Три вимірювання стратегії в чистому вигляді

Реферат статті Фредеріка Фрер (Frederic Frery) «The Fundamental Dimensions of Strategy», MIT Sloan Management Review, Осінь 2006.

Ось який парадокс: в той час як більшість стратегів - більш ніж упевнені в своїх теоріях бізнес-гуру, сама корпоративна стратегія - поняття досить туманне і розпливчасте. Майже півстоліття плідної роботи в цій галузі призвели до того, що література з стратегії нараховує, принаймні, десять окремих шкіл і більше дюжини визначень, кожне з яких будується навколо своєї ідеї.

Стратегія часто змішується з мікроекономіки, фінансів ( «стратегія як створення цінності для акціонерів), маркетингом ( «стратегія як знаходження оптимального позиціонування на ринку), організаційною моделлю ( «стратегія як можливість розвитку нових бізнес-процесів »). Існують і такі химерні гібриди, як «стратегічні фінанси »або« стратегічний маркетинг », що навіть наводить на думку, а не чи визначається стратегія тільки через інші дисципліни?

Стратегічні інновації найчастіше дійсно виникають з ідей і методів, привнесених з інших дисциплін, іноді навіть таких далеких, як фізика (теорія хаосу) або біологія (організаційна екологія). Ученим, керівникам і консультантам в рівній мірі добре знайома проблема, як пояснити своїм студентам, співробітникам або клієнтам, які рішення є стратегічним вибором, а які - лише операційними діями. Щоб прояснити розуміння корпоративної стратегії, необхідно визначити предметну область дисципліни та її основні об'єкти. В якості останніх автор статті пропонує наступні три: створення цінності, управління імітаціями і формування кордонів бізнесу.

Цінність: чому ми це робимо?

Здатність створювати цінність -- чи то в інтересах споживачів або акціонерів - кінцева мета будь-якої стратегії. Однак фокус корпоративної стратегії в процесі створення цінності відноситься до ключових питань у спорах з приводу управлінської етики та соціальної відповідальності: Як провести різницю між чистою фінансової максимізацією і довгостроковим стійким розвитком? Як примирити конфлікт інтересів акціонерів? Які типи структур корпоративного управління здатні ефективно і справедливо контролювати розподіл цінності?

Одна з крайнощів, до якої впадають деякі організації, полягає в беззастережне проходженні переконання, згідно з яким єдина обов'язок менеджменту компанії полягає в задоволення короткострокових інтересів акціонерів. Проте корпоративні скандали на вищому рівні (Enron, WorldCom, Parmalat, Livedoor) доводять, що фокусування виключно на фінансових показниках не завжди відповідає інтересам всіх акціонерів компанії і, що найнебезпечніше, відкриває додаткові можливості для фінансових махінацій.

Інша крайність - компанії, єдиним двигуном яких виступає їх місія. Вони сконцентровані тільки на демонстрації кращої цінності для своїх споживачів і не беруть в розрахунок фінансові результати в якості цілей як таких. Однак така позиція також здатна привести до стратегічного провалу, поставивши під загрозу виживання організації в довгостроковій перспективі. Таким чином, надійна, стабільна стратегія повинна розвиватися між цими двома крайнощами: цінністю для акціонерів та задоволеності споживачів, максимізацією прибутку і соціальною відповідальністю компанії.

Імітація: як ми це робимо?

Динаміка стратегії тісно пов'язана з поняттям імітації. Такі концепції як бенчмаркінг, диференціювання, ключові компетенції, інстітуціалізм, конкурентна боротьба і навіть теорія гри і організаційна екологія пов'язані зі здатністю компанії запобігати, впроваджувати або посилювати імітації.

Впровадження нової бізнес-моделі та створення інноваційного ціннісного пропозиції марно, якщо конкуренти можуть легко взяти собі на озброєння ваші новинки. Досягнення та утримання успіху залежить від здатності компанії бути унікальною. Ось чому імітація -- це одне з основних вимірів стратегії - полягає воно в побудові стійкої конкурентної переваги (як запобігти імітацію) або, навпаки, в наслідуванні інноватору (як зімітувати виграшну бізнес-модель).

Оскільки сьогодні конкуренти здатні адаптувати управлінські техніки, запровадити ідентичні софти або повторити маркетингові ходи, матеріальні ресурси і ясні компетенції вже не в змозі забезпечити надійний захист від наслідувань. Цінність будь-якої стратегічної ідеї міститься в її здатності створювати конкурентне перевагу, і тому спочатку блискуча ідея стає нерелевантною, як тільки виявляється широко поширеною на ринку.

Інновація може бути визначена або як протилежність імітації, або як несподіваний результат неточного копіювання. Так само як живі організми, мови і мода, бізнес-моделі перш всього розвиваються і еволюціонують завдяки недосконалому копіюванню існуючих зразків. Таке наслідування, як правило, призводить до порушень або навіть загибелі, однак іноді цей спосіб породжує нову модель, яка перевершує оригінал і стає новим домінуючим стандартом.

Самоімітація також є нерідко причиною успіху або краху. Такі компанії як McDonald's, Starbucks і Wal-Mart побудували свою глобальну експансію на відтворенні елементарних ланок своєї ланцюжка цінності (магазини, точки продажу і т.д.). Але навіть коли розвиток не містить в собі подібний тип прямого копіювання, організації часто демонструють тенденцію до наслідування самим собі, застряє у власних переконаннях і перевірених досвідом моделях. Оскільки самоімітація відтворює те, що вже стало успішним в минулому, вона тим самим обмежує здатність компанії адаптуватися до нових умов зовнішнього середовища.

Але, з іншого боку, імітація здатна формувати цілі ринкові сегменти. Наслідування успішним стратегій призводить до того, що організації стають схожими один на одного. Ця акумуляція імітацій створює свого роду «ортодоксальну» стратегію, яка легалізує одні конкурентні кроки і забороняє інші. Але така ситуація відкриває нові можливості розвитку бізнесу для тих конкурентів, які наважуються кинути виклик непорушним істин «ортодоксальної» стратегії. Це одна з головних причин успіху дешевих авіаперевізників (Southwest в США, Rynair і easyJet в Європі), які адаптували нову перспективу в свій бізнес і, тим самим, відкрили для себе свіже стратегічний простір, в той час як багато хто консервативні авіакомпанії перебували на межі краху з їх традиційно «успішними» бізнес-моделями.

Межі бізнесу: що ми робимо?

Ще одна найважливіша місія стратега - визначення бізнес-кордонів компанії. Рішення, що стосуються диверсифікації, аутсорсингу, вертикальної інтеграції, виходу на міжнародні ринки та позиціонування, так само як і визначення нових ринків, незайнятих конкурентами, - все це пов'язано з пошуком оптимальних меж. Зрозуміло, стратегія не обмежена вибором організаційних масштабів, але будь-яка зміна рамок компанії може бути розцінено як новий стратегічний крок. Коли Dell Inc. прийняла рішення про вступ на ринок споживчої електроніки в 2003 році, СЕО корпорації представив це розширення кордонів бізнесу як велику зміну стратегії. Подібним же чином Ford, продаючи підрозділ Hertz Corp. в 2005 році, заявив про стратегічну еволюції своїх кордонів.

В якості центрального елемента стратегії, ідея кордонів адресована двох фундаментальних питань: «В якому бізнесі ми знаходимося? »та« Яке місце ми займаємо в ціннісної соціальної мережі нашої галузі ?».

Перше питання має на увазі ясне визначення місії або цілей компанії. Правильна відповідь на нього, до речі, знижує маркетингову короткозорість. Оскільки Google не вважав за потрібне обмежуватися рамками лише веб-пошуку, корпорації вдалося стати лідером в «організації та надання всієї інформації в світі». У свою чергу Apple не стала прив'язувати свої кордону до комп'ютерів та успішно розширила свій бізнес за рахунок iPodiTunes.

Друге питання відноситься до позиціонування компанії всередині всієї ціннісної ланцюжка у своїй індустрії. Визначення меж включає себе рішення про власному виробництві або закупівлі, вертикальної інтеграції і, отже, виборі партнерів, клієнтів, постачальників і навіть конкурентів. При цьому не можна забувати, що такі фактори як технологічні інновації або посилення тиску конкурентного середовища здатні змістити фокус у ціннісної ланцюжку, а, отже, разом з ним повинні зміщуватися і організаційні рамки компанії. Наприклад, слідування більшості успішних моделей позиціювання у комп'ютерної індустрії в 1970-х і 1980-х рр.. означало бути виробником, але, починаючи з 1990-х, цінність стала зміщуватися до різних кінцях ланцюжка: до комплектуючих і ОС з одного боку, і до послуг та консалтингу - з іншого.

Типи стратегічної динаміки

Будь-яка з трьох названих вимірів може стати відправним пунктом якоїсь стратегічної ініціативи. При цьому можливо кілька варіантів їх послідовностей, кожний з яких служить прикладом одного з типів стратегічного розвитку.

Коли інноваційний старт-ап шукає шляху впровадження нової бізнес-моделі, компанія, в першу чергу, фокусується на цінності, потім на кордонах, і тільки після цього - на запобігання або, навпаки, використанні імітації. Однак наступні по п'ятах конкуренти вступають в конкурентну гру вже з імітацією успішних ідей, як правило, видозмінюючи існуюче ціннісне пропозицію, і тільки потім розширюючи свої рамки. Мультібізнесовая корпорація моделює своє стратегічне розвиток через розширення власних кордонів і намагається відтворити свої найкращі практики на новому грунті, щоб залишатися вірною своїм ціннісним зобов'язанням.

Крім того, цінність, імітація і кордону пов'язані «петлями» зворотного зв'язку, а не прямими причинно-слідчими залежностями. Нові рамки бізнесу можуть стати наслідком наслідування (і навіть самоподражанія) або виникати з ціннісних імперативів (слідування очікуванням акціонерів або потребам споживачів). Навпаки, зрушення рамок (диверсифікація, зміщення фокусу або зміна цінності) здатний вплинути на ціннісне пропозицію і, досягнувши успіху, викликати до життя процеси імітації.

Більш того, деякі стратегічні питання можуть бути розглянуті як компроміс або перетин трьох вимірів. Наприклад, дилема сталості і зростання, яка обмежує розвиток диверсифікаційних стратегій, - насправді, не що інше, як компроміс між цінністю і межами ( «чи можемо ми зберегти зростання прибутковості, створюючи непрофільні бізнеси? »). Пошук конкурентного переваги має відношення як до цінності, так і до імітації ( «як захистити нашу бізнес-модель від конкурентів? »). Розвиток здібностей і стратегічна гнучкість стають результатом як імітації, так і зміщення меж ( «як ми можемо розширити і використовувати наші компетенції з метою формування нових меж? чи зможе зсув рамок дати імпульс інновацій через неточне копіювання? »).

Три вимірювання стратегії як інструмент управлінців

Уважне вивчення цінності, імітацій і кордонів бізнесу може бути дуже корисним інструментом контролю стратегічних рішень. Керівники зможуть ясно уявити собі, чи є те чи інше питання дійсно стратегічним, розглянувши його в наступних аспектах: чи має він відношення до створення або модифікації ціннісної системи, запобігання та захисту від наслідування або визначення меж бізнесу.

Рішення, які не мають впливу ні на одне з цих вимірів або навіть тільки на одне з них, не можна вважати стратегічними. Наприклад, якщо управлінське рішення стосується тільки споживчої цінності, то, ймовірно, воно в більшій мірі відноситься до області маркетингу; якщо пов'язане тільки з питаннями імітації - до організаційної моделі, якщо ж це питання тільки кордонів - це сфера фінансів.

Матеріал підготувала Катерина Закомурная

Список літератури

Для підготовки даної роботи були використані матеріали з сайту http://www.e-xecutive.ru