Оцінка поточного стану бізнесу та перспектив його розвитку

Уривок з книги Голубкова Є.П. "Основи маркетингу. Підручник "

Перш за все, необхідно оцінити поточний стан і перспективність окремих видів діяльності (бізнес) на рівні організації в цілому і окремих продуктів в рамках конкретних видів бізнесу. Іншими словами, провести аналіз господарського і продуктового портфелів, оцінити перспективність окремих схе і продуктів. У подальшому результати такої оцінки використовуються для прийняття рішень щодо того, які напрями діяльності (окремі продукти) слід або підтримувати, або максимально використовувати на обмеженому інтервалі часу (знімати урожай з ринку), або ліквідувати.

В стратегічне планування та маркетингу розроблено декілька аналітичних підходів, що дають можливість вирішувати завдання оцінки поточного стану бізнесу і перспектив його розвитку. Найважливішими з них є наступні:

1. Аналіз господарського та продуктового портфелів

Оцінка ступеня привабливості різних ідентифікованих схе організації зазвичай здійснюється по двох напрямках: привабливість ринку або галузі, до якій належить схе, і сила позиції даної схе на даному ринку або в даній галузі. Перший, найбільш широко розповсюджений метод аналізу схе заснований на застосуванні матриці "швидкість зростання ринку - ринкова частка" (матриця Бостона консультаційної групи - БКГ); другий - на решітці планування схе (матриця корпорації "General Electric", або Мак-Кінзі). Матриця "швидкість зростання ринку -- ринкова частка "призначена для класифікації схе-організації за допомогою двох параметрів: відносна ринкова частка, що характеризує силу позиції схе на ринку, та швидкість зростання ринку, що характеризує його привабливість.

Перш за все, відповімо на запитання: "Чому в якості одного з оціночних показників був узятий показник ринкової частки? "

Даний показник характеризує частку продажів визначеного продукту даної організації в загальному обсязі продажів даного продукту, які здійснюються усіма організаціями-конкурентами.

Припустимо, що дві компанії, одна з яких робить продукт А, а інша - продукт Б, конкурують на одному ринку (рис. 1). Приймаємо, що за своїми характеристиками продукти А и Б фактично ідентичні і тому реалізуються за однією і тією ж ціні. Однак більше значення показника ринкової частки продукту Б говорить про те, що його більше продають, а отже і більше виробляють. Через більшого масштабу виробництва собівартість продукту Б нижче, ніж продукту А. Внаслідок цього і прибуток від реалізації продукту Б перевищує прибуток, отриману від реалізації продукту А. Але не це є головним висновком з проведених міркувань.

Рис. 1. Ілюстрація поняття "ринкова частка"

Рис. 2. Матриця Бостона консультаційної групи

Пояснимо поняття "ринкова частка" на наступному прикладі.

Припустимо, що керівництво організації Б, що має даною інформацією, вирішив витягти для себе вигоду з ситуації, що ринкової ситуації. Що воно зробить? Знизить ціну. Запас "економічної плавучості" у організації Б вище, ніж у організації А, що дозволяє провести більше зниження ціни на продукт і характеризує більш високий рівень його конкурентоспроможності.

Таким чином, велика ринкова частка дає можливість отримати великий прибуток і мати більш міцні позиції в конкурентній боротьбі.

Однак тут відразу ж слід застерегти, що така жорстка кореляція між ринковою часток і прибутком існує далеко не завжди, деколи ця кореляція носить набагато більш м'який характер.

На рис. 2 наводиться матриця БКГ, в даному варіанті використовує показники відносної ринкової частки (вісь X) і відносної швидкості росту ринку (вісь Y) для окремих оцінюваних продуктів. (В інших варіантах використовуються також і абсолютні значення даних показників; для показника ринкової частки можливо використання логарифмічної шкали.) Відносність означає поділ оціночних показників для конкретних продуктів на їх найбільші значення для своїх продуктів або продуктів конкурентів; таким чином, діапазон зміни відносних показників лежить в межах від 0 до 1. Для показника ринкової частки в даному випадку використовується зворотній шкала, тобто в матриці він змінюється в межах від 1 до 0, хоча в ряді випадків може також використовуватися пряма шкала. Швидкість росту ринку визначається за якийсь проміжок часу, скажімо, за рік.

В основу даної матриці покладені наступні припущення: чим більше швидкість росту, тим більше можливості розвитку; чим більше частка ринку, тим сильніші позиції організації в конкурентній боротьбі.

Перетин цих двох координат утворює чотири квадранта. Якщо продукти характеризуються високими значеннями обох показників, то вони називаються "зірками", їх слід підтримувати і зміцнювати. Правда, у "зірок" є один недолік: оскільки ринок розвивається високими темпами, то "зірки" вимагають високих інвестицій, таким чином "проїдаючи" зароблені ними гроші. Якщо продукти характеризуються високим значенням показника Х і низьким - Y, то вони називаються "дійними коровами "і є генераторами грошових коштів організації, оскільки не потрібно вкладати кошти в розвиток продукту і ринку (ринок не зростає, або зростає незначно), але за ними немає майбутнього. При низькому значенні показника Х і високому - Y продукти називаються "важкими дітьми", їх треба спеціально вивчати, щоб встановити, чи не зможуть вони при відомих інвестиції перетворитися в "зірки". Коли як показник Х, так і показник Y мають низькі значення, то продукти називаються "невдахами" ( "собаками", "догами"), приносять або малий прибуток, або малі збитки; від них треба по можливості позбавлятися, якщо немає вагомих причин для їх збереження (можливе поновлення попиту, відносяться до соціально значущих продуктів і т. п.).

Зазвичай при використанні матриці БКГ застосовується третій показник, значення якого пропорційно радіусу кола, проведеної навколо точки, що характеризує положення продукту в матриці. У якості такого показника в більшості випадків використовується обсяг реалізації або прибуток.

Вдалі продукти, як правило, починають своє життя на ринку як "важкі діти", потім вони переходять в "зірки", у міру насичення попиту переходять в "дійних корів" і закінчують свою ринкову життя як "невдахи".

Матриця БКГ будується як для окремих ринків, так і для сумарного ринку.

Матриця БКГ, крім рівня окремих продуктів, застосовується на рівні схе та організації в цілому. У цьому випадку на матрицю наносяться не окремі продукти, а дані по результатами діяльності окремих схе або організацій-конкурентів в цілому. Відомі випадки використання матриці БКГ при проведенні міжкраїнових порівнянь. Тоді в матрицю містяться дані, що характеризують, скажімо, збут стали на світових ринках різними країнами.

Оскільки ринок необов'язково зростає, але може і зменшуватися, то нульову точку на осі Y можуть розміщувати не в початок координат, а вище; тоді від нульової точки до початку координат будуть розташовуватися негативні значення швидкості зміни обсягу продажів (див. рис. 5).

Крім того, для відображення від'ємних значень зміни обсягу продажів використовується більш складна форма розглянутої матриці (рис. 3). На даній матриці з'являються дві додаткові позиції: "бойові коні", що приносять невеликі грошові кошти, і "птахи додо", що приносять організації збитки. (Птахи додо мешкали на острові Мадагаскар і були повністю винищені моряками.)

З допомогою даних матриць керівники вирішують питання визначення напрямків бажаної для інвестування з метою завоювання більшої ринкової частки, а може бути - зняття з виробництва якогось продукту.

Поряд з наочністю і уявною простотою застосування матриця БКГ має певні недоліки. Перша група недоліків не носить прінціального характеру і може бути подолана. Тут перш за все слід відзначити труднощі збору даних про ринковій частці і швидкості росту ринку. Для подолання цього недоліку можуть використовуватися якісні шкали, що використовують такі градації, як: більше, менше, так само і т. п. Далі слід зазначити, що матриця БКГ дає статичну картину стану схе, видів бізнесу на ринку, на основі якої неможливо робити прогнозні оцінки типу: "А де на полі матриці будуть розташовуватися досліджувані продукти через один рік? "Даний недолік можна зменшити, проводячи через певні проміжки часу повторні вимірювання та фіксуючи напрямку переміщення по полю матриці окремих продуктів, Така інформація вже має певну прогнозної цінністю.

Рис. 3. Розширена концепція матриці БКГ

До числа принципових недоліків матриці БКГ, перш за все, відноситься наступне. Вона не враховує взаємозалежність (синергетичний ефект) окремих видів бізнесу: якщо така залежність існує, дана матриця дає перекручені результати. Далі слід зазначити, що оцінка привабливості ринку тільки за показником швидкості зміни обсягу продажу, а сили позиції бізнесу тільки за показником ринкової частки є сильним спрощенням. Скоріше, по кожному цьому напрямку повинна бути проведена багатокритеріальна оцінка, що і робиться при використанні матриці компанії General Electric (GE).

Матриця GE, або матриця Мак-Кінзі (див. конкретну ситуацію в кінці даного розділу), використовується при оцінці привабливості окремих схе на основі двох координат: вісь Х характеризує силу позиції схе в галузі, вісь Y -- привабливість галузі. Кожна з цих координат визначається з урахуванням декількох параметрів (рис. 4).

Індекс сили позиції визначається з урахуванням показника відносної ринкової частки, динаміки її зміни, величини отримуваного прибутку, іміджу, ступеня конкурентності ціни, якості продукту, ефективності збуту, географічних переваг ринку, ефективності роботи співробітників. Можливо зважування використовуваних показників. Прийнято три рівні градації даного індексу: сильна, середня, слабка. Індекс привабливості галузі визначається з урахуванням розміру і різноманіття ринків, швидкості росту ринку, кількості конкурентів, середньогалузевої величини прибутку, циклічності попиту, структури галузевих витрат, цінової політики, законодавства, трудових ресурсів. Використовується три рівня градації даного індексу: висока, середня і низька. Перетин ліній, характеризують різні рівні значень цих двох рівнів, утворює грати, яка поділяється на три зони: зону, в яку організація повинна інвестувати; зону, в якій організація повинна підтримувати інвестиції на колишньому рівні, і зону, в якій треба отримати максимально можливий прибуток, після чого її слід залишити.

Рис. 4. Матриця GE

Стратегії, рекомендований для окремих квадратів грати, можуть бути сформульовані наступним чином:

1. Збереження та зміцнення позиції на ринку шляхом:

інвестування для забезпечення зростання з максимально можливою швидкістю;

концентрації зусиль з підтримки сильних сторін бізнесу.

2. Інвестування в боротьбу за лідерство; вибіркове інвестування в сильні сторони діяльності; зміцнення найбільш вразливих сторін діяльності.

3. Забезпечення вибіркового зростання шляхом:

спеціалізації на основі сильних сторін діяльності;

пошуку шляхів подолання слабких сторін діяльності;

догляду з ринку, якщо відсутні вказівки про прийнятний зростання обсягу продажів.

4. Велике інвестування в найбільш привабливі ринкові сегменти; підтримка здатності протидіяти конкурентам; забезпечення високої прибутковості шляхом підвищення продуктивності.

5. Захист існуючих програм ринкової діяльності; концентрація інвестицій в сегменти, де прибутковість є високою, а ризик відносно низьким.

6. Обмежене розширення діяльності, або "збір врожаю", забезпечується за рахунок пошуку шляхів розширення діяльності, не пов'язаної з високим ризиком, при цьому слід мінімізувати інвестиції та раціоналізувати всі виробничо-збутові операції.

7. Збереження позиції і перефокусовування діяльності шляхом:

перенесення акценту на заробляння поточних грошей;

концентрації на привабливих сегментах;

захисту сильних сторін діяльності.

8. Головний акцент на заробляння грошей шляхом:

захисту позицій на найбільш прибуткових сегментах;

модернізації продуктової лінії;

мінімізації інвестицій.

9. Відхід з ринку. При цьому необхідно:

вчасно розпродати товари за вигідною ціною;

різко знизити постійні витрати, уникаючи при цьому інвестування.

Сьогодні існують різноманітні варіації матриці GE. В основі всіх їх лежать, як правило, прагнення збільшити число і різноманітність враховуються в ході аналізу факторів або запропонувати більше варіантів стратегічних рішень для тієї чи іншої позиції. Більш докладно про це йдеться в роботі [4].

На рис. 5 наводиться приклад портфельного аналізу видів бізнесу корпорації "Мартін Маріета "(США) за допомогою матриць GE і БКГ. Результати аналізу досить схожі, особливо це стосується алюмінієвого та цементного бізнесів. Схожі результати, отримані за допомогою різних методів аналізу, підвищують довіру до результатів аналізу, сприяють виробленню більш чітких рішень щодо долі окремих видів бізнесу.

Іншим інструментом портфельного аналізу є матриця Shell/DPM (DPM - Direct Policy Matrix - матриця спрямованої політики) (рис. 6). У цій матриці з порівняно з матрицею GE зроблено ще більший наголос на кількісні показники бізнесу. Якщо критерій стратегічного вибору в матриці БКГ грунтувався на потоці грошової готівки, який по суті є показником короткострокового планування, в матриці GE, навпаки, - на оцінці віддачі інвестицій, що є показником довгострокового планування, то модель Shell/DPM пропонує при прийнятті стратегічних рішень тримати в полі одночасно на двох цих показниках [5].

Незважаючи на видимі переваги моделі Shell/DPM як матриці багатопараметричного стратегічного аналізу, її популярність виявилася обмеженою рамками ряду дуже капіталомістких галузей промисловості, таких, як хімічна, нафтопереробна, металургійна.

Основоположною ідеєю моделі Shell/DPM є ідея, запозичена з матриці БКГ і складається в тому, що загальна стратегія фірми повинна забезпечувати підтримання балансу між грошовим надлишком і його дефіцитом шляхом регулярного розвитку нових перспективних видів бізнесу, заснованих на останніх науково-технічних розробки, які будуть поглинати надлишки грошової маси, що породжуються видами бізнесу, що знаходяться в фазі зрілості свого життєвого циклу. Модель Shell/DPM орієнтує керівників на перерозподіл певних фінансових потоків з бізнес-областей, які породжують грошову масу, в бізнес-області з високим потенціалом віддачі інвестицій в майбутньому.

Рис. 5. Портфельний аналіз видів бізнесу корпорації "Мартін Маріета"

В Як ще один підходу до оцінки продуктового портфеля можна згадати використання матриці "конкурентоспроможність - стадія життєвого циклу" (рис. 7). Аналізовані продукти можуть потрапити в одну з трьох, зазначених на рис. 7, зон вибору стратегій. Найбільш широкий діапазон вибору стратегій мають "Молоді" продукти, що займають домінуючі позиції на ринку. "Старі", неконкурентоспроможні продукти, розташовані в правому нижньому кутку матриці, вимагають найбільш радикальних рішень, пов'язаних з різким скороченням або ліквідацією даного бізнесу.

Незважаючи на всю привабливість подібних підходів, заснованих на розглянутих матрицях, вони мають і низку недоліків. Вони досить трудомісткі і дорогі, ряд показників з їх допомогою важко виміряти, далі вони концентрують увагу на поточних схе і дають мало інформації про планування нових схе, грунтуються головним чином на експертних оцінках, перш за все співробітників даної організації.

Якщо керівники зосереджують свою увагу тільки на кількісно вимірюваних показниках, вони можуть випустити з уваги такі важливі, але погано вимірювані кількісно фактори, як організаційні культура та клімат, мораль співробітників та ін, часом надають вирішальний вплив на успіх або провал маркетингових ініціатив.

Далі, розглянуті методи не враховують синергетичний ефект, зумовлений взаємодією різних оцінюваних чинників, вони розглядають окремі Схе, як діють незалежно. Однак коли схе діють злагоджено, а не незалежно, виходить додатковий ефект, вигідний для всіх. Наприклад, результати розробки якогось продукту, створення для нього каналів руху товарів можуть бути використані для інших продуктів. Потенційні синергії існують у всіх ланках ціннісної ланцюга, яка буде розглянута в розділі про завоювання переваг у конкурентній боротьбі.

Рис. 6. Матриця Shell/DPM

Рис. 7. Матриця "конкурентоспроможність - стадія життєвого циклу"

Необхідно відзначити труднощі виміру багатьох з використовуваних показників.

Нарешті, можливості застосування методів портфельного аналізу в істотній мірі залежать від рівня цього застосування. Може виявитися, що визначення швидкості росту, показника ринкової частки, рівня прибутковості зробити значно важче для конкретних продуктів, ніж для організації в цілому.

Однак ці методи є досить привабливими в силу того, що вони дозволяють проводити порівняння різних альтернатив за допомогою одних і тих же показників на єдиній методичній основі. Вони дають возможностьупростіть дуже складні проблеми, виключивши з розгляду масу не настільки важливих деталей. Таке спрощення дозволяє краще зрозуміти досліджувані проблеми, робить оцінку стратегічних альтернатив простіше і зрозуміліше.

При розгляді нових областей бізнесу в прогнозах не можна покладатися тільки на поточний досвід і характеристики існуючого бізнесу, що властиво розглянутих підходів. Тому існують і більш складні методики портфельного аналізу, одна з якої наводиться в додатку.

2. Ситуаційний аналіз

Ситуаційний, або "SWOT (СВОТ)-аналіз" (перші букви англійських слів: strengths - сильні сторони, weaknesses - слабкі сторони, opportunities - можливості та threats -- небезпеки, погрози), може здійснюватися як для організації в цілому, так і для окремих видів бізнесу. Його результати в подальшому використовуються при розробці стратегічних планів і планів маркетингу.

Аналіз сильних і слабких сторін характеризує дослідження внутрішнього середовища організації. Внутрішнє середовище має кілька складових, кожна з яких включає набір ключових процесів і елементів організації (видів бізнесу), стан яких у сукупності визначає той потенціал і ті можливості, якими володіє організація. Внутрішнє середовище включає маркетингову, фінансову, виробничу і кадрово-організаційну складові, кожна з яких має свою структуру. У табл. 2.1 наводиться приклад можливої форми для аналізу сильних і слабких сторін організації.

Крім того, внутрішнє середовище як би повністю пронизує організаційної культурою, яка так само, як і окремі складові внутрішнього середовища, повинна піддаватися самому серйозному вивченню в процесі аналізу внутрішньої середовища організації. Так як організаційна культура не має чіткого прояви, то її аналіз на формальній основі досить ускладнений. Хоча, звичайно, можна спробувати експертно за наведеною формою оцінити такі фактори, як наявність місії, яка об'єднує діяльність співробітників; наявність якихось спільних цінностей; гордість за свою організацію; система мотивації, чітко ув'язана з результатами роботи співробітників; психологічний клімат у колективі і т. п.

Організаційна культура може сприяти тому, що організація виступає сильною, стійко виживали в конкурентній боротьбі структурою. Але може бути й так, що організаційна культура послаблює організацію, не даючи їй успішно розвиватися навіть у тому випадку, якщо вона має високий техніко-технологічний і фінансовий потенціал. Особлива важливість аналізу організаційної культури для стратегічного планування полягає в тому, що вона не тільки визначає відносини між людьми в організації, але також впливає на те, як організація будує свою взаємодію із зовнішнім оточенням, як відноситься до своїх клієнтів і які методи обирає для ведення конкурентної боротьби.

Якщо об'єднати дані табл. 2.1, то можна побудувати матрицю "важливість -- ефективність "(рис. 8), в клітинках якої робляться висновки за результатами аналізу тих складових внутрішнього середовища, які розміщуються в цих клітинках.

Для того щоб успішно виживати в довгостроковій перспективі, організація повинна вміти прогнозувати те, які труднощі можуть виникнути на її шляху в майбутньому, і те, які нові можливості можуть відкритися для неї. Тому стратегічне планування, вивчаючи зовнішнє середовище, зосереджує увагу на з'ясуванні того, які загрози і які можливості таїть у собі зовнішнє середовище.

Рис. 8. Матриця "важливість - ефективність"

Методологія SWOT-аналізу припускає спочатку виявлення сильних і слабких сторін, а також загроз і можливостей, а далі - встановлення ланцюжків зв'язків між ними, які надалі можуть бути використані для формулювання стратегій організації.

Спочатку з урахуванням конкретної ситуації, в якій знаходиться організація, складаються список її слабких і сильних сторін, а також список загроз (небезпек) та можливостей.

Далі встановлюється зв'язок між ними. Для цього складається матриця SWOT, яка має такий вигляд (рис. 9). Зліва виділяються два розділи (сильні та слабкі сторони), в які відповідно вносяться всі виявлені на першому етапі аналізу сильні та слабкі сторони організації. У верхній частині матриці також виділяються два розділи (можливості і загрози), до яких вносяться всі виявлені можливості та загрози.

На перетині розділів утворюються чотири поля: "СІМ" (сила і можливості); "СІУ" (сила і загрози); "СЛВ" (слабкість і можливість); "СЛР" (слабкість і загрози). На кожному з цих полів дослідник повинен розглянути всі можливі парні комбінації і виділити ті, які повинні бути враховані при розробці стратегії поведінки організації. У відношенні тих пар, які були вибрані з поля "СІМ", слід розробляти стратегію з використання сильних сторін організації для того, щоб отримати віддачу від можливостей, які з'явилися у зовнішній середовищі. Для тих пар, які опинилися на полі "СЛВ", стратегія повинна бути побудована таким чином, щоб за рахунок з'явилися можливостей спробувати подолати наявні в організації слабкості. Якщо пара знаходиться на полі "СІУ", то стратегія повинна припускати використання сили організації для усунення загроз. Нарешті, для пар, що знаходяться на полі "СЛР", організація повинна виробити таку стратегію, яка дозволила б їй як позбутися слабкостей, так і спробувати запобігти що нависла над нею загрозу.

Для успішного застосування методології SWOT важливо вміти не тільки розкрити загрози і можливості, але й спробувати оцінити їх з точки зору того, наскільки важливим для організації є врахування в стратегії її поведінки кожної з виявлених загроз і можливостей.

Для оцінки можливостей застосовується метод позиціонування кожної конкретної можливості на матриці можливостей (рис. 10).

Дана матриця будується наступним чином: зверху відкладається ступінь впливу можливості на діяльність організації (сильне, помірне, мале); збоку відкладається ймовірність того, що організація зможе скористатися можливістю (високий, середній і низький). Отримані всередині матриці десять полів можливостей мають різне значення для організації. Можливості, що потрапляють на поля "ВС", "ВУ" і "СС", мають велике значення для організації, і їх треба обов'язково використовувати. Можливості ж, що потрапляють на поля "СМ", "НУ" і "НМ", практично не заслуговують на увагу. Щодо можливостей, які потрапили на що залишилися поля, керівництво має ухвалити позитивне рішення про їх використанні, якщо в організації є достатньо ресурсів.

Рис. 9. Матриця SWOT

Рис. 10. Матриця можливостей

Схожа матриця складається для оцінки загроз (рис. 11). Ті загрози, які потрапляють на поля "ВР", "ВК" і "СР", представляють дуже велику небезпеку для організації і вимагають негайного і обов'язкового усунення. Загрози, що потрапили на поля "ВТ", "СК" та "НР", також повинні знаходитися в полі зору вищого керівництва і бути усунуті в першочерговому порядку. Що стосується погроз, що знаходяться на полях "НК", "СТ" і "ВЛ", то тут потрібно уважний і відповідальний підхід до їх усунення.

потрапили на решту поля загрози також не повинні випадати з поля зору керівництва організації, також має здійснюватися уважне відстеження їх розвитку, хоча при цьому не ставиться завдання їх першорядного усунення.

Рис. 11. Матриця загроз

Що Щодо конкретного наповнення розглянутих матриць, то рекомендується проводити виявлення можливостей і загроз у трьох напрямках: ринок, продукт і діяльність з реалізації продуктів на цільових ринках (ціноутворення, товарораспределеніе та просування продуктів). Джерелом виникнення можливостей і загроз можуть бути споживачі, конкуренти, зміна факторів макровнешней середовища, наприклад, законодавчої бази, митної політики. Доцільно проводити даний аналіз, відповідаючи стосовно до можливостей і загрозам за трьома напрямками на наступні питання:

Характер можливості (загрози) і причина її виникнення.

Як довго вона буде існувати?

Який силою вона володіє?

Наскільки вона цінна (небезпечна)?

Яка ступінь її впливу?

Для аналізу середовища також може бути застосований метод складання її профілю. Даний метод зручно застосовувати для складання профілю окремо макрооточення, безпосереднього оточення і внутрішнього середовища. За допомогою методу складання профілю середовища вдається оцінити відносну значимість для організації окремих факторів середовища.

Метод складання профілю середовища полягає в наступному. У таблицю профілю середовища виписуються окремі фактори середовища (табл. 2.2). Кожному фактору експертними шляхом дається:

оцінка його важливість для галузі за шкалою: 3 - сильна важливість, 2 - помірна важливість, 1 - слабка важливість;

оцінка його впливу на організацію за шкалою: 3 - сильний, 2 - помірне, 1 - слабка, 0 -- не впливає;

оцінка спрямованості впливу за шкалою: 1 - позитивний вплив, -1 - негативне вплив.

Т а б л и ц а 2.2

Профіль середовища        

Фактори середовища         

Важливість для галузі   

(А)         

Вплив на організацію   

(В)         

Спрямованість впливу   

(С)         

Ступінь важливості   

D = A * B * C             

        

        

        

        

    

Далі всі три експертні оцінки перемножуються, і виходить інтегральна оцінка, що показує ступінь важливості даного фактора для організації. За цією оцінкою керівництво може укласти, які з факторів середовища мають відносно більш важливе значення для їх організації і, отже, заслуговують самого серйозного уваги, а які фактори заслуговують меншої уваги.

В додатку 2 наводиться перелік питань, використання якого може допомогти при проведенні ситуаційного аналізу.

3. ПІМС-аналіз

ПІМС-аналіз, або аналіз рівня впливу обраної стратегії на величини прибутковості та готівки, заснований на використанні емпіричної моделі, що зв'язує широкий діапазон стратегічних змінних (таких, як ринкова частка, якість продукту, вертикальна інтеграція) та ситуаційних змінних (швидкість зростання ринку, стадія розвитку галузі, інтенсивність потоків капіталу) з величиною прибутковості і здатністю організації генерувати готівку. Мета проведення даного аналізу полягає у визначенні, які стратегії слід вибирати у конкретних ринкових умовах. Даний метод заснований на результатах аналізу більше 1000 конкретних СЕБ більш ніж 150 великих і малих компаній.

Були побудовані рівняння множинної регресії, що зв'язують показники прибутковості і готівкових грошей з різними змінними величинами. При використанні даного підходу в розрахунок приймалося 37 факторів. Змінні величини були згруповані в п'ять класів:

1. Привабливість ринкових умов: