Внутрішній контроль в системі управління холдингом

Гогішвілі Віра - Директор з економіки ТОВ "Уральская Сталь" Уральская Сталь ТОВ

Стаття відкриває серію публікацій, присвячених особливостям функціонування систем внутрішнього контролю в холдингових структурах. Що таке внутрішній контроль, які форми організації він приймає, які найбільш слабкі місця в системах внутрішнього контролю і як підвищити ефективність контролю в компанії, - ось неповний перелік питань, на які спробував відповісти автор. Матеріали призначені для практичного використання менеджерами компаній і містять рекомендації по більшості питань, що розглядаються.

Коротко про систему контролю

Стратегія в області формування систем внутрішньогосподарського контролю - важлива складова бізнес-стратегії компанії. Роль внутрішнього контролю важко переоцінити. За його допомогою забезпечується збереження власності, виявлення і мобілізація наявних резервів у сфері виробництва і в фінансах, формуються умови для підвищення ефективності управління компанією.

Системи контролю в тій чи іншій формі існують на кожному підприємстві. Тим не менше доводиться констатувати, що практика формування в Росії повноцінних систем внутрішньогосподарського контролю тільки починає складатися. Чим більше компанія і чим складніше її організаційна структура, тим ширше вимоги до системам контролю і актуальнішим завдання підвищення їх якості.

Що ж таке внутрішній контроль? Не вдаючись у подробиці теорії контролю, дамо пояснення, що дозволяють перейти до наступних суджень.

В самому вузькому тлумаченні термін "внутрішній контроль" означає всього лише збір інформації про об'єкт контролю. Такого роду контроль здійснюється всіма менеджерами компанії (суб'єктами контролю) у рамках виконуваних ними функцій. Так, директор з продажу з метою управління регулярно збирає зведення про обсягах продажів у натуральному та грошовому вимірі, інформацію про претензії до якості проданого товару і т.д. У широкому розумінні контроль - це безперервний процес управління діяльністю компанії, що включає збір інформації, її аналіз, прийняття на основі даного аналізу рішень регулюючого характеру, забезпечення процедур зворотного зв'язку.

Розглянемо як приклад виконання контрольної функції щодо портфеля запозичень. Інформація про кредитному портфелі надходить керівництву компанії постійно. Хоча збір даних про кредитному портфелі є процедурою контролю, величина кредитного портфеля сама по собі ні про що не говорить і не дозволяє прийняти управлінські рішення для оптимізації фінансової діяльності компанії. Отримані дані необхідно співвіднести з існуючими в компанії лімітами кредитування, сукупної економічною інформацією про стан бізнесу компанії та ринку, даними звітності за минулі періоди. Результати такого аналізу дадуть можливість встановити причини відхилення, запросити при необхідності додаткову інформацію, вжити заходів регулюючого характеру і здійснити контроль досягнення цільових показників щодо запозичення коштів.

Будь-яка управлінська функція, реалізована в компанії, глибоко інтегрована з контрольної, кожен етап управління супроводжується стадією контролю. Саме з цієї причини досить складно відокремити контрольну функцію від інших функцій управління та описати її в автономному режимі.

Процес контролю має дві основні форми організації: структурно-функціональну через функціональні зв'язки між структурними підрозділами та форму прямого контролю через спеціалізовані відокремлені підрозділи, основною функцією яких є контроль діяльності компанії. Формування якісної системи контролю в середніх і великих компаніях завжди припускає наявність обох форм. Спеціалізованими підрозділами внутрішнього контролю є служби внутрішнього аудиту та контрольно-ревізійні управління, що підкоряються, як правило, генеральному директору компанії, а також комітети з аудиту при радах директорів. Наявність тієї чи іншої спеціалізованої служби внутрішнього контролю в структурі компанії визначається масштабом діяльності, особливостями ведення бізнесу, ставленням керівництва до внутрішнього контролю і структурою акціонерного капіталу компанії. Наприклад, така служба, як комітет з аудиту при раді директорів, властива великим компаніям, що мають в раді директорів представників декількох власників. Її поява - результат прагнення вищого органу управління компанією (ради директорів) отримувати об'єктивну і незалежну оцінку дій менеджерів усіх рівнів управління.

Систему внутрішнього контролю компанії в цілому характеризують середу контролю, облікові системи і контрольні процедури.

Розглянемо в першу чергу вплив середовища контролю на якість систем внутрішнього контролю. Вона відображає умови роботи механізмів внутрішнього контролю. Її визначають як внутрішні фактори, тобто особливості організації діяльності конкретної компанії (структура, ступінь формалізації процедур, управлінська філософія керівництва компанії, ресурсна база), так і зовнішні чинники.

Для ефективної роботи систем управління в цілому і систем внутрішнього контролю в Зокрема вкрай необхідний якісний рівень формалізації діяльності компанії.

Організаційна структура компанії і внутрішній контроль

Для ефективної роботи систем управління в цілому і систем внутрішнього контролю в Зокрема вкрай необхідний якісний рівень формалізації діяльності компанії.

Причому чим більше компанія і складніше її організаційна структура, тим істотніше вплив даного фактору на результати її діяльності. Пояснимо даний висновок на простих прикладах. Припустимо, ми маємо справу з невеликою, що активно розвивається компанією. Запорукою її успіху є, як правило, управлінський талант групи менеджерів (власників), що визначають обсяг і напрямок робіт для кожного фахівця в залежності від поточних потреб компанії (c збереженням пріоритетів при виконанні ними основних функцій). У компаніях такого роду не рідкість, коли фінансова служба бере на себе всю договірну роботу, бухгалтерія - кадрову роботу, а співробітники демонструють внутрішню готовність виконувати будь-які посильні доручення керівництва. Регламентують діяльність документи (положення, регламенти, інструкції) при цьому практично відсутні, але компанія успішно функціонує, генеральний директор контролює всі основні напрями її діяльності.

В складних дивізіональних (бізнесових) структурах і структурах філіальної типу ситуація якісно інша. Значно більше кількість розв'язуваних задач, численною штат, обмежені можливості генерального директора і менеджерів керуючої ланки з регулювання і контролю діяльності фахівців компанії; прямі вказівки керівництва на виконання завдань, що не відповідають функціональних обов'язків фахівців, викликають подив і в більшості випадків не дають бажаного результату. Погодьтеся, в таких компаніях створення якісних систем внутрішнього контролю без здійснення тотальної формалізації діяльності неможливо.

Формалізація діяльності компанії починається з утвердження її організаційної структури. Більшість читачів може прийняти дане твердження як аксіому. До жаль, на практиці при розробці організаційної структури керівники компаній стикаються з численними проблемамі1 і відкладають прийняття рішень з даного питання на невизначений термін, в тому числі через необхідність пошуку компромісу між рішенням, виробленим на основі накопиченого схожими компаніями досвіду формування організаційних структур, і рішенням, продиктованим прагненням задовольнити амбіції менеджерів керуючої ланки.

Часто буває, що документ, що описує структуру, затверджений, однак ступінь деталізації інформації в ньому є недостатньою. Це є серйозною перешкодою для ефективного розподілу функцій між структурними підрозділами. Розглянемо ситуацію ілюструє умовний приклад. Припустимо, організаційна структура якоїсь компанії затверджена лише на рівні дирекцій, при цьому в структурі дирекцій передбачається наявність департаментів, управлінь, відділів, рішення про формуванні яких приймається генеральним директором за поданням функціональних директорів в робочому порядку. У реальних умовах документи, що приймаються за такою схемою, будуть відображати в деякій мірі суб'єктивну позицію функціональних директорів, не збалансовану з інтересами інших підрозділів і компанії в цілому, що напевно спровокує такі проблеми, як дублювання і пропуски у виконанні службами певних функцій, неможливість покладання відповідальності за результат роботи на конкретних осіб.

Під багаторівневих холдингах організаційні структури виробничих підрозділів сформовані, як правило, або до виникнення холдингу, або в більш пізні періоди, але в автономному від керуючої компанії холдингу режимі. Компетенція рівнів управління (підприємств, бізнес, холдингу) у прийнятті рішень щодо затвердження організаційної структури документально ніде не зафіксована, а що діють на різних рівнях управління внутріфірмові документи не дозволяють правильно вибудувати функціональні зв'язки по вертикалі управління. Однозначної відповіді на питання, що робити в цьому випадку, немає. Ситуація зустрічається досить часто і вимагає вкрай виваженого підходу при оцінці ефективності заходів, пов'язаних з реструктуризацією існуючих систем управління на виробничих підприємствах.

Наведемо кілька суттєвих, з точки зору автора, рекомендацій з питання формування організаційних структур: