами неоднорідного помилкового сегменту, оскільки ці потреби за
визначенню різні і нерідко протилежні. Повна пропозиція зазвичай вимагає
певного розуміння покупця, пов'язаного з розумінням реальних сегментів;
помилкова сегментація нерідко веде до неповноту пропозиції і внутрішньо непослідовною
суміші. Прояснення цієї думки послужать кілька прикладів того, коли і як це
відбувається.
Відсутність відповідності
потребам покупців видно на прикладі деяких операторів телефонних
мереж. Цінному, нечутливі до ціни і щодо розбірливо покупцеві
представляється пропозиція - через рекламу, клієнтське обслуговування та властивості
продукту - спрямоване на невимогливого, чутливого до ціни випадкового
користувача. Така пропозиція не відповідає її або його потреб і не сприймається
як щось, що представляє цінність. Читачі можуть, імовірно, привести свої
власні приклади подібних ситуацій. Хоча інерція і слабка конкуренція можуть
забезпечувати утримання клієнта, це не ті фактори, на які телефонного
компанії варто покладатися. Для порівняння, постачальники роздрібних фінансових
послуг, такі як One Account від Royal Bank of Scotland, передають пропозицію,
відповідне потребам свого цільового сегменту (складні, еластичні
потреби, високий ступінь контролю, прагнення до загальної цінності, а не просто
до низькою ціною).
Джерело невідповідності
пропозиції потребам покупців схоже лежить у внутрішньому конфлікті між
продуктивністю та ефективністю, з якою стикається більшість
організацій. Майже всі організації в тій чи іншій мірі мають потребу в
оптимізації ефективності та зниження операційних витрат. Це переважно
означає максимальну стандартизацію пропозиції і зниження числа змінних,
створюють витрати. Класичним прикладом тут є Генрі Форд і його «Тін
Ліззі ».
Навпаки, більшість організацій
намагається вибрати в якості цільового більш ніж один сегмент, що має на увазі
варіювання пропозиції та супутню неефективність. Оскільки внутрішні
рушійні сили зазвичай більш відчутно, ніж зовнішні, ефективність виграє у
продуктивності, і на ринок виводиться більш-менш стандартизоване
пропозицію, що не відповідає, принаймні, деяким потребам
сегмента, а може бути і всім їм. Типовий приклад такого підходу - підстроювання
пропозиції в точці поставки, стандартизація основних елементів пропозиції
(товару або основної послуги) та адаптація зовнішніх елементів пропозиції (ціна,
вибір каналу, додаткові послуги). Хоча це краще, ніж підхід Генрі Форда,
все одно не зовсім оптимально і дуже далеко від створення пропозиції, точно
відповідного потребам, бажанням і мотивацій, якими визначається сегмент.
Неповнота пропозиції, мабуть,
найменш поширена помилка, що зустрічається в пропозиціях, особливо притаманна
зрілим ринків. Проте її вплив на силу стратегії досить важливо, щоб з
ній варто було розібратися. Неповне пропозиція - таке, в якому один або більше
важливих елементів маркетинг-міксу відсутня або частково, або повністю.
Приклади цього можна знайти в
роздрібних магазинах, де компонент «люди» маркетинг-міксу - персонал, який
повинен консультувати і підтримувати покупців - нечисленний, і стоїть
навіть нижче розумних рівнів у пікові години торгівлі. Для порівняння, ефективні
роздрібні підприємства, наприклад британська мережа John Lewis схоже розуміють, що наявність
добре підготовленого персоналу - невід'ємна частина пропозиції. Присутність
людей дуже помітно відрізняє їх від випадків, коли магазини конкурують з
допомогою ціни чи товару, а покупець може очікувати більш низького рівня
обслуговування. Це, як видається, характерна риса «колективного
убування »частини пропозиції. Іншими прикладами можуть служити значні
промислові закупівлі за відсутності забезпечують рекламних матеріалів, або в
випадку настільки низької щільності поширення, що доступ до продукту
утруднений.
Витоки неповноти пропозиції
схоже лежать в природному прагненні організації фокусуватися на продукті.
У подібних організаціях вся міць колективної думки спрямована на запевнення себе
у правильності продукту (за ціною, відповідності стандартам, асортименту або всі
разом), що решта частини пропозиції просто забуваються або, по крайней
мірою, їм не приділяється необхідної уваги з боку керівництва. Ця
проблема більше переважає в організаціях, в культурному відношенні більш
орієнтованих на продукт, і менш поширена в тих, де культура в
більшою мірою орієнтована на супутнє обслуговування. Компанії другу
групи, приклад якої - John Lewis зі своєю незвичайною моделлю партнерського управління, в
більшою мірою здатна бачити пропозицію як багатостороннє ціле, а не
тільки як продукт, навколо якого обертається все інше.
Відсутність внутрішньої цілісності
пропозиції - дуже поширене явище і особливо добре відрізняє
сильні стратегії від слабких. Нецелостние (непослідовні) пропозиції - ті,
в яких різні компоненти пропозиції можуть фактично суперечити одна
одному.
Приклад цього в сучасній
Великобританії - Stella Artois, марка легкого світлого пива, що конкурує на
переповненому пивному ринку як в роздрібній торгівлі, так і в барах і кафе. У
спробі диференціюватися, цей бренд намагається посилити свій імідж
«Спадкового» і «іноземної» бренду за допомогою слогану «обнадійливо
дороге ». Сам по собі цей підхід видається досить розумним,
призначеним для створення першокласної позиції. Візит в будь-який роздрібний
магазин, однак, являє погляду гігантські штабеля Stella Artois, незграбно обвішані цінниками
із зазначенням на ексклюзивне нізкоценовое пропозицію. Регіональні торговельні
представники Stella Artois впроваджують цю тактику масової розпродажу з такою
енергією, що орієнтований на ціну підхід виявляється принаймні таким
ж видимим, як велика і дорога телевізійна рекламна кампанія на підтримку
прямо протилежною йому позиції товару premium-класу. Можна виступати на захист сильних сторін будь-якого
з підходів - позиції товару premium-класу або орієнтованого на
ціну, - але чистий результат залишає покупця не вірить ні в твердження про
як, ні в реальність низької ціни.
Порівняйте це з мережею готелів Malmaison, пробують впровадити «стильне» пропозицію,
націлене на тих, хто прагне отримати щось відмінне від анонімності великих
готельних мереж. Їх пропозиція включає географічне положення,
ціноутворення, дизайн інтер'єру і мільйони маленьких деталей, від мила до
меню, які визначають готель. Незалежно від того, подобається чи не
подобається пропозиція Malmaison вам особисто, його цілісність
очевидна в усьому - від назви до вибору обробки.
Відсутність цілісності
ціннісного пропозиції відбувається з управлінських структур організації.
Цілісні пропозиції з'являються у сильної цілеспрямованого керівництва з
чітким баченням того, чим є пропозиція і на кого вона спрямована.
Існує безліч організацій,
які за цілком правильних причин вибирають більш фрагментовані або
покрокові підходи до управління. Які б не були переваги таких
управлінських підходів, вони значно ускладнюють створення обгрунтованого
пропозиції і сприяють появі внутрішніх протиріч. Окремі
функціональні підрозділи, що володіють своїми власними підцілі, рідко
створюють ціннісні пропозиції, внутрішньо обгрунтовані, хіба що у випадках,
коли внутрішні комунікації і контроль в організації винятково сильні.
Отже, друга визначальна
характеристика сильної стратегії - наявність пропозицій, дійсно
підготовлених спеціально для кожного сегмента, а не просто
стандартизованих, а потім злегка видозмінених. Пропозиції, спрямовані
на конкретний сегмент, цілісні, повні, обгрунтовані - і виключно рідкісні.
Наскільки відповідають сегментам
ціннісні ваші пропозиції?
Відповідність ціннісного пропозиції
цільовим сегменту - основа його привабливості для цього сегменту і,
отже, вашої конкурентоспроможності. Ступінь купівельного
переваги зменшується настільки, наскільки ціннісне пропозиція робиться
спільним для ряду різних сегментів.
Наскільки індивідуальні для
кожної цільової групи ціннісні ваші пропозиції?
Чи є у вас особливий
маркетинг-міксдля кожного сегмента або ви пропонуєте по суті одне й те саме
всіх цільових сегментах?
Вбудована чи специфіка
безпосередньо в пропозиції або ви використовуєте незначні поправки до
ціннісному пропозицією безпосередньо в місці доставки?
Сильні стратегії відповідають SWOT
Перші фундаментальні
характеристики сильної маркетингової стратегії - цільові групи, що представляють
собою реальні сегменти, і пропозиції, підготовлені конкретно для цих
сегментів. Стратегії, що володіють одними лише цими достоїнствами, набагато
випередять більшість конкурентів на більшості ринків. Однак процес створення
маркетингової стратегії - не просто питання задоволення, і розуміння
потреб покупців. На ньому також є необхідність того, щоб
організація добре відповідала даного ринку. Теоретично цілком можливо
вибрати стратегію з реальними сегментами і конкретними пропозиціями, проте
підходящу найкращим чином для іншої компанії, а не для нашої.
Коротше, маркетингова стратегія --
спосіб, яким організація приводить себе у відповідність з ринком, використання?? уя
свої сильні сторони і або виправляючи, або зводячи до мінімуму свої слабкі
сторони.
Загальноприйнятий інструмент для
забезпечення того, щоб компанія опти ¬ ною чином відповідала ринку, --
часто згадуваний, але набагато менш розуміється аналіз SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats - сильні сторони, слабкі сторони, можливості, загрози).
Завдяки добре запам'ятовувати скорочення і простоті, що здається, ця техніка
стала, мабуть, найбільш часто використовуваним інструментом стратегічного
менеджменту. На жаль, частота використання має мало спільного з умінням його
застосування, і використання SWOT-аналізу часом зводиться не більше
ніж до суб'єктивного перерахуванню хороших і поганих якостей даного ринку.
Неправильне використання цього цінного інструменту настільки поширене,
що Террі Хілл і Рой Уестбрук визнали, що ситуація цілком дозріла для відкликання
продукту! Але як би, однак, ні перекручували цей інструмент, використання SWOT - настільки важлива характеристика сильної стратегії, що
заслуговує кращого розуміння.
Спрощено, маркетингова
стратегія з поправками на SWOT-це стратегія, в якій вибір
цільових груп і пропозицій дозволяє організації робити дві речі.
1. Найкращим чином використовувати
свої сильні сторони, застосовуючи їх до можливостей ринку.
2. Одночасно зводити нанівець
або мінімізувати свої слабкі сторони так, щоб стати менш уразливими для
загроз ринку.
Добре відомо, як важко
досягти справжнього самопізнання, тобто побачити самих себе так, як нас бачать
інші. Це справедливо і для організацій. Управлінські команди можуть з
лякаючою частотою ідентифікувати зовнішні загрози і ринкові можливості,
можливо тому, що сигналом про них є зовнішні побуднику. Однак
невміння знаходити і розуміти внутрішні сильні і слабкі сторони - брак
більшості підходів до створення стратегій.
Ще раз нагадуємо, що
наслідок академічності знань зробило тут свій вплив, тому що
маркетологи нерідко нехтують величезним обсягом робіт з теорії стратегій, а
маркетинг часто таврується стратегами як атеоретічний (тобто, що не має
солідної теоретичної бази). Фактично в даний час існує область
стратегічних досліджень, що має пряме і практичне ставлення до того,
як маркетологи вирівнюють свої стратегії з SWOT. Ряд досліджень на тему так званої ресурсної залежності дозволив
зрозуміти, що сильні стратегії - ті, які розуміють і враховують ресурси,
що знаходяться в розпорядженні організації. Ця область дуже велика, і
зацікавлений читач може ознайомитися з роботою Джея Барні, якщо хоче
отримати більше інформації.
Найбільш важливим для маркетологів
аспектом теорії ресурсної залежності - критерії, необхідні для розуміння,
що є сила, а що є слабкість з певним ступенем об'єктивності,
яку практикуючим фахівцям, зануреним у повсякденні проблеми своїх
підприємств, врахувати важко. І дійсно, читачеві може бути корисно,
перш
