Некеровані і творчі, або
Чому не довіряють маркетологам h2>
Дітер Ківелл (Dieter Kiewell) - партнер McKinsey,
Лондон, Френ Кессіді (Fran Cassidy) - член правління The Marketing Society, Великобританія, Ентоні Фрілінг (Anthony Freeling) - колишній співробітник McKinsey p>
Багато компаній стикаються з
однією і тією ж проблемою, вирішити яку їм ніяк не вдається: їм необхідний
хороший маркетинг, але вони не довіряють людям, яким доручають керувати
маркетинговою діяльністю. Проблема довіри до маркетологам викликана тим, що
їх сильно розвинене творче начало погано уживається з дисципліною, а без неї
не домогтися успіху в інших підрозділах організації. p>
Нещодавно ми провели інтерв'ю з
більш ніж 30 генеральними директорами та директорами з маркетингу європейських
компаній. Виявилося, що це давнє протиріччя. Воно тільки посилюється з
появою нових споживчих сегментів, брендів і каналів розповсюдження і
створює сьогодні масу труднощів європейським компаніям, як раніше --
американським [
i]. При цьому зростає потреба в
маркетингу, далеко виходить за межі звичних функцій - управління брендами
і дослідження переваг споживачів [
ii]. Нинішні маркетологи повинні формувати свої стратегії з урахуванням самих
різних підходів до розробки продукції, управління системою поставок,
виробництвом і продажем. Наприклад, інвестувати в розвиток необхідної
інфраструктури, заохочувати співробітників відділу маркетингу - від рядових працівників
до керівників, розривати вертикальні лінії підпорядкування, які можуть
стримувати розвиток маркетингу в компанії. p>
Більше половини опитаних не в
захваті від аналітичних здібностей та ділової хватки своїх маркетологів.
Майже всі генеральні директори так чи інакше стурбовані тим, що маркетологи,
хоча ніхто не сумнівається в їх творчих здібностях, «не мислять як ділові
люди »і ведуть себе немов« уперті діти, а не дорослі люди »(див. таблицю).
Скажімо, багатьом генеральним директорам зовсім не подобається, що маркетологи,
складаючи бюджети, надають недостатньо інформації про плановані
заходи чи вона дуже суперечлива. Утворюється замкнуте коло, а
страждає в результаті справу. Якщо маркетологи не в змозі надати чітке
економічне обгрунтування своїх пропозицій, то навряд чи їм з першого ж прохання
виділять ресурси для втілення їхніх ідей. Більш того, якщо вони переконливо не
доведуть, що кошти були витрачені з розумом, то надалі у них, ймовірно,
буде ще менше шансів отримати необхідні ресурси. p>
Таблиця 1. «Роздвоєння особистості» p>
Найбільш типова характеристика
маркетологів, висловлювана генеральними директорами та директорами з маркетингу p>
Позитивні
якості p>
Негативні
якості p>
віддані справі p>
непослідовні p>
Мислять творчо p>
недисциплінованість p>
Енергійний p>
Марнотратні p>
Незамінні p>
Вузько мислять p>
Працелюбні p>
З великим
зарозумілістю p>
надихають
інших p>
Не вміють рахувати
гроші p>
Люблять свою
роботу p>
Їх важко
контролювати p>
талановиті p>
непостійні p>
Тим часом, хоча в маркетологів
немає універсальних способів завойовувати довіру інших співробітників компанії,
володіють авторитетом директора з маркетингу часом діють відразу на двох
напрямках. По-перше, вони вводять систему показників і розробляють
спеціальні процедури, щоб відслідковувати ефективність маркетингових
заходів в різних областях-та в легко вимірюваних, наприклад в
ціноутворення, і в що не піддаються кількісній оцінці, скажімо сегментації
споживачів, де результати носять скоріше якісний характер. Отримуючи
відчутні результати, маркетологи бачать, як вони впливають на реальний світ, і
вже можуть експериментувати, вчитися на помилках і швидко адаптуватися-адже
інакше не вирішити складні завдання, які стоять сьогодні перед відділами
маркетингу. p>
По-друге, досвідчені директора з
маркетингу тісно працюють з підзвітними їм керівниками (в маркетинговій
службі компанії) над розвитком двох-трьох ключових навичок, потрібних маркетологам
і в той же час дуже важливих для комерційного успіху компанії. Мова йде про
професійних знаннях в таких питаннях, як брендинг чи ціноутворення,
або про аналітичні здібності, без яких неможливо перекласти на мову
цифр зв'язок між цілями і результатами маркети гових заходів. Щоб
добитися успіху, потрібно вчитися (наприклад, у корпоративних університетах) і
мати досвід (придбаним завдяки участі у пілотних проектах або
невеликих програмах). При цьому найуспішніші директора з маркетингу при
будь-якої можливості створюють команди з фахівців різних підрозділів
компанії. p>
Оперативно реагуючи на зміну
обстановки, домагаючись явних результатів і відточуючи свої навички, маркетологи
розірвуть нарешті порочне коло, в якому вони опинилися. Директора з
маркетингу, які підуть цим шляхом, зможуть зосередитися на тих
завданнях, які найбільше хвилюють бізнес, підвищити сьогоднішні доходи і
закласти фундамент для подальшого зростання своїх компаній. p>
[
i] Дослідження проходило з червня
по грудень 2004 р. у співпраці з The Marketing Society (Великобританія) - професійною асоціацією
маркетологів. Автори особливо дякують Фіону Стюарт за допомогу в проведенні
багатьох інтерв'ю і формулюванні висновків. p>
[
ii] Див: David C. Court. A New Model for Marketing//
The McKinsey Quarterly, 2004, No 4, p. 4-5. P>
Список літератури h2>
Для підготовки даної роботи були
використані матеріали з сайту http://www.e-xecutive.ru
p>
p>
p>
p>
p>