Інтеграція корпоративних культур

Стадник Алла - Виконавчий директор, керівник ФН Управління персоналом ФК <НІКойл>

Корпорація <НІКойл> була заснована в 1993 р. Її формування проходило в результаті злиття з іншими компаніями. Можна сказати, що вся історія <НІКойл> -- це історія злиттів і поглинань. І найважче в цьому - об'єднання персоналу, адже на інтеграцію корпоративних культур йдуть роки ...

Створює корпоративну культуру топ-менеджмент, але її виразником в будь-якому разі є весь персонал фірми. Організаторами роботи зі становлення та розвитку корпоративної культури зазвичай стають фахівці з HR, а в деяких компаніях - і PR-фахівці.

В цьому плані HR-менеджер відіграє провідну роль при злитті, адже саме він прагне поєднати часто зовсім несумісні компоненти корпоративної культури фірм, що інтегруються в єдину корпорацію. Однак якщо топ-менеджмент не підтримує діяльність HR-департаменту на даному напрямку, то можна говорити про те, що корпоративна культура в компанії ніяк не організована або підтримується лише формально, задля <галочки>.

Середній менеджмент компанії є своєрідним <транслятором> корпоративної культури. І саме наявність сильного середньої ланки вкрай важливо з точки зору розповсюдження і зміцнення специфічної культури, характерної для кожної фірми.

Таким чином, можна виділити три контингенту співробітників, що впливають на корпоративну культуру: перше - її визначає, друга - транслює, третє - проводить основні ідеї від верху до низу. Перед <НІКойл> стояло завдання побудови ефективної корпоративної культури або, іншими словами, корпоративної культури успіху.

За даними американських експертів, майже половина придбаних компаній продається протягом наступних п'яти років, а 90% об'єднань ніколи не досягають раніше запланованих показників. Чому ж злиття в більшості випадків виявляються неуспішними? Як правило, справа не в питаннях фінансування або оптимізації різних бізнес-процесів, а у невідповідності корпоративної культури планам розвитку корпорації або в повній відсутності планомірної роботи по корпоративній культурі. Адже вона повинна вибудовуватися поступово, повинна враховувати нову стратегію, при формуванні корпоративної культури необхідно працювати на всіх рівнях (топ-менеджмент - ключові керівники - середній менеджмент -- співробітники), що в результаті призводить до об'єднання корпорації, єднання всіх співробітників.

Етапи розвитку

Розвиток корпоративної культури - нескінченна робота. Вона закінчується тільки з припиненням діяльності компанії. Перший етап - визначення стратегії та цілей компаній альянсу; другий етап - діагностика, пошук спільних цінностей; третє -- формування вимог єдиної корпоративної культури і, нарешті, трансляція цих вимог і моніторинг.

Процес злиття корпоративних культур АКБ "Автобанк - НИКойл", "ПСК> (нині ЗАТ "Страхова група" Уралсиб ">) і <СКПО> почався в січні 2003 р. і продовжується до цих пір. Але <НІКойл> діяв не з <чистого аркуша ". До досліджень у цій області корпорація розпочала ще в 2000 р. Головна їхня мета - спроба поєднати різні корпоративні культури і підвищити лояльність працівників ФК.

На першому етапі (2000 р.) були сформовані місія і основні цінності компанії; потім проведено опитування топ-менеджерів з приводу їх особистих цінностей, цінностей у бізнесі. Значною мірою вони збіглися.

Семінари по корпоративній культурі проводилися з усіма працівниками без винятку. І, нарешті, відбулася виїзна конференція за участю всіх менеджерів <НІКойл> з питання про єдиного бачення та цінності компанії. Саме на цій Конференції на теплоході Москва-Углич, на яку всі учасники приїхали з родинами, як то кажуть, "процес пішов> - команда почала формуватися. У 2000-2001 рр.. була розроблена система компетенцій і кадрових управлінських процедур.

Другий етап почався з діагностики, яка включала аналіз корпоративних документів всіх компаній, опитування всіх співробітників - близько 6,5 тис. осіб, проведення інтерв'ю з майже 140 керівниками, обробку результатів та підготовку звітів. Анкетування пропонувало три основні питання: ставлення до злиття, ставлення до цінностей компанії і бачення корпоративної культури. На остаточну обробку надійшло 3010 анкет.

Результати дослідження показали, що співробітники розуміли різне під кожною Цінністю. Наприклад, в <НІКойл> під професіоналізмом розуміють високопрофесійну команду. В <Автобанки> ж професіоналізм мається на увазі, перш за все, як зобов'язання перед більш багатою компанією, яка купує <Автобанк>. Вже за результатами діагностики сформувалися нові цінності: з дванадцяти що були залишилося сім, вони стали більш сконцентрованими. Потім почалася робота над розкриттям цих цінностей, бо кожен розумів їх по-своєму. Тепер вони відображені в Кодексі корпоративної етики <НІКойл>. Кожна цінність має свій пояснюючий слоган.

Третій пункт поєднував питання про корпоративну культуру - дійсної і бажаною. У <ПСК> (нині ЗАТ "Страхова група" Уралсиб ">) був значний перекіс у бік бюрократичного та кланового типів культур, в <НІКойл> - ринкового. Якщо порівняти бажане і дійсне стан корпоративної культури, то найбільше зближення показників було по <НІКойл>. Більше того, воно максимально наближалося до еталону, який задають консультанти та дослідники.

За підсумками діагностики стало ясно, що, незважаючи на те, що компанії, що входять до Корпорацію, різні, у всіх є єдине уявлення про мету, до якої необхідно прагнути. І така єдність думок вже можна було вважати успіхом першого етапу розвитку корпоративної культури.

В результаті дослідження були виявлені фактори, як перешкоджають розвитку корпоративної культури, так і сприяють цьому процесу. Серед останніх -- бачення позитивних аспектів об'єднання, прийняття змін, збіг цінностей, відсутність протиріч між цінностями <НІКойл> і <Автобанки> і однакове бачення ідеальної культури управління.

Фактори, перешкоджають зближенню: негативна оцінка ходу змін, емоційна напруженість, пов'язана з браком інформації, відсутність єдиного образу корпорації, висока прихильність співробітників своїм компаніям. Грунтуючись на результати опитування, був прийнятий план трансляції корпоративної культури.

На третьому етапі була сформована стратегія <НІКойл> до 2008 р. і прийнято рішення транслювати що відбуваються у корпорації події. Тоді ж була проведено конференцію менеджменту <Перспективи розвитку фінансової корпорації ", в якій брали участь 130 топ-менеджерів корпорації. У період підготовки до конференції ми відкрили електронний анонімний корпоративний поштову скриньку, і кожен співробітник міг задати будь-яке питання президентові корпорації.

На конференції менеджменту президент корпорації відповів на запитання, опубліковані в електронній поштовій скриньці. Перед конференцією ставилося кілька завдань: роз'яснити загальну стратегію корпорації, виявити спільні цінності і остаточно їх сформулювати, розробити структуру Кодексу корпоративної етики. Після конференції менеджменту за результатами прийнятих рішень топ-менеджери брали участь у регіональних семінарах <Перспективи розвитку фінансової корпорації ", на яких була представлена стратегія ФК, результати діагностики корпоративних культур, відбувалося обговорення проекту Кодексу корпоративної етики.

За даними американських експертів, майже половина придбаних компаній продається протягом наступних п'яти років, а 90% об'єднань ніколи не досягають раніше запланованих показників. Чому ж злиття в більшості випадків виявляються неуспішними?

Паралельно велася розробка корпоративного кодексу, була утворена робоча група, до якої увійшли HR-і PR-фахівці, юристи, працівники служби внутрішнього контролю, служби сприяння бізнесу, по одному представнику від роздрібного та кооперативного банку, двоє від страхового бізнесу. Група працювала два місяці. Перший варіант кодексу був розміщений на сайті корпорації, що всі зауваження і пропозиції могли бути спрямовані в корпоративний електронний анонімний скриньку, і протягом декількох тижнів кожен співробітник міг надіслати свої зміни та побажання. Крім того, на всіх семінарах було відведено час для обговорення і внесення змін до кодексу. Остаточна версія була далека від первісної, документ був перероблений фундаментально.

Завершальною стадією даного етапу проекту стало загальні збори трудового колективу. Кодекс з'явився знаковим документом корпорації, який був вручений всім співробітникам, присутніх на загальних зборах трудового колективу.

Чисельність персоналу корпорації збільшується, і, отже, потребує постійного моніторинг корпоративної культури. Ми впевнені, що попереду у нас - серйозна робота з розробки нових інструментів управління корпоративною культурою.

Список літератури

Для підготовки даної роботи були використані матеріали з сайту http://cfin.ru/