Стратегія управління змінами

Кисельова Ольга - Начальник департаменту зі зв'язків з громадськістю ЗАТ "Комплексні енергетичні системи> Комплексні енергетичні системи ЗАТ

ВАТ <Іркутськенерго> займається виробництвом і передачею електроенергії в Іркутськом регіоні, який є найбільшим регіоном Східного Сибіру і займає площу в 768 000 кв. км з населенням в 2,7 млн чоловік. На відміну від більшості російських енергокомпаній, Іркутськенерго не входить до складу холдингу РАО <ЄЕС Росії ". Основні генеруючі потужності компанії - три великі гідроелектростанції із загальною потужністю 9002 МВт. Компанія володіє 13 тепловими електростанціями. Іркутськенерго володіє надлишковими потужностями з виробництва електроенергії. Найбільші споживачі: Братський алюмінієвий завод, Іркутський алюмінієвий завод, Усть-Ільімскій ЦПК, Усольехімпром, Ангарська нафтохімічна компанія та ін У компанії працюють 19 000 чоловік. У 2001-2002 рр.. О. Кисельова керувала відділом по зв'язках з громадськістю ВАТ <Іркутськенерго>.

Зміна менеджменту

В 2001 р. у зв'язку зі змінами в структурі акціонерного капіталу компанії <Іркутськенерго> і необхідністю вирішувати нові завдання, поставлені акціонерами, пов'язані з реформуванням галузі, в компанію прийшла нова команда менеджерів. Необхідно було реалізувати нові підходи до управління, орієнтовані на функціонування компанії в ринкових умовах.

Прихід нової команди управлінців з новою ідеологією бізнесу, безумовно, викликав ряд побоювань у співробітників компанії і не сприяв формуванню конструктивної атмосфери, необхідної для реалізації масштабних змін. Ключові завдання, які стояли перед новою командою: сформувати середовище для реалізації змін і забезпечити керованість складною структурою <Іркутськ-енерго ". Перед відділом по зв'язках з громадськістю було поставлено завдання забезпечити таке управління змінами корпоративної культури колективу, яке сприяло б вирішенню завдань, що стояли перед компанією.

Завдання першого етапу роботи - одержання максимально точної інформації про ситуацію, що корпоративної культури компанії. Нами було замовлено дослідження <Діагностика особливостей організаційної культури "Іркутськенерго"> ЦКТ "PRопаганда". Підсумком дослідження стала інформація про існуючу корпоративну культуру і основні ризики при реалізації стратегії змін.

Особливістю складалася десятиліттями корпоративної культури була <батьківська> модель управління. Генеральний директор очолював компанію останні півтора десятка років і разом зі своєю управлінською командою мав незаперечний авторитетом. Співробітники мали стале уявлення про місію компанії, яке полягало в тому, що "енергетика - не бізнес, енергетика - це соціальна сфера>. У моделі управління, що склалася у свідомості співробітників, акціонери не були присутні: вважалося, що долю компанії вирішує трудовий колектив або <мудра команда керівників>. Фактично ніхто з респондентів не зміг пригадати випадки втручання акціонерів у справи компанії.

В результаті дослідження виявилися основні недоліки старої управлінської команди:

відсутність урахування потреб часу;

авторитарність;

закритість, в тому числі для акціонерів;

відсутність гнучкості в управлінні компанією.

системоутворюючі міфи

Після проведення дослідження були виявлені також основні системоутворюючі міфи:

<Галузева гордість>. Ідентифікація з енергетикою в цілому як з певним професійним цехом пов'язана з характерною ще для радянського часу галузевої корпоративності. Найважливіший компонент міфу - пріоритет галузевих вимог до професіоналізму: для підготовки професіонала потрібна довга школа практичної роботи в галузі.

Соціальна місія. Роль Іркутськенерго в житті Іркутської області, на думку співробітників компанії, носить почасти <месіанський> характер. Як не дивно, після 10 років роботи в ринкових умовах більшість співробітників не розглядали комерційний прибуток як основну задачу, тобто панувала установка, про яку йшлося вище: <енергетика - не бізнес>. Багато співробітників Іркутськенерго схильні були розглядати свою діяльність як певну соціальну обов'язок по відношенню до жителів області, а головну місію компанії визначають як забезпечення людей теплом і світлом.

Цілісність компанії. Більшість співробітників були переконані в тому, що компанія являє собою єдиний організм і така цілісність колективу є самоцінною. Будь-яке розділення компанії, яке могло бути вигідно, вважалося серйозною загрозою цілісності.

<Героїчний минуле>. На підтвердження успішності зазвичай говорили про те, що компанія стабільна, у важких умовах зберегла самостійність, що це одна з кращих енергосистем в Росії, продає енергію за низькими тарифами, що не допустила катастроф.

Ці подання розділялися переважною більшістю співробітників компанії. Необхідно було формувати розуміння того, що енергетика - не місія, а бізнес, і компанія в кінцевому рахунку повинна приносити прибуток і розвиватися.

Порівняння команд

Зміна управлінської команди привернула пильну увагу всієї компанії до нових менеджерам.

В умовах недостатньої інформації образ нового керівника формується на основі <першого враження ", породжених стереотипами усталеною корпоративної культури. На перших порах працівники компанії намагалися самостійно визначити мети нових управлінців виходячи з власних уявлень, страхів та очікувань. У перші два місяці формувався образ нової команди як якоїсь <опозиції>, нові управлінці сприймалися як чужинці (табл. 1).

Можна виділити опорні моменти, навколо яких зазвичай концентрувалося обговорення інтересів і цілей нової команди. Орієнтація на прибуток як одну з найважливіших цінностей в управлінні компанією вступила в суперечність із системоутворюючим міфом про її соціальної місії. Очікуване підвищення тарифів сприймалося більшістю співробітників як лихо, оскільки тарифна політика Іркутськенерго була основною їх гордістю. Найважливішим чинником ставлення до нової команді послужили очікування, що стосуються розвитку компанії та збереження її цілісності. Все це створило базу для формування різнополярних очікувань працівників (табл. 2).

Внутрішній діалог: принципи та інструменти

Біполярні очікування створили можливості налагодження контактів нової управлінської команди з персоналом організації. Основні принципи діалогу були зведені до наступних:

попереджуюче інформування - пропонуються стратегічні моделі розвитку компанії, які дозволять працівникам планувати своє майбутнє. Не маючи уявлення про стратегічних планах компанії (в перспективі на 3-5 років), людина не в стані що-небудь прогнозувати особисто для себе. Це суттєво збільшує невизначеність, знижує мотивацію;

еволюція, а не революція - необхідно спиратися на позитивні напрацювання та досягнення компанії, уважно ставитися до засадам і традицій;

затвердження спільноти - при проведенні перетворень необхідно не зіштовхувати, не протиставляти інтереси нової команди і старого персоналу, а підкреслювати і обгрунтовувати їх спільність.

Необхідно було подолати відчуження, поступово завоювати довіру, крок за кроком залучаючи на свій бік лідерів громадської думки всередині компанії. Переконати персонал, що нові керівники не ставлять завдання все перебудувати <під себе ", а прагнуть підвищити ефективність роботи компанії, використовуючи в цих цілях весь існуючий позитивний досвід.

За результатами аналізу ситуації в компанії були виділені основні проблеми, які потребують першочергового рішення: підвищення самостійності філіалів, вдосконалення структури управління та фінансового менеджменту, збутової діяльності і відносин зі споживачами, автоматизація процесів управління. Одна зі складних завдань, яке також мали вирішити, - це серйозний розрив у вікових характеристики кадрового складу і формування кадрового резерву. Співробітників середнього віку в компанії практично не було. Аналіз основних побоювань і надій співробітників компанії дозволив зробити висновок про те, що молоді кадри в основному позитивно оцінюють зміни, що відбуваються і підтримують курс на стратегію змін.

Інструменти розвитку діалогу

Знадобилося побудувати канали комунікацій з персоналом і роз'яснити співробітникам необхідність змін в компанії, яку багато хто співробітники вважали успішною, і плани керівництва.

Створені канали комунікацій:

корпоративна газета;

інтерактивний сайт;

рада молодих фахівців;

громадський рада;

система виробничих нарад;

ділові ігри для менеджменту.

Модель поведінки:

відкритість;

готовність слухати;

прийняття аргументів опонента, якщо вони виявляються сильніше;

рівне участь топ-менеджерів з усіма іншими співробітниками у всіх корпоративних заходах.

Важливим умовою виявилося прийняття новими менеджерами відкритої моделі поведінки, яка явно контрастувала з закріпився в компанії авторитарним стилем спілкування.

Особливе увагу хотілося б приділити такому інструменту, як ділова гра (табл. 3, а). Ми організували і провели в цілому 6 подібних заходів. Ділові ігри дозволили новому керівництву публічно висловити свою позицію з питань подальшого розвитку організації, продемонструвати свої наміри під взаємодії з персоналом і нейтралізувати чутки, які в умовах реалізації змін, безумовно, деструктивний фактор.

Важливо було також не тільки заявити свою позицію, а й почути думку фахівців, що мають великий досвід роботи в компанії. Саме тому в ділових іграх брали участь не тільки представники вищої та середньої ланки управлінців, а й фахівці за напрямами діяльності в організації.

Обговорення було організовано в самих різних формах: від індивідуальних інформаційних повідомлень до роботи в малих групах і осмислення ситуації за допомогою рольових позицій. Це дозволяло використовувати основні складові взаємодії: комунікаційну (передача інформації) і мотиваційну (позитивне ставлення до змін) (табл. 3, б).

В результаті здійснюваних заходів стратегія змін була прийнята більшістю співробітників і нова команда менеджерів придбала однодумців (табл. 3, в).

Список літератури

Для підготовки даної роботи були використані матеріали з сайту http://cfin.ru/