Основи менеджменту: Теорія і методика проведення перетворень.

Зорін С.Ф.

Вступ

Постійне зміна бізнес-середовища не дозволяє компаніям ні на мить затримуватися в своєму вдосконаленні. Жодна, навіть найуспішніша компанія не може бути впевнена в завтрашньому дні без налагодженого процесу адаптивних та випереджальних внутрішніх змін. "Компанії, які не змінюються ефективно і своєчасно, ризикують не тільки показати погані результати в даному кварталі, а й просто не вижити. "[8, стр. 436]

Справжня робота складається з трьох розділів: теоретичної частини, огляду методів проведення процесу змін та прикладу детального плану проведення змін в конкретній організації.

Метою роботи є встановлення і практична реалізація основних принципів і методів проведення перетворень

Глава 1. Теорія управління змінами

В теорії менеджменту велика увага приділяється процесу управління змінами. Видано велику кількість статей і підручників з теорії проведення перетворень, накопичений величезний дослідний досвід за вдалим і провалом проведеного змін до найбільших корпораціях світу. Сучасні дослідники в галузі менеджменту надають процесу перетворень першочергове значення, відзначаючи, що управлінська структура найуспішніших компаній відрізняється гнучкістю та швидкістю реакції на зміни, що відбуваються на ринку.

Теорія управління змінами охоплює три основні питання: типологію, подолання опору і методологію проведення змін.

1.1. Типологія змін

Елементи організації, на зміну яких спрямовано зусилля менеджерів, утворюють зміст перетворень - зміна стратегічних орієнтирів, технічні зміни, організація виробництва нового товару або зміцнення відносин з постачальниками або споживачами. Серед основних областей організаційних змін можна виділити [5 стор 632]:

Деякі області організаційних змін

Завдання

-- Розробка нового продукту або послуги.

-- Зміна місії або загального напрямку.

-- Зміна ринкової орієнтації.

Бізнес-процеси

-- Впровадження нового процесу обробки замовлень клієнтів.

-- Раціоналізація способів технічної експлуатації і ремонту.

-- Перегляд систем управління потоками грошових коштів та капіталів.

Структура

-- Перерозподіл функцій і обов'язків між відділами.

-- Перегляд організації виконання робочих завдань для підвищення рівня наділення владою.

-- Централізація або децентралізація.

Технологія

-- Встановлення нових апаратних засобів або програмного забезпечення.

-- Будівництво нового виробництва.

-- Створення своєї сторінки в Інтернеті.

Співробітники

-- Розробка програм підготовки для закріплення навичок.

-- Зміна робочих завдань і пропозиція нової послуги.

-- Стимулювання позитивного ставлення до споживачів.

Системна природа організацій припускає, що перетворення в будь-який з перерахованих областей відображаються на всіх елементах організації.

Всі вищеописані зміни можна умовно розділити на три великі типу:

-- Субстантівние зміни (у товарах або технічних системах).

-- Структурні перетворення, необхідність здійснення яких

істотно складніше пояснити і виправдати.

-- Процесуальні зміни, в яких взаємозв'язок зміни процесів і підвищення показників діяльності організації неочевидна.

В здійсненні структурних і процесуальних перетворень менеджмент стикається зі значно більш важкими перешкодами, ніж у проведенні субстантівних відчутних змін.

Зусилля, прикладаються до зміни тих чи інших елементів з наведеного вище списку, істотно розрізняються. Зазвичай виділяють перетворення в поведінці, установках і культурі:

-- Зміни в поведінці спрямовані на способи виконання певних завдань і процедур, а досягнуті результати оцінюються динамікою таких показників, як рівень продуктивності або втрат.

-- Зміни в установках припускають роз'яснення співробітникам особливостей ситуації, що, як передбачається, призведе до коректування їх установок і поведінкових стереотипів і виразиться у підвищенні продуктивності та якості виконання робочих завдань.

-- Зміни в культурі пов'язані з впливом загальносистемних змін на припущення, норми та цінності співробітників організації, що, у свою чергу, обумовлює модифікацію установок поведінки і призводить до радикального підвищення результатів виконання робочих завдань. Результати численних досліджень показують, що спроби змінити набір співробітників і культуру корпорації наштовхуються на значний опір, і припускають, що менеджери володіють необхідними навичками і застосовують доступні їм джерела влади.

Перетворення розрізняються за ступенем свого значення для організації (корінні або несуттєві) і ступеня новизни для даного контексту (від нових до відомих). У міру придбання співробітниками досвіду в проведенні змін, ступінь значення і новизни може змінюватися.

Завдання менеджерів, які здійснюють реалізацію проектів, багато в чому визначаються наступними характеристиками інновацій [5 стор 635]:

-- темпи (поступові або проривні зміни);

-- протистояння (опір або лояльність різних груп);

-- мінливість цілей (необхідність коригування планів);

-- ступінь підтримки керівництва (ресурсами та управлінської)

-- зовнішня підтримка (клієнти, партнери)

-- почуття причетності (підтримка впливових прихильників)

При будь-які зміни у персоналу виникає почуття протидії і основний завданням менеджера стає не стільки проведення самого процесу перетворень, скільки робота з подолання цього протидії і включенню співробітників у процес реорганізації. Від того, наскільки успішно буде проведена ця робота, залежить доля всього процесу, а може і всієї організації.

1.2. Опір змінам

Будь-яке зміна традицій створює опір у людей, яких ці зміни стосуються. Основною причиною опору є невизначеність, а отже ризик, що викликає відчуття загрози.

Оскільки поряд з робочими системами, будь-яка організація включає в себе політичну систему і систему кар'єри, інновації далеко не завжди спрямовані на підвищення ефективності діяльності компанії. Крім того, жодна організація не застрахована від того, що в основі запропонованих змін можуть виявитися невірно витлумачені сигнали зовнішнього середовища. Кожна з цих причин (загроза приватним інтересам або статусу відділу, благополуччя компанії) може ініціювати опір змінам на всіх рівнях організації.

Як показує досвід, відкрите, організований опір - швидше виняток, ніж правило. Існує маса більш ефективних способів перешкоджання змінам. Симптоми негативного ставлення до перетворень включають в себе:

-- Відмова від використання нових систем або процедур

-- Небажання вчитися

-- Використання за можливості старих систем

-- Відсутність на зборах, присвячених обговоренню проекту

-- Пошук помилок і критика

-- Навмисно невірне використання

-- Все це вже було. І нічого не змінилося

-- Затягування дискусій та вимоги додаткової інформації

-- Ув'язка рішення з іншими питаннями

-- Небажання менеджерів санкціонувати навчання співробітників

За суб'єктивному відношенню розрізняють зміни, які індивід має можливість Вчені вважають, в основі опору знаходяться поза контролем людини перетворень -- загрози економічній безпеці або статусу робочого місця (включаючи символічні чинники), невизначеність і зросла складність. Реакція співробітників може бути суто індивідуальна, однак опір нерідко є результатом змін у відносинах груп, особливо якщо менеджмент недооцінює значення неформальних соціальних відносин на робочому місці. Перетворення можуть торкнутися і стосунки начальника і підлеглого - якщо зміна означає, що менеджер отримує можливість здійснення жорсткого контролю над підлеглим, останній буде чинити опір інновацій.

Можна виділити такі джерела опору, як особисті інтереси (коли індивіди вважають, що зміни призведуть до втрати ними чогось цінного), нерозуміння і відсутність довіри: "Люди будуть чинити опір змінам, коли вони не розуміють їх і вважають, що вони обійдуться особисто для них надто дорого (потенційні вигоди істотно нижче витрат) "[5]. Дослідники відзначають, що зазвичай співробітники оцінюють ситуацію інакше, ніж менеджери, роблячи акцент на витратах не тільки для себе особисто, але й для компанії. Цю точку зору поділяє Р. Рекардо (Recardo, 1991), який проаналізував практику впровадження нових виробничих систем. Він вказує, що зміни припускають необхідність перенавчання співробітників, подолання невизначеності, означають зменшення гарантій, зміні соціальних взаємодії; процес перетворень нерідко супроводжується погіршенням комунікацій і збоїв з в процесі управління. Додатковими факторами опору були адекватні системи винагороди, які не заохочували очікуване менеджерами поведінка співробітників, і невідповідність змін корпоративної культури.

Під багатьох присвячених організаційним змінам працях підкреслюється стійкість що функціонують в організаціях механізмів (навіть в умовах посилюється зовнішнього тиску). Сила інерції визначається внутрішніми і зовнішніми обмеженнями:

-- Внутрішні. Інвестиції в устаткування і працівників, які не можуть бути вилучені; дефіцит інформації, що отримується які приймають рішення індивідами; внутрішня політика (перш за все відноситься до власних інтересів); історія організації і прецеденти.

-- Зовнішні. Правові та економічні бар'єри на вході в нові галузі; відсутність зовнішньої інформації; відсутність розуміння необхідності змін для задоволення очікувань.

До основним які виділяються в ранніх наукових роботах джерел опору правомірно віднести наступні:

-- Індивіди. Опір може пояснюватися характеристиками індивідів - їх особистими якостями, відносинами, цінностями, уподобаннями, навичками та інтересами.

-- Розробка. Опір може виникати на етапі розробки змін -- наскільки зручно буде користування новими системами або процедурами, адекватні Чи вони робочих місць, чи стоять потенційні вигоди витрачаються зусиль.

-- Організація. Опір пояснюється взаємодією змін і організаційного контексту. Ключовий фактор - розподіл обов'язків. Зміни часто означають впровадження нових механізмів роботи, які суперечать традиційним методам.

-- Процес. Опір пов'язано зі способом управління змінами незалежно від їх характеру. Перетворення порушують звичний уклад і викликають негативну реакцію, якщо індивіди не беруть участі в обговоренні їх форми.

-- Влада. Опір пояснюється взаємодією між змінами та контекстом, але наголос робиться на розподілі влади. Інновації часто порушують усталені принципи володіння та доступу до інформації, що обмежують автономію.

1.3. Приховане протидію

Оскільки відкриті форми опору змінам можуть бути пов'язані з ризиком для "саботажників", вони не користуються популярністю. Виділяють кілька способів прихованого протидії змінам:

-- Відволікання ресурсів. Розпилення коштів з бюджету на виконання інших проектів; основні співробітники проектної групи отримують нові призначення, обладнання відправляється на "плановий ремонт".

-- Використання інерції. Співробітники чекають дій, рішень або реакції основного виконавця; передбачається, що втілення змін здійснюється тільки після оцінки результатів реалізації іншого проекту.

-- Розпливчастість і складність цілей. Спробуйте-но ініціювати конкретні дії, спрямовані на досягнення цілей, виражених в найзагальніших абстрактних поняттях.

-- Дії, спрямовані на обмеження інформації. "Ми займаємося проблемами співробітників трохи пізніше ", хоча це призведе до суттєвої затримки або фіаско проекту.

-- "Чудова думка - залишається тільки втілити її в життя". І давайте наберемо представників всіх існуючих в організації функцій, і будемо аналізувати різноманітні думки й примиряти конфліктуючі інтереси з ранку до вечора, з вечора до ранку.

-- Розпилення енергії. Співробітники проводять дослідження, збирають дані, аналізують їх, складають звіти, відправляються в закордонні відрядження, проводять спеціальні збори ...

-- Обмеження впливу "захисників" змін, сумніви в їх надійності. Поширення чуток, особливо серед друзів і прихильників перетворень.

-- Не "світитися". Інакше, в разі відкритого опору, ініціатори перетворень зможуть сконцентрувати "удари".

1.4. Подолання опору

Подолання опору бажано забезпечити до його виникнення [1 стор 243]. Керівництво повинно правильно оцінювати вірогідність виникнення опору та вжити заходів щодо його запобігання.

Основні методи подолання опору:

Освіта і консультування. Менеджери повинні донести своє розуміння вигод і завдань перетворень до всіх індивідів, на яких нададуть впливу зміни. Домогтися виконання цього завдання дозволяють програми підготовки, особисті консультації, збори груп і розповсюдження доповідей.

Участь і залучення. Можливі супротивники повинні залучатися до планування та здійснення змін, що сприятиме зменшенню ступеня їх заклопотаності наслідками перетворень і залучення їх до процесу реформ, а значить, ефективному використанню навичок і знань співробітників на благо організації.

Допомога та підтримка. Нерідко співробітники мають потребу в радах, які допоможуть їм подолати викликані змінами страх і занепокоєння.

Переговори і угода. Мета переговорів - досягнення взаємоприйнятного компромісу. Можливо, у відповідності з потребами та інтересами потенційних супротивників перетворень потрібно внесення коректив в плани змін.

Відкрите і приховане примус. Застосування сили або погроз - найгірший метод подолання опору. Він веде до ескалації напруженості, і можна застосовувати лише у виняткових випадках.

Правильне і планомірне використання та комбінування цих методів дозволять не тільки добитися успіхів у реалізації плану змін, але й критично поглянути і переосмислити сам цей план. У процесі колективної роботи практично завжди виявляються недоліки планування, пропонуються нові рішення і технології проведення змін. Важливо пам'ятати, що план змін не догма, і повинен бути сам підданий змінам, якщо того вимагає ситуація.

Існує універсальна модель успішного проведення радикальних змін, застосовна до будь-якій сфері діяльності будь-якої компанії. Універсальність моделі визначається простотою її конструкції: підготовка - реалізація - закріплення.

1.5. Висновок до 1 чолі

Основна мета проведених в організаціях перетворень полягає в забезпеченні стійкого "виробництва" доданої цінності в умовах високо мінливого зовнішнього середовища. Зміни можуть здійснюватися в будь-якій з частин організації і зазвичай надають непрямий вплив на інші її елементи. Оскільки зміни припускають модифікацію поведінки, спонукання дій у новому напрямку виявляється істотно більш проблематичним, ніж збереження існуючих рівнів. Співробітники, від яких очікують зміни поведінки, далеко не завжди приймають аргументи ініціаторів перетворень так як з суб'єктивної точки зору витрати нерідко перевищують потенційні вигоди.

Зміни несуть загрозу інтересам різних груп організації. Ініціатори перетворень впевнені в майбутніх?? игодах, проте співробітники організації переслідують свої приватні цілі, і перш за все захищають власні інтереси або інтереси своїх відділів. Нерідко зміни мають на меті розширення контролю якоїсь групи або відділу над іншими. У таких випадках зміни висловлюють приватні інтереси, що збільшує опір "об'єктів агресії". При поведінці змін особливу увагу необхідно приділяти саме подолання подібного опору, використовуючи і комбінуючи різні методи.

Глава 2. Моделі проведення змін

Існує три типи навичок, життєво необхідних компаніям в період змін [8, стор 440]: визначення потреби в змінах і природи потрібних змін, ефективне управління процесом змін і здатність керувати одночасно багатьма змінами.

Ефективність управління змінами, по суті визначається лише двома факторами: готовністю і здатністю. Зміни відбуваються і дають результат тоді, коли люди переконані, що зміни потрібні і що у них є необхідні навички та здатність здійснити ці зміни. Таким чином, керування процесом змін вимагає одночасного уваги і до мотиваційним факторам, і до ресурсів і здібностям.

Управління змінами це складний і важкопередбачувані процес, не існує надійного універсального рецепту. Проте розроблений ряд моделей, які створюють основу для успішних змін.

Розглянуті нижче концепції аж ніяк не завжди є конкуруючими, вони швидше доповнюють один одного, тому що успіх великомасштабних перетворень припускає використання елементів кожної з них. Джерела всіх цих моделей - різний досвід та методи управління, які можуть сприяти або перешкодити проведення змін.

2.1. Модель участі

Моделі участі покликані допомогти менеджерам подолати опір супротивників змін, розширюючи, наскільки це можливо, коло прихильників перетворень. Модель участі набула широкого поширення в присвяченій розвитку організацій наукової літератури США, а також є невід'ємним елементом європейської та скандинавської теорій і практики менеджменту.

Існує маса рад про методи залучення працівників до проведення змін. В 1960-1970-х рр.. мова йшла в основному про "як робоча життя", в 1970-1980-х рр.. - Про "гуртках якості" і практиці "високої ступеня залучення в управління "в цілому. Як приклад можна навести думку австралійського вченого Декстера Данфі, який вважав, що успіх програм змін залежить від наступних характеристик:

-- Постановки чітких завдань

-- Реально спланованого простого масштабу

-- Поширення інформації в усій організації

-- Вибору адекватних стратегій

-- Чіткого графіка перетворень

-- Участі співробітників

-- Підтримки основних впливових груп

-- Застосування існуючої структури влади та досвіду

-- Відкритої оцінки до впровадження

-- Підтримки більшістю сприймаються вигод

-- Необхідною підтримки з боку компетентних співробітників

-- Інтеграції нових методів із звичайними операціями

-- Освоєння успішних нововведень

-- Безперервного вивчення і модифікації

-- Адекватного винагороди ініціаторів зміни та індивідів, на яких воно впливає

Моделі участі особливо популярні у розробці систем і взаємодії людини і комп'ютера. Широку популярність отримав розроблений Енід Мамфорд етичний підхід до методології розробки моделей участі, основними складовими якого є залучення користувачів в розробку системи, облік соціальних питань при її експлуатації та використання соціотехніческіх принципів при реконструкції робочих завдань.

Незважаючи на те, що теоретичні дослідження представляють, здавалося б, переконливі аргументи на користь практичного використання моделей участі, проаналізували висновки 22 досліджень Б. Івз і М. Ольсон зробили висновок про тому, що реальні позитивні приклади участі користувачів в розробці інформаційних систем практично відсутні. Підтримуючи думку про те, що з етичної точки зору, участь індивідів, яких зачіпають плановані зміни, в їх розробці та втіленні перетворень дуже бажано, вчені вказують, що в тих випадках, коли співробітники організації повністю поділяють необхідність нововведень або коли менеджери мають достатню владою і впливом, прагнення домогтися участі працівників може означати марну витрату часу. Аналогічно у випадку, коли разноглася фундаментальний характер, а опозиція не схильна до компромісів, застосування моделі участі аж ніяк не сприяє втіленню мети.

2.2. Політична модель

Неодмінна умова успішного проходження трьох фаз процесу змін (визначення проблеми, формування коаліції і мобілізація і завершення) - наявність владних навичок, вміння працювати в команді і "архітектура змін".

Важливим атрибутом лідера змін в сучасній корпорації повинен бути портфель "владних навичок" що дозволяють подолати опір і апатію в відносно нових ідей і виділяє методи блокування супротивників перетворень:

-- Почекайте, поки вони підуть. Якщо ви будете наполегливі, супротивникам доведеться залишити "полі бою".

-- Вимотує "ворога". Надавайте тиск, сперечайтеся, і знову ваша наполегливість - найважливіша "зброя перемоги".

-- Апелюйте до вищої влади. Мова йде про менеджерів вищої ланки (антагоністам доведеться погодитися з думкою керівництва), цінності чи стандартах (стандарти надання медичних послуг в лікарні, які необхідно дотримуватися).

-- Подайте їм руку. Запропонуйте "супостатам" взяти участь у роботі ініціативної групи.

-- Відішліть емісарів. Попросіть ваших прихильників, які користуються повагою в опонентів, провести "роз'яснювальну роботу"

-- Продемонструйте підтримку. Додайте зусилля до того, щоб "ваші люди "брали участь у всіх вирішальних зборах і ні в якому разі не відмовчувалися.

-- Зменшувати ставки. Виробляйте зміни переважно в тих областях, які не представляють інтересу для впливових індивідів і груп.

-- Застеріг супротивників. Проінформуйте "ренегатів", що менеджери вищої ланки і, можливо, інші впливові діячі засуджують відступництво.

2.3. Модель радикальних змін

В процесі проведення великих змін можна виділити десять послідовних кроків, кожен з яких супроводжується можливістю здійснення однієї з фундаментальних, помилок в управлінні перетвореннями [8, стр. 444].

Заповіді з першої по четверту зазвичай використовуються для того, щоб підвищити готовність організації до змін, в той час, як заповіді з п'ятого по дев'ятий відносяться до розвитку здатності організації проводити зміни. Остання заповідь показує, як домогтися довгострокового ефекту від перших двох етапів і готуватися до нових змін.

1. Аналіз організації та її потреби у змінах.

Необхідно об'єктивно оцінити поточний стан організації і час, що є для реалізації змін. Також важливо оцінити можливість домогтися підтримки змін персоналом, і визначитися зі ступенем участі співробітників.

2. Спільне бачення ситуації і напрямки дій.

Стан зовнішнього середовища визначає напрямок змін. Об'єктивний аналіз ситуації на ринку повинен лягти в основу плану перетворень.

3. Розставання з минулим.

Минуле найчастіше є тим тягарем, який тягне організацію до неминучої загибелі. Під вагою минулих перемог компанії каменеют і втрачають здатність до змін. Треба усвідомити, що клієнтам не потрібен чийсь минулий успіх, їм важливіше їх власні майбутні перемоги.

4. Усвідомлення невідкладності змін.

Зміни повинні проводиться в свій час. Зміни заради змін безглузді. Перетворення, час яких ще не настав, або вже минуло, приречені на провал. З іншого боку, для гарантованого досягнення цілей, перетворення повинні бути послідовними і безперервними.

5. Підтримка лідерів змін.

Слід виділити лідерів змін і забезпечить їх всіма необхідними повноваженнями і багатосторонньої підтримкою.

6. Підтримка спонсорами.

Для здійснення змін необхідна підтримка формальних і неформальних лідерів компанії. Іноді важливо заручитися підтримкою акціонерів, державних чиновників, громадських діячів. Така підтримка спростить процес прийняття важливих рішень.

7. Розробка плану реалізації.

План реалізації змін повинен бути лаконічним, однозначний, зрозумілий і підтриманий усіма співробітниками. Для розробки такого плану повинні бути зроблені наступні кроки:

-- підготовлений проект плану змін;

-- проведена попередня робота з колективом та спонсорами для забезпечення підтримки мети змін та готовності до них;

-- проведений мозковий штурм з вироблення остаточного плану;

-- зібрано загальні збори співробітників з роздачею плану і обговоренням його деталей;

-- реалізацію плану почати невідкладно, проводиться вона повинна стрімко і непохитно.

8. Створення структур підтримки.

Для підтримки та усвідомлення реальності змін важливо зробити їх видимими. Для цього слід розробити серію послідовних, помітних співробітникам дій, які будуть супроводжувати весь процес перетворень і бути очевидними символами перетворень.

9. Налагодження комунікацій.

Чесність і послідовність - це необхідні умови включення працівників у процес змін. Спілкування на регулярній основі має бути забезпечено на трьох рівнях:

-- формальному загальному (збори, наради);

-- формальному приватному (засідання, переговори);

-- неформальному загальному (спілкування, спільний відпочинок).

10. Відстеження і вдосконалення змін.

Ні нічого постійного, окрім змін. Ідея або організація починає застарівати і загнивати з моменту свого народження. Будь-яка компанія повинна бути досить гнучкою і здатною до змін. Організація повинна постійно адаптуватися під інтереси ринку. В міру реалізації плану змін необхідно відстежувати зміни в роботі організації, стежити за залученням співробітників і при необхідності вносити корективи в сам план.

Завершенням циклу перетворень можна вважати момент, коли структура і процеси в організації будуть повністю відповідати запланованому, завдання і методи повністю розділятися усіма працівниками, а об'єктивні показники (виручка, прибуток, впізнаваність) вийдуть на необхідний рівень.

2.4. Особистість лідера змін

Існує стійкий зв'язок між особистими характеристиками лідерів змін і успіхом управління змінами. Керуючі реалізацією інноваційного проекту менеджери повинні володіти такими рисами:

-- Схильністю до незалежної роботи за відсутності жорсткого контролю з боку управлінської ієрархії.

-- Здатністю до ефективної співпраці, вмінню конкурувати, не стільки руйнуючи, скільки стимулюючи кооперацію.

-- Талантом до встановлення довірчих відносин.

-- Високими етичними стандартами.

-- Упевненістю в собі і скромністю.

-- Повагою до процесу змін і його змісту.

-- Здатністю досягати успіху, співпрацюючи з функціями та підрозділами організації - "ерудиція і кмітливість".

-- Бажанням отримувати винагороду за результатами роботи та задоволенням від успіху.

Проведене дослідження [5] дозволило виділити наступні компетенції та специфічні атрибути ефективних менеджерів змін:

Цілі

-- Сприйнятливість до важливих зовнішніх змін та їх впливу на проект.

-- Чіткість визначення цілей.

-- Гнучкість в адаптації цілей до змін, що відбуваються поза сферою контролю.

Ролі

-- Навички формування команди та залучення до її роботи представників основних зацікавлених груп.

-- Навички встановлення та використання внутрішніх і зовнішніх контактів.

-- Толерантність до невизначеності і здатність до ефективних Дої ям в умовах мінливого зовнішнього середовища.

Комунікації

-- Уміння донести до колег значення планованих змін.

-- Міжособистісні навички: вміння слухати, визначати проблеми, yправлять зборами.

-- Уміння заразити людей ентузіазмом.

-- Мотивація інших співробітників.

Ведення переговорів

-- Позитивне уявлення планів перетворень іншим людям.

-- Ведення переговорів з ключовими фігурами про ресурси, зміни планів, здатність до компромісів.

Політична діяльність

-- Володіння інформацією про розподіл влади і коаліціях.

-- Навички звернення в "істинну віру" скептиків і противників.

-- Здатність зупинитися й оцінити перспективи.

2.5. Діяльність зовнішніх консультантів

Багато планують перетворення компанії звертаються до послуг зовнішніх консультантів. Погляд з боку може бути дуже корисним з таких причин:

-- Нерідко менеджерам потрібна допомога для того, щоб поставити правильний "діагноз" та ідентифікувати проблеми - "вони знаходяться

"всередині" проблеми і не можуть бути об'єктивні ".

-- Менеджери часто не усвідомлюють природу і джерела зовнішнього досвіду і знань -- "професійний працівник навчений процедурам пошуку додаткових ресурсів ".

-- Менеджери в цілому володіють бажанням конструктивних змін, але не роблять ніяких дій - "людина з боку пропонує додаткові ресурси, що використовуються для виконання завдання ".

-- Організації повинні вчитися на своєму досвіді - "консультант допомагає структурувати досвід і робити висновки ".

-- Організації виграють від додаткової "пари очей", і "два голови краще, ніж одна ".

-- Менеджери, зайняті оперативною діяльністю, часто потребують допомоги, спрямованої на формування зовнішнього середовища і почуття причетності -- "" людина зі сторони "надає допомогу в супроводі процесу ".

-- Менеджери часто не вміють аналізувати досвід і використовувати наявні знання -- "консультанти сприяють інституціоналізації змін, що гарантує передачу навичок управління та знань ".

Діяльність зовнішніх агентів змін доповнює функції внутрішніх агентів, які визначають потребу в допомозі фахівців і покликані забезпечити освоєння нових знань і навичок співробітниками організації, яким належить робота в нових умовах.

2.6. Висновок до 2 чолі

В практиці менеджменту накопичений великий досвід проведення перетворень різних компаній. Розроблено доповнюють один одного стратегії змін, визначено вимоги до особистості лідера, який проводить зміни, що склався ринок зовнішніх консультантів, які впроваджують новації.

Загальний алгоритм проведення перетворень можна коротко сформулювати у трьох словах: підготовка, впровадження, контроль. При підготовці необхідно максимально врахувати внутрішні та зовнішні чинники, а також вибрати інструментарій і заручиться підтримкою. Процес впровадження повинен бути рішучим і послідовним, важлива допомога союзників і нейтралізація супротивників. Контроль повинен стати не тільки завершенням і затвердженням результатів змін, але і початком наступного циклу перетворень.

Висновок

Процес підготовки і проведення перетворень - складна, відповідальна, але необхідна для будь-якої компанії робота. В умовах мінливої середовища виживають компанії, які навчилися швидко адаптуватися до змін. Сьогодні перетворення стали природною частиною роботи багатьох організацій, і відбулося це у зв'язку, а може і через впровадження нових комп'ютерних технологій і інших технічних інновацій. Технічний прогрес продовжує набирати обороти, а отже, нас чекають нові і нові витки змін.

Для реалізації стратегії безперервних перетворень компанії повинні створити структуру, яка буде провідником змін. В основі структури повинні знаходитися лідери, підготовлені до проведення подібних дій, також необхідні відпрацьовані методики впровадження новацій і структури їх підтримки у всіх підрозділах організації, повинні бути відпрацьована механізми подолання природного опору співробітників. Але що ще важливіше - сама стратегія комп?? ванні повинна мати на увазі її постійний розвиток і зміна, стати ефективним фундаментом її стабільного зростання в нестабільному зовнішньому середовищі

Список літератури

1. Переверзев М.П., Шайденко Н.А., Басовский Л.Є. Менеджмент: Підручник. - М.: Инфра-М, 2005

2. Менеджмент. - М.: Олимп-бизнес, 1999

3. Хассі Д. Стратегія і планування. - СПб.: Питер, 2001

4. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основи менеджменту: Пер з англ. - М.: Дело, 2000

5. Бодді Д., Пейтон Р. Основи менеджменту: Пер з англ. - СПб.: Питер, 1999

6. Фінкельштейн С. Помилки топ-менеджерів провідних корпорацій: Пер з англ. - М.: Альпина Бизнес Бук, 2005

7. Краснова В., Матвєєва А., Привалов А, Хорошавін Н., Сім нот менеджмента .- Видання друге. - М.: Журнал Експерт, 1997

8. Коен А.Р. (ред) Курс МВА по менеджменту: Пер з англ. - М.: Альпина Бизнес Бук, 2004

9. Фаей Л., Ренделл Р. (ред) Курс МВА зі стратегічного менеджменту: Пер з англ. - М.: Альпина Бизнес Бук, 2004

10. Ріс Дж., Темплара Р. Енциклопедія менеджера: алгоритми ефективної роботи: Пер з англ. - М.: Альпина Бизнес Бук, 2004

Список літератури

Для підготовки даної роботи були використані матеріали з сайту http://www.socrates.by.ru/