Арсенал перетворювача: кому
батіг, а кому і пряник
Скорочений варіант статті з «Harvard Business Review - Росія», листопад 2006. Дайджест
інших матеріалів номера ви можете прочитати тут.
Клейтон Крістенсен, Метт Маркс,
Говард Стівенсон
Головне завдання керівника --
зробити так, щоб вся організація згуртувалася і працювала як єдине ціле,
направляючи таланти і зусилля підлеглих на досягнення потрібного їм результату. Ця
складне завдання стає у сто разів складніше, коли керівники намагаються
змусити співробітників відмовитися від звичних методів роботи. Навіть кращим з
них непросто домогтися, щоб люди спільно працювали в ім'я нової корпоративної
мети.
В арсеналі керівників чимало
коштів: грошові заохочення, палкі промови, програми навчання і навіть відкриті
загрози, але вони далеко не завжди розуміють, яке і коли застосувати.
Ефективність кожного методу залежить від ситуації в компанії, і далі мова
піде про те, як вибрати оптимальний.
Рівень згоди
Перш ніж затівати будь-які
реформи, потрібно зрозуміти, наскільки співробітники сходяться на думці за двома основними
питань: по-перше, наскільки збігаються їхні очікування, цінності і пріоритети,
чого вони чекають від своєї роботи і на які поступки готові піти заради цього, і,
по-друге, чи однаково співробітники розуміють, які дії приведуть до
бажаного результату.
Схему «Моделі згоди» можна
розділити на чотири сектори. У першу потрапляють організації, службовці яких
приблизно однаково бачать майбутнє - їхні уявлення про те, навіщо вони працюють в
компанії, збігаються, хоча вони по-різному розуміють, що потрібно робити, щоб їх
надії справдилися.
У другому секторі виявляються
компанії, які укладають договори з незалежними підрядниками або робочі
яких є членами профспілки. Цим працівникам загалом байдужі мети
компанії, але вони готові дотримуватися вказівок керівництва, якщо, на їхню думку,
таким чином можна отримати бажаний результат.
Третій сектор - це компанії,
співробітники яких однаково розуміють, чого вони хочуть і як саме цього
добитися. Повний згоду з обох питань призводить до крайнього консерватизму
корпоративної культури: люди в цілому задоволені тим, що отримують, працюючи в
організації, що не хочуть нічого змінювати, і їхні уявлення про те, як зберегти
усталений порядок, багато в чому збігаються.
Нарешті, до четвертого сектору
належать компанії, де у людей немає єдиної думки з жодного приводу - ні
чого вони хочуть, ні як жити.
При цьому кращій позиції в цій
схемі немає. Але щоб співробітники підтримали перетворення, керівникам потрібно
зрозуміти, в якій саме сектор потрапляє їхня компанія. Методи, доречні в одному
секторі, в іншому цілком можуть дати осічку.
Від згоди до співпраці
Методи, якими керівники
добиваються своїх цілей, можна розбити на чотири категорії: силові,
управлінські, лідерські і «культурні».
Силові методи. Якщо між
співробітниками немає згоди, об'єднати їх можна тільки силою - наказами,
примусом та погрозами. Джеймі Даймон, голова J.P. Morgan Chase, саме так і діяв під
час злиття банку з Bank One. Даймон вважав, що оклади керівників невиправдано
завищені, а тому сказав про це особисто кожному топ-менеджеру. Оклади сотень
співробітників він скоротив на 20-50%. У компанії існувало безліч
розрізнених ІТ-систем - Даймон зажадав перейти на єдину систему і
погрозив співробітникам ІТ-відділу, що, якщо через півтора місяця вони не візьмуть
рішення, він зробить це сам.
Силові методи можна поєднувати з
переговорами, грошовим стимулюванням і стратегічним плануванням, але
тільки якщо є хоч якесь згоду з обох питань. В іншому випадку
не врятують становище навіть гроші, адже, по суті, керівники платять
підлеглим, щоб підлеглі прагнули до цілей, поставлених керівниками.
Силові методи надзвичайно ефективні при відсутності згоди, але потрібна влада,
щоб їх застосовувати, а у керівників не завжди вона є.
Управлінські методи. Вони
засновані на координації та налагодженні робочих процесів. Йдеться про навчання
персоналу, створення стандартних управлінських методик та систем вимірювання
продуктивності. Ці методи годяться тільки там, де члени колективу
одностайні у своїх оцінках необхідних дій, але свої особисті цілі та цінності
розуміють по-різному.
Лідерські методи. Націлені швидше
на результат, ніж на процес. Вони гарні до тих пір, поки зміни не
суперечать особистим цілям більшості співробітників. Причому відносно способів
перетворень згоди між ними може й не бути.
У грудні 1995 року Білл Гейтс розіслав
по електронній пошті топ-менеджерам Microsoft
меморандум «Наступ ери інтернету», в якому пояснював: щоб Microsoft як і раніше була першою в індустрії ПЗ (а саме
цього і хотіли його підлеглі), потрібно усвідомити, що розвиток інтернету в майбутні
кілька років надовго визначить загальний напрям еволюції галузі. Тому
програма, яка дозволить працювати у всесвітній павутині, стане одним з
головних програм для користувачів - браузер повинен стати частиною операційної
системи. Ідеї листи йшли врозріз з уявленнями більшості співробітників Microsoft. Проте, розробники Internet Explorer енергійно відреагували на послання Гейтса: вони
поторощили лідирував тоді на ринку Netscape і
завоювали для своєї компанії майже весь ринок браузерів (більше 90%).
Але якщо для співробітників подібного
типи компаній такі лідери - натхненники і провидці, то співробітники компаній
інших категорій поставилися б до них байдуже, а то і з зневагою. Коли
члени групи спільно хочуть досягти якоїсь спільної мети, вони охоче слухають
своїм лідерам і надихаються їх закликами. Але коли у людей немає згоди в
те, чого вони хочуть, то ніякі програми не змусять їх йти за вами.
«Культурні» методи. Якщо в
що склалася в організації ситуації співробітники однаково розуміють, чого вони
хочуть і як саме це зробити, вони, задля того щоб і далі рухатися в
заданому напрямку, будуть погоджуватися з керівництвом майже автоматично. Їх
одностайність у тому, що стосується першочергових завдань та дій, що
дозволять компанії вирішити ці завдання, і складає основу сильної корпоративної
культури. У таких компаніях можливі ті чи інші форми самоврядування.
Але сама сила цих компаній деколи
обертається їх слабкістю - породжує запеклий опір новому. Так
звані культурні методи - неписані правила і ритуали, «перекази» - не
сприяють перетворенням: об'єднуючи людей, вони, навпаки, допомагають
підтримувати одного разу заведений порядок. Співробітники компаній з сильною
корпоративною культурою навряд чи підтримають стратегію, яка суперечить їх
спільного розуміння цілей компанії.
Що можуть - і не можуть --
керівники
У «моделі згоди» немає кращої
позиції - у кожного сектора свої проблеми. Положення компанії багато в чому
обумовлено її минулими успіхами й тим, на якому етапі життєвого циклу вона
знаходиться. Зазвичай в початківців компаніях їх засновники самі визначають
пріоритети і плани дій. Якщо співробітники розробляють методи, які
приводять до успіху, у них складається загальний погляд на те, які дії обіцяють
бажані результати. У міру розвитку компанії співробітники, які беруть
ці методи роботи і цілі керівництва, просуваються по службі. Ті, хто не
вписується, йдуть. Успіх, таким чином, породжує згоду щодо
цілей і засобів і просуває організацію сектор згоди з обох питань.
І навпаки, криза, невдача можуть
зруйнувати досягнутий консенсус. Під час кризи люди вже не впевнені, що
потрібно робити, і в них уже немає єдиної думки з цього приводу. Керівники,
які в кризових ситуаціях вміють застосувати силові методи, можуть згуртувати
людей і націлити їх на порятунок компанії, але для цього в них має бути чіткий
план дій.
Створення кризової ситуації --
улюблений прийом теоретиків організаційних перетворень: вони часто рекомендують
його керівникам, адже криза об'єднує людей. У цього простого ради є
чимало плюсів, але його не так просто втілити в життя. Що якщо гендиректор
захоче направити компанію по новому шляху, коли справи йдуть добре? Що якщо в
абсолютно здоровою компанії дуже сильна корпоративна культура?
Саме з такою проблемою
зіткнувся Джон Скаллі, який, зробивши блискучу кар'єру в PepsiCo, очолював Apple Computer в 1983-1993 роках. Перші
декілька років його правління компанія процвітала. Але наприкінці 1980-х Скаллі
зрозумів, що хмари згущаються. Створений Стівом Джобсом Macintosh буквально приголомшив весь світ дизайном, конструкцією, а
головне - інтерфейсом. Але саме через його закритої архітектури компанія не
могла швидко слідувати за стрімко змінюються вимог до технічних
параметрами персональних комп'ютерів, і Apple почала швидко поступатися свій ринок іншим виробникам ПК.
Скаллі вважав за потрібне змінити
стратегію. По-перше, він побачив, як Оперяють виробники дешевих IBM-сумісних комп'ютерів на зразок Dell, як вони приміряються до того, щоб запустити масове виробництво
дешевих комп'ютерів високого технічного рівня. Скаллі оголосив, що Apple повинна перешкодити цьому навалі, а для цього --
націлюватися на масового споживача і знизити ціни на 75%! По-друге, Скаллі
вважав, що з-за закритими архітектури комп'ютери Apple втрачають колишню популярність. У 1991 році Apple вступила до альянсу зі своїм головним противником - IBM. По-третє, він зрозумів, що портативні пристрої чекає великий успіх, і
почав просувати нову категорію продукції - кишеньковий електронний органайзер.
Заднім числом, коли ми вже точно знаємо, як розвивалися події, можна
сказати, що він з приголомшливою прозорливістю бачив майбутнє своєї галузі.
Але один у полі не воїн. Якщо
лідери начебто Скаллі приходять до висновку, що треба змінити курс організації, їм
потрібно зрозуміти, в якому секторі «моделі згоди» знаходяться їх компанії. У разі
Apple це, безперечно, був той сектор,
коли по обох основних пунктів досягнуто майже абсолютну згоду: як
іноді кажуть, в Apple культура стала культом.
Домагаючись, щоб компанія підтримала задумані ним перетворення, Скаллі
випробував різне: реорганізацію, звільнення, нові системи контролю, оцінки та
грошових стимулів, навчання, стандартизацію процедур, заклики, «наживки»,
стратегічне планування і багато хто інші способи. Жоден не подіяв.
Співробітники Apple не взяли нічого з того, до
чого закликав Скаллі, а сам він з кожною новою невдачею все більше втрачав довіру
ради директорів.
У 1993 році його «перевели» на
посаду голови ради директорів, призначивши гендиректором Майкла
Спіндлера, главу Apple Europe: у 1988-1990 роках він потроїв доходи свого
підрозділу, і воно стало забезпечувати 25% світового продажу Apple. Спіндлер теж, зрештою, зрозумів, що компанія
підкоряється лише «культурним» методів і ніяк інакше її не перетворити. Через
три року рада директорів запросив Гіла Амеліо, який врятував терпіли
лихо National Semiconductor, в надії, що він врятує і Apple. Але і він не впорався, і через півтора року компанія з
ним розлучилася.
Зневірившись знайти сильного
гендиректора, рада директорів запропонувала Стіву Джобсу, колись звільненому
засновнику Apple, тимчасово очолити компанію.
Джобс, по суті, скасував всі перетворення своїх попередників і,
звернувшись до співробітників, закликав їх відновити розробку стильною,
інноваційної, дорогої продукції - «призначеної для всіх комп'ютерів епохи
інтернету »iMac та цифрового відеоплеєра iPod. Зараз Apple панує на ринку цифрової
музики.
Але якби Скаллі знав якийсь
чудодійний спосіб домогтися підтримки компанії, історія Apple була б іншою. Він зміг би повести її в тому напрямку, в
якому, як він і передбачав, пішов розвиток галузі, і тоді саме Apple давно б отримала лаври, у підсумку дісталися Compaq, Dell і Microsoft.
Список літератури
Для підготовки даної роботи були
використані матеріали з сайту http://www.e-xecutive.ru
