Менеджер-визволитель

Едуард Стак. Коучинг на підприємстві. Стати менеджером-тренером. 2-е міжнародне видання. - М.: Інститут консультування та системних рішень, 2006.

Ця книга була видана двічі у Франції і була перекладена на кілька європейських мов. У книги описані методи коучинга, його цілі і завдання, наведено багато прикладів із практики. Автор розкриває широке коло тем, важливих для менеджерів, бізнес-тренерів, психологів і викладачів, і спонукає до роздумів і переосмислення власного життєвого досвіду, показує перспективи розвитку та пошуку нових рішень в використанні та управлінні людськими ресурсами в організаціях.

Частина перша. Розвиток людей

1. Навіщо потрібні менеджери-тренери?

Ось уже кілька років все більше підприємств приділяють значну увагу оцінці і підвищення ролі людського потенціалу. Вони прагнуть швидше за методом проб і помилок знайти, менеджерів, які стали б тренерами, щоб сприяти створенню колективного багатства, підвищення адаптації, а також професійного росту співробітників. Сьогодні очевидно, що задоволеність клієнта залежить, перш за все, від тих нематеріальних відносин, як би вони не називалися - сервісне обслуговування, пріслушіваніе до потреб клієнта або емпатія, - якими людина може супроводжувати продається ним продукт.

Ми переходимо від масового виробництва для масового ринку до все більш тонкої сегментації, яка вимагає, щоб до клієнта уважно прислухалися, враховували його специфічні особливості і навіть забігали вперед у задоволенні його потреб. Перед лицем величезного числа пропозицій пересичений клієнт тепер не стане платити гроші за молочний продукт, якщо йому не усміхнеться продавщиця молочного відділу.

Майже всі співробітники підприємств мають, таким чином, прямо або побічно ставлення до якості послуг. Взаємозалежність між людьми, командами і різними матеріалами організацій стає головною, і швидке поширення корисної інформації, формальне і неформальне, залежить як від характеру відносин, так і від доступу до інформаційних систем.

Розвивати співробітників

Отже, інтелект і посмішка кожного співробітника необхідні підприємству, щоб жити і розвиватися. Це занепокоєння досить до речі змикається з іншого, комплементарної: відтепер кожен хоче, щоб підприємство належало до нього інтелігентно. У штабах ж хочуть прищепити почуття відповідальності всім співробітникам, щоб вони відповідали на особливі запити клієнтів. У свою чергу, співробітники і самі чекають, щоб ними керували менше архаїчними методами, ніж раніше, чекають відходу від системи сліпого підпорядкування.

У своїй душі вони все більше прагнуть до того, щоб їх визнавали, щоб з ними поводилися як з унікальними людьми, а не як з взаємозамінними гвинтиками на конвеєрі. Вони спрямовують тепер свій погляд за лінію обрію своєї професії, підприємства, світу роботи. Професійний успіх - вже не достатній стимул, і вони не готові всім жертвувати заради нього. Вони прагнуть до більш гармонічного рівноваги між професійної та особистим життям. Вони вже не завжди будуть повністю занурюватися в роботу, їх приналежність обумовлюється контрактом «від і до», вони приймають рішення в залежності від свого інтересу.

Клімат на роботі й можливості реалізувати себе в ній стає, таким чином, однієї з головних принад тих підприємств, які в змозі враховувати подібні запити. Підприємства в найближчі роки будуть змушені переосмислити робочі рамки і навіть переглянути стиль життя і поділ життя на особисту і професійну. Тим більше, що тенденції до скорочення робочого часу лише загострять дебати про його ефективності. На тих підприємствах, які перейшли на 32-годинний робочий день, вже постала проблема пошуку організаційній гнучкості і поліпшення якості обслуговування клієнтів в рамках скороченого робочого тижня.

Це означає, що організаціям слід відбирати найкращих з числа молодих співробітників, які здатні бути розвиває початком в майбутньому, на що вже не можуть претендувати старіючого підприємства.

У США різні фірми ось уже кілька років жорстко конкурують в плані залучення найбільш компетентних фахівців, зокрема, у галузі високих технологій. Мисливці за головами виривають один у одного таланти. Але ці таланти вже не задовольняються тільки хорошим винагородою. Вони бажають отримати розкріпаченою робочу атмосферу, вільний графік роботи, масу інших переваг. І найголовніше - вони готові змінити підприємство, якщо воно їм не сподобається.

У Франції ж рівень безробіття, перевищує 10%, поки що пом'якшує цю реальність. За останні два роки пропозиція посад для працівників вищого адміністративного ланки зросла, тим не менш, на 30%. У той же час, все більше молодих освічених французів без коливань вирушають за кордон. Ринок праці, як і інші ринки, вступив в епоху глобалізації.

Робити ставку на людей

Настав час запитати себе: як усім разом вести підприємницьку діяльність і досягати успіхів; як відійти від того процесу, який заганяв особистість у жорсткі рамки бюрократичної організації, і, нарешті, як повною мірою повернути людині гідне місце, роблячи організацію інтелектуальної і швидко реагує на зміни.

Зараз еволюція організацій призводить до створення дрібних і бистрореагірующіх структур, якими керує чемпіон - володіє різнобічні знання тренер.

Ален Півето, завідувач відділом Людських Ресурсів у французькому відділенні фірми Соні, так аналізує цю еволюцію: «Керівник минулого відповідав логіці свого статусу. Він розвивався у попередньо окреслених межах, і від його компетенцій мало що змінювалося. Сьогодні вже не потрібно шукати тільки компетентних людей: вони повинні володіти високими людськими якостями, щоб керувати іншими, пристосовуватися до змін, до міжнародної ситуації і революційних технологій. Виклик, кинутий молоді, такий: більше розуму, завзяття, допитливості, незалежності та здатності до передбачення. Потрібно стати не валізою, а пасажиром ».

Образ, який навіюють ці портрети і до якого повинні прагнути всі підприємства - це образ менеджера-тренера. Менеджер цього типу, що розвиває таланти, сам викликає довіру, тренує і вчить відповідальності, приєднує до себе і супроводжує, привносячи позитивну динаміку. Саме керівництво є гарантом створення такого настрою, таких способів функціонування, при яких поєднується результативність, командний дух, розвиток і прагнення до постійного прогресу.

Однак підприємства також констатують, що їх співробітники в рамках класичної освіти не отримали достатньої підготовки. Тому для них слід знаходити нові форми навчання та нові шляхи для еволюції. Підприємства звертаються до коучингу, який представляється їм на даний момент самим ефективним методом підвищення цінності людського потенціалу, встановлення на підприємствах нових відносин, нової організації, будь то на рівні індивіда, команди і підприємства в цілому.

що звільняє менеджмент

Динаміку довіри потрібно постійно вибудовувати. Тільки вона дозволяє досягти на кожному рівні максимально відповідального ставлення до справи і задіяти всі ресурси для досягнення розділяється всіма бачення. Дуже часто владні відносини, страх встановити прямі і щирі контакти з кожним, ригідність менталітету заважають по-справжньому вислухати рядових співробітників, висловити їм свою повагу та врахувати ідеї «з місць».

Уміння бачити речі в глобальних масштабах, обирати пріоритети, швидко і ефективно концентруватися, вдало розподіляти ролі, вчити відповідальності і делегувати повноваження - все це нові вміння, які ще потрібно придбати, щоб краще регулювати внутрішні процеси на підприємстві.

Для менеджера уміння мотивувати своїх співробітників виражається в умінні навчити їх справлятися з тим вантажем, який лягає на їхні плечі. Навчити не забігати вперед дуже швидко у своєму справі, щоб не розгубити сили в зайвих рухах, безладному порушення. Навчити оцінювати ризик, тип ресурсів, які потрібно мобілізувати, правильність своїх дій. Навчити живитися енергією, щоб витримати забіг на тривалу дистанцію. Ці навички допоможуть співробітникам протягом всього їхнього професійної діяльності, а також підприємству в цілому краще справлятися зі своїми зобов'язаннями, навіть у напруженій ситуації. Але цього не відбудеться, якщо не продумати заново і дуже глибоко ставлення до влади, відповідальності та обліку специфічних особливостей кожного.

Еволюція менеджменту

Директивний менеджмент грунтується на давньою традицією авторитарності. Партісіпатівний менеджмент, а крім нього та менеджмент автономності шокують цивілізацію.

Історія промисловості в одному з своїх аспектів зливається з історією владних відносин. Тип богом даного господаря, який за всім стежить або виступає як батька рідного, неподільно панував протягом життя багатьох поколінь, аж до другої світової війни.

60-80-ті роки все ще несуть на собі відбиток так званої тейлоровской системи. Щоб завойовувати обширні сегменти ринку, «силовий» менеджмент з його розпорядженнями здається необхідним у масовому виробництві. Цей авторитарний волюнтаристський менеджмент підтримується невблаганною логікою кількості. Незримі акціонери і одержує зарплату президент іноді можуть через загравання з профспілкою нав'язати відносини повного підпорядкування. У 80-і роки з'являється партісіпатівний менеджмент, що грунтується на відносинах іншої якості. Необхідно було домогтися більшої гнучкості в пропозиції асортименту, щоб відповідати зростаючим запитів клієнтів, і тому потрібно залучити співробітників у процес адаптації підприємства і пробудити у них інтерес до ринку. На цьому етапі знову виявляється важливість людських зв'язків, відносин - їх намагаються відновити, але при цьому стикаються різні логіки - управлінська ригідність і бажання сприяти участі. Ментальні схеми і реальне поведінка керівництва часто не встигають за новими гаслами.

90-і і в ще більшому ступені двохтисячного роки не можуть уникнути тиску потрійний необхідності: персоналізоване менеджменту, який би відповідав прагненню до індивідуальному розквіту; вимоги отримати результати за короткий термін, щоб пристосуватися до економічної кризи, і довгострокового бачення, щоб прорахувати можливу еволюцію. Підприємство має відтепер синхронно розвивати пропозицію і внутрішню організацію, не дивлячись на турбулентність навколишнього середовища. Інформоване і вимогливий клієнт хоче, щоб з ним рахувалися.

Як мобілізувати енергію? Як готувати тренерів, здатних створити команду і навчити її успішній роботі? Як перейти до нових методів менеджменту - більш персоналізованих і конкретним? Том Пітерс, людина, що писав про винятковість і хаосі менеджменту, говорить тепер про «звільняє менеджменті». На його думку, божевільні часи спонукають «вирощувати божевільні трави» в надрах божевільних організацій ( «crazy times call for crazy organizations»). Вже не можна більше задовольнятися готовим менеджментом, заснованим на стандартних засобах, треба розвивати менеджмент «під замовлення», що враховує індивідуальні відмінності. Певний час потрібно також для того, щоб змінити поведінку керівництва, прищепити йому правильне поводження і правильні дії.

Хоча для досягнення цих цілей і існують методи, вони натикаються на нашу усталену практику, їм нелегко стати звичними. Тим не менше, ці методи, засновані на коучинге, широко застосовуються у спорті або при наданні психологічної допомоги, а також у як експеримент у менеджменті. З їх допомогою співробітники на підприємстві поповнюють свою енергетику - «empowerment», що сприяє зростанню відповідальності та самостійності. Ці методи сприяють набагато більшого, ніж при класичній системі освіти, просуванню вперед - завдяки високого ступеня особистісної «включеності», яка фокусується на результатах.

Реактивність припускає певний стан розуму та прийняття нових принципів. Зміни відбуваються, безперервно. Слід взяти нестабільність, знайти своє місце в цьому складному світі і швидко реагувати. Співробітники вимагають права на свою позицію і самовираження при певній свободу маневру. «Залучення» менеджера в розвиток своїх співробітників дозволяє йому стати ближче і демонструвати зацікавленість у їх успіхи. Допомагати іншим людям рости - прекрасна професія. Вона цілком сумісна з розвитком ефективних організацій, які хочуть працювати з впевненими в собі професіоналами.

Персоналізований менеджмент, який привносить менеджер-тренер завдяки духу коучингу - це хороший важіль для розвитку командного духу і прагнення всіх работніковпредпріятія до отримання найвищих результатів. Коучинг - це додаткова по відношенню до іншим менеджерська компетенція. Він дозволяє підвищити цінність індивідів і їх потенціалу (на благо всіх), не наносячи ніякої шкоди. Успіх, якого досягли люди і команди, це довгострокове досягнення, що йде на користь іншим областям особистого та професійного життя.

Дві невдачі, які можна передбачати

Починаючи з 70-х років на одній французькій фірмі, що працює в області надання комп'ютерних послуг, спостерігався запаморочливе зростання - від 20 до 25% на рік, що вивело її в першу ряди європейських компаній. Очевидно, що першими отримали вигоди від такого приголомшливого зростання «торговці живим працею». Це елегантне вираз позначало тих, хто 'продавав найбільше робочих днів - вони отримували найвищі пости, швидко ставали директорами агентств, а потім керівниками ще більш високого рангу.

Коли в середині 80-х років в зв'язку з сегментацією ринку було створено кілька численних філій, питання безперервного нетехнічного освіти були віддані на відкуп профспілковим організаціям, щоб вони легко «проковтнули» реструктуризацію. Який-небудь віце-президент міг заявити на конференції, присвяченій «прагненню до винятковості »:« Спеціаліст в галузі інформатики виходить в тираж в сорок років із-за швидкого розвитку техніки ». За щорічного плинності в 20-25% їх ряди оновлюються кожні п'ять років. Що ставало з «що вийшли в тираж» -- керівництво не цікавило.

Вот из-за таких умонастроїв це потужне підприємство з роками і втратило своє технічне лідерство. Йому довелося викуповувати високоприбуткову фірму свого конкурента, який зумів зберегти і примножити свій інтелектуальний капітал, щоб постійно впроваджувати в своїх підрозділах навички найвищого рівня. На щастя для підприємства, за рахунок високого рівня комерційної та управлінської культури в нього ще залишалися резерви для зовнішнього зростання, що кілька скоротило наслідки невдалого менеджменту. «Ми не зуміли вчасно заповнити свій ресурс», - так лаконічно висловив тоді стан справ головний керівник.

Інше підприємство, що виробляє обладнання, давній лідер на ринку, мав у своєму розпорядженні заводами, де відстеження якості було на висоті. Його вироби були конкурентоспроможними; на складах з чудово організованою роботою все було в повному порядку. Але комерційна динаміка підприємства була на спаді. Підприємство звикло пропонувати широку гаму своєї продукції мережі незалежних комерсантів, вірних відомої марки. Були розроблені дуже складні умови продажу. Тарифи мали таку величезну кількість різних націнок і накруток, що комерсанти заплутувалися в лабіринтах знижок. Паралельно з цим великі меблеві гіпермаркети завоювали простір і затверджували свої позиції як новий і неминучий канал збуту. На переговорах покупці виступали в різких тонах, що бентежило комерсантів, схильних до більш делікатного поводження.

Отже, комерційним директорам було складно розробляти додаткові підходи, більшою мірою відповідні нового типу збуту. Уповільнення діяльності та конкурентна боротьба в результаті привели підприємство до нестабільності, а власникам довелося в терміновому порядку борони?? ься від одного з філіалів, що був колись одним з кращих, який не зумів вчасно змінити свою політику і свої методи роботи.

В одному випадку - менеджмент, який проводить політику випаленої землі і не помічає, що ті, кого викидають через непотрібність, теж мають голову на плечах, а в голові - цінні знання. В іншому - м'якотілих менеджмент, який живе в своїх старих межах, не наважуючись вимагати від кожного необхідних зусиль, щоб адаптуватися до нових реалій. В обох випадках труднощі або невдачі народилися з-за недостатньої віри в людей і в їх здатність змінюватися.

2. Творчий метод

Чому коучинг видається, в даний момент найефективнішим методом для проведення змін на підприємствах? Крім уже згаданих причин і двадцятирічного спостереження за функціонуванням підприємств, моє бачення можливої еволюції людей і організацій знаходиться під впливом тридцяти років роздумів, накопичення досвіду (і його передачі) в різних галузях професійної діяльності. Так дозволить мені мій читач показати йому на сторінках цієї книги, на чому грунтується моя довіра до потенційним можливостям людей і моя впевненість у тому, що вони здатні перевершити самих себе.

Тривалий досвід

Мені пощастило: коли мені було років п'ятнадцять, у мене з'явився персональний ментор. Колишній викладач філософії, що пережив дві серйозні хвороби. Однією з них був туберкульоз нирок, прикувала його до ліжка на півтора року. Він був змушений застосовувати свою філософію на практиці, щоб з її допомогою отримати полегшення в дуже важкі хвилини. Втративши обох батьків у вісімнадцятирічному віці, він залишився один. Протягом десяти років він стимулював мої роздуми, різко нападаючи на мене за мої протиріччя. Оскільки я досить критично ставився до світу дорослих, він підкидав мені запитання: «Світ дійсно такий, яким ти його описуєш, але що ти пропонуєш, щоб його змінити? »В результаті цієї довгої філософської дружби я вже не міг більше висловлювати про якусь ситуацію критичних зауважень, не ставлячи собі запитання: «Яким чином особисто я можу на неї вплинути і сприяти її зміни? »

Замість того, щоб обмежуватися, як багато хто, визначенням типу: «це нісенітниця», я вважаю за краще задати самому собі питання: «А як це працює?», або: «Як чинити, щоб воно запрацювало (по-іншому, краще)? »Мені довелося вчитися цьому п'ятнадцять років і освоїти по черзі три професії: мануальну терапію, кінезітерапію і стати консультантом на підприємстві.

Я ніколи не був задоволений класичними моделями особистості, які викладалися в гуманітарних науках. Вони здавалися мені надто редукціоністскімі. Щоб поглибити своє розуміння, я потягнувся до інших культур, постійно обмінювався думками зі своїми побратимами по інтересам і спостерігав за фактами. Читаючи тіло за допомогою моїх рук, я дізнався про афективної історії індивідів, вписаною в тканини їх організму, про їх повсякденному житті, вкарбуються у їх морфологію, стільки ж, скільки отримав від поглибленого вивчення творів авторів, які колись мали відмінності критичним настроєм. Поглиблене вивчення особистісного розвитку спонукало мене переглянути власну історію та ідентифікувати мої рушійні сили.

Перш, ніж почати консультувати керівників і членів їхніх команд, я довгі роки прислухався до ним як лікар і тренер. Це повільне дозрівання привело мене до прийняття глобального транскультурного бачення людської поведінки, думаю, вільного від звичних умовностей. Я відмовився від пошуку Істини, щоб уважно ставитися до ефемерному, до різниці точок зору, до нестійкого і рухомого рівноваги. В п'ятдесят з гаком років я все ще не знаю, що ж буде завтра. Інакше кажучи, для мене зміни постійні.

У мене слов'янські корені, і я так і не зумів взяти дихотомію тіло/дух західної педагогіки і філософії. Я народився в сім'ї, відкритої для музики і танців - мистецтва ефемерного. Для мене вкрай важливі рух, ритм, емоції. Я дуже близький до тієї енергії, яка пов'язана з афективними, я спостерігаю її у себе і в інших у різному ступені, в Залежно від культури і особистості кожного. Афективної складає третю полюс, що сполучає в один комплекс тіло і дух, що сприяє втіленню думки і підживлює дію. Без бажань і пристрасті наше повсякденне життя вельми монотонна. Навпаки, відкриття власних бажань, глибинних сподівань є дуже потужною рушійною силою життя.

Зустрічі з професійними артистами (акторами, музикантами, танцюристами) в 70-і роки, паралельно з моєю лікувальною практикою, зміцнили мої спостереження над комунікативної енергією емоцій і чуттєвості. Їх знання тіла сильно відрізняється від знань, які викладаються в університеті, але воно прояснює дію того, що називають харизмою, легкістю у спілкуванні. Разом з Сьюзен Буірге, танцівницею, ми дізнавалися, як рух спирається на відоме, щоб відтворити його, але по-новому, не будучи в змозі повністю від нього відмовитися. Саме чуттєва інтерпретація робить його актуальним, а нове побудова надає новизну.

Протягом півтора року, які я провів у Полінезії в середині 60-х років, мою увагу було залучено до важливості невербальної комунікації. Мої полінезійські друзі часто говорили: «Чому французи так багато говорять, коли їм нема чого сказати?» Їх спілкування за допомогою знаків і поглядів було важливим, вони часто мовчали, і мовчання надавало їх присутності особливу виразність без будь-якої навмисності. У них була прекрасна свобода руху - було задоволенням спостерігати її прояв в танцях, у спорті, у повсякденних діях.

Поїздка до Японії в 1969 році знову стала для мене культурним потрясінням. Там я відкрив постійну концентрацію на дії, що широко використовується в бойових мистецтвах, і традиційне бачення їх медицини, яка прагне врівноважити енергії. Це спонукало мене освоїти і викладати медитативну китайську гімнастику тай-цзи-цюань, ніж я інтенсивно займався десять років. Те, що я засвоїв в загальних рисах, поступово ставало мені більш доступним: бути уважним, не відволікатися, зосереджуватися в кожну мить повсякденного життя. Занадто багато людей живуть не всередині себе, а десь скраю, віддалік, їх немає у власному тілі, їм чужі власні емоції, їх турбують власні постійні розумові травлення, над ними тяжіє вибір інших людей, але у них відсутня свій власний компас.

Супровід спортсменів високого рівня, чемпіонів поповнило мої спостереження. Альпіністи, боксери, стрілки, велосипедисти, футболісти, волейболісти, пілоти, спринтери, стаєр, гравці в гольф і регбі - всі вони, як і результати розроблених спільно програм тренувань, підтвердили ефективність використання різних видів енергії. Крім того, вони підтвердили важливість знання своєї внутрішньої суті, свого тіла і ритму, ментального стану і афективних спонукань. Достатня оволодіння знанням про себе призводить і до успіху, і до прийняття невдач. Ця перевага може виявитися вирішальним, тому що на змаганнях розрив між основними конкурентами часто буває мінімальним.

У моїй попередній професійній практиці мені доводилося лікувати і повних інвалідів, і звичайних людей, навчати професіоналів-медиків психологічним видів тілесної терапії, супроводжувати або тренувати видатних людей (артистів, спортсменів, керівників). Часто справжніми інвалідами виявляються зовсім не ті, кого вважають такими. Іноді блискучі інтелектуали проявляють приголомшливу афективну незрілість.

Одного разу я вів тренінг з навчання майстерності публічних виступів, і серед учасників був керівник вищого ланки, що закінчив одну з найпрестижніших навчальних закладів, дуже ввічливий, але в той же час саркастичний чоловік. У мене стоїть перед очима його подовжене бліде тіло, трохи відчужений від емоцій, і знаходиться під влади досить-таки суперечливих почуттів. Все це істотно знижувало силу його виступів і заяв під час обміну думками та проб перед камерою. Після декількох годин роботи з ним і з усією групою, я ділюся з ним своїми спостереженнями, він приймає їх і дає деякі роз'яснення про самого себе. Щоб він розслабився, краще відчув своє тіло, я його задирати, лоскочучи. Він сильно напружується і заявляє мені, що це відчуття нестерпно. Він доповнює свої слова деякими історичними даними, які показують, що у нього майже геть-чисто відсутні тілесні прояви почуттів. Як важко встановити атмосферу близькості, якщо не переносиш дотику руки друга або не можеш підсилити адресовану іншій людині думка дружнім жестом! Як же виникне взаємне тяжіння, якщо для одного з співрозмовників комфортним є максимальне видалення від тіла іншої людини? У результаті нашого складався з декількох етапів дослідження він зміг глибоко розслабитися, побачити себе під новим кутом зору і прийняти нові можливі варіанти в міжособистісної комунікації.

Безліч аналогічних прикладів змушують мене наполягати на крайньої необхідності включити, як можна швидше, ці знання в процес навчання менеджерів, керівників і взагалі всіх лідерів.

Список літератури

Для підготовки даної роботи були використані матеріали з сайту http://www.e-xecutive.ru