Некеровані і творчі, або Чому не довіряють маркетологам

Дітер Ківелл (Dieter Kiewell) - партнер McKinsey, Лондон, Френ Кессіді (Fran Cassidy) - член правління The Marketing Society, Великобританія, Ентоні Фрілінг (Anthony Freeling) - колишній співробітник McKinsey

Багато компаній стикаються з однією і тією ж проблемою, вирішити яку їм ніяк не вдається: їм необхідний хороший маркетинг, але вони не довіряють людям, яким доручають керувати маркетинговою діяльністю. Проблема довіри до маркетологам викликана тим, що їх сильно розвинене творче начало погано уживається з дисципліною, а без неї не домогтися успіху в інших підрозділах організації.

Нещодавно ми провели інтерв'ю з більш ніж 30 генеральними директорами та директорами з маркетингу європейських компаній. Виявилося, що це давнє протиріччя. Воно тільки посилюється з появою нових споживчих сегментів, брендів і каналів розповсюдження і створює сьогодні масу труднощів європейським компаніям, як раніше -- американським [ i]. При цьому зростає потреба в маркетингу, далеко виходить за межі звичних функцій - управління брендами і дослідження переваг споживачів [ ii]. Нинішні маркетологи повинні формувати свої стратегії з урахуванням самих різних підходів до розробки продукції, управління системою поставок, виробництвом і продажем. Наприклад, інвестувати в розвиток необхідної інфраструктури, заохочувати співробітників відділу маркетингу - від рядових працівників до керівників, розривати вертикальні лінії підпорядкування, які можуть стримувати розвиток маркетингу в компанії.

Більше половини опитаних не в захваті від аналітичних здібностей та ділової хватки своїх маркетологів. Майже всі генеральні директори так чи інакше стурбовані тим, що маркетологи, хоча ніхто не сумнівається в їх творчих здібностях, «не мислять як ділові люди »і ведуть себе немов« уперті діти, а не дорослі люди »(див. таблицю). Скажімо, багатьом генеральним директорам зовсім не подобається, що маркетологи, складаючи бюджети, надають недостатньо інформації про плановані заходи чи вона дуже суперечлива. Утворюється замкнуте коло, а страждає в результаті справу. Якщо маркетологи не в змозі надати чітке економічне обгрунтування своїх пропозицій, то навряд чи їм з першого ж прохання виділять ресурси для втілення їхніх ідей. Більш того, якщо вони переконливо не доведуть, що кошти були витрачені з розумом, то надалі у них, ймовірно, буде ще менше шансів отримати необхідні ресурси.

Таблиця 1. «Роздвоєння особистості»

Найбільш типова характеристика маркетологів, висловлювана генеральними директорами та директорами з маркетингу        

Позитивні   якості         

Негативні   якості             

віддані справі         

непослідовні             

Мислять творчо         

недисциплінованість             

Енергійний         

Марнотратні             

Незамінні         

Вузько мислять             

Працелюбні         

З великим   зарозумілістю             

надихають   інших         

Не вміють рахувати   гроші             

Люблять свою   роботу         

Їх важко   контролювати             

талановиті         

непостійні     

Тим часом, хоча в маркетологів немає універсальних способів завойовувати довіру інших співробітників компанії, володіють авторитетом директора з маркетингу часом діють відразу на двох напрямках. По-перше, вони вводять систему показників і розробляють спеціальні процедури, щоб відслідковувати ефективність маркетингових заходів в різних областях-та в легко вимірюваних, наприклад в ціноутворення, і в що не піддаються кількісній оцінці, скажімо сегментації споживачів, де результати носять скоріше якісний характер. Отримуючи відчутні результати, маркетологи бачать, як вони впливають на реальний світ, і вже можуть експериментувати, вчитися на помилках і швидко адаптуватися-адже інакше не вирішити складні завдання, які стоять сьогодні перед відділами маркетингу.

По-друге, досвідчені директора з маркетингу тісно працюють з підзвітними їм керівниками (в маркетинговій службі компанії) над розвитком двох-трьох ключових навичок, потрібних маркетологам і в той же час дуже важливих для комерційного успіху компанії. Мова йде про професійних знаннях в таких питаннях, як брендинг чи ціноутворення, або про аналітичні здібності, без яких неможливо перекласти на мову цифр зв'язок між цілями і результатами маркети гових заходів. Щоб добитися успіху, потрібно вчитися (наприклад, у корпоративних університетах) і мати досвід (придбаним завдяки участі у пілотних проектах або невеликих програмах). При цьому найуспішніші директора з маркетингу при будь-якої можливості створюють команди з фахівців різних підрозділів компанії.

Оперативно реагуючи на зміну обстановки, домагаючись явних результатів і відточуючи свої навички, маркетологи розірвуть нарешті порочне коло, в якому вони опинилися. Директора з маркетингу, які підуть цим шляхом, зможуть зосередитися на тих завданнях, які найбільше хвилюють бізнес, підвищити сьогоднішні доходи і закласти фундамент для подальшого зростання своїх компаній.

[ i] Дослідження проходило з червня по грудень 2004 р. у співпраці з The Marketing Society (Великобританія) - професійною асоціацією маркетологів. Автори особливо дякують Фіону Стюарт за допомогу в проведенні багатьох інтерв'ю і формулюванні висновків.

[ ii] Див: David C. Court. A New Model for Marketing// The McKinsey Quarterly, 2004, No 4, p. 4-5.

Список літератури

Для підготовки даної роботи були використані матеріали з сайту http://www.e-xecutive.ru