Життєвий цикл і зміна управлінських стереотипів

Дональд Норман Саллі (Donald Norman Sull), магістр управління Гарвардської школи бізнесу, колишній консультант McKinsey & Co

Вивчення управлінських стереотипів допомагає зрозуміти, як компанії сягають первісного успіху, але потім потрапляють в пастку власної інерції і врешті-решт адаптуються (або не адаптуються) до нової ситуації. У цій статті визначається поняття управлінських стереотипів, перераховуються різні механізми прийняття рішень, що підпадають під визначення управлінських стереотипів, дається оцінка вигод та витрат від прийняття таких рішень, а також простежується еволюція управлінських стереотипів в часі.

Що таке управлінські стереотипи?

Ми визначаємо управлінські стереотипи як будь-які дії підприємця або менеджера, що визначають характер розвитку компанії. Менеджери зумовлюють характер майбутнього розвитку компанії постійно, навіть не замислюючись про це. Пропонований нижче перелік охоплює найбільш фундаментальні з них:

Капіталовкладення. Керівники можуть нав'язати компанії певний курс розвитку, вкладаючи гроші в підтримку цього курсу. Будь-яка інвестиція (у дослідні розробки, придбання або рекламу, наприклад) означає вкладення грошей у сьогоденні, з тим щоб отримати прибуток в майбутньому. Менеджери можуть здійснювати інвестиції в тому числі і жертвуючи поточної прибутком. Наприклад, коли Intel випустила на ринок процесор Pentium, вона припинила продажу інших мікропроцесорів. Тим самим неодержаний прибуток став як би інвестицією, яка фактично поставила компанію в залежність від майбутнього успіху нового процесора.

Підбір персоналу. Керівники також розпоряджаються і людськими ресурсами: наприклад, розширюючи штати для здійснення нової ініціативи або переміщаючи досвідчених менеджерів з приносить стабільний прибуток відділу у нещодавно відкритий, або звільняючи менеджерів, які не впоралися з завданням. Розподіл кадрів - потужний механізм, що задає компанії певний курс розвитку.

Згортання бізнесу. Менеджери можуть зумовлювати майбутнє компанії, закриваючи окремі напрями бізнесу, зменшуючи об'єм діючого виробництва або припинивши бізнес в цілому шляхом його продажу або закриття. Такі рішення зобов'язують тим більше, чим більше часу і грошей зажадає можливий перезапуск або викуп виробництва. Якби компанія Ford, до Наприклад, могла швидко і без витрат перезапустити закритий завод або придбати нові виробничі потужності на ринку, то їх закриття заводів не було б чимось особливим.

Публічні обіцянки. Менеджери можуть визначити шлях розвитку компанії, публічно пообіцявши, що компанія зробить те-то і те-то. Акт публічної обіцянки автоматично створює ціну його невиконання. Наприклад, може постраждати репутація компанії, і їй стане важче залучати покупців, одержувати інвестиції від акціонерів і тримати конкурентів на відстані. Постраждає і особиста репутація менеджера, так що він швидше зробить все, щоб виконати обіцянку і уникнути психологічних витрат публічного визнання власного прорахунку.

Публічні заяви. Подібні заяви менеджерів, як правило, зобов'язують свою компанію до будь-яких дій. Так, засновник компанії може оголосити, що хтось з конкурентів становить найбільшу небезпека, якась група клієнтів має більше значення, а поява певної технології на ринку буде найбільш згубно для компанії. Повіривши в істинність таких заяв, менеджер робить уявні загрози істинними. Згідно з цими прогнозами можуть змінити свою поведінку і інші працівники компанії, а також її партнери та клієнти. Потім, щоб уникнути визнання своєї неправоти, менеджерам доводиться вести себе відповідно даними раніше прогнозами.

Взаємовідносини з постачальниками. Менеджери нерідко ухвалюють рішення на користь зовнішніх акціонерів, наприклад банків або замовників, і ці рішення, хоча і забезпечують необхідне фінансування, можуть не цілком відповідати інтересам компанії. Публічні компанії, наприклад, зобов'язані йти назустріч вимогам інвесторів. Проте, як показали недавні дослідження, компанії часто задовольняють вимоги найбільших клієнтів, навіть якщо в віддаленій перспективі це загрожує неприємними наслідками. Залежність від клієнтів та інвесторів очевидна, але компанії нерідко залежать і від партнерів-суміжників. Ці взаємини, проте, виникають не з повітря, а є наслідком більш ранніх управлінських рішень, які й поставили компанію в залежність від інвесторів, замовників або партнерів в обмін на фінансові ресурси, технології чи комплектуючі. Зрозуміло, жодна компанія не може бути абсолютно незалежною. Проте підприємці та менеджери цілком можуть проявляти розумний підхід, вирішуючи припинити ті чи інші взаємини.

Підписання офіційної угоди. Угоди також визначають курс розвитку компанії. Як і публічну обіцянку, офіційне угода ставить на карту репутацію компанії і її менеджерів. Страх упустити престиж, порушивши цю угоду, може змусити менеджерів виконувати його, навіть якщо в ньому не обумовлені в точності можливі непередбачені обставини і санкції за його неналежне виконання. Подібні угоди часто обмежують свободу дій менеджерів, оскільки відповідальність за дотримання його умов зазвичай переноситься на третю сторону, наприклад суд чи арбітражний орган

Менеджери приймають рішення, щоб у майбутньому отримувати конкурентні та корпоративні вигоди. Ці рішення, однак, мають певну ціну: вони обмежують гнучкість компанії в сьогоденні. Наприклад, сконцентрувавши свої зусилля на певній технології випуску продукції, компанія може перевершити інших у використанні саме цієї технології, але відстати в чомусь іншому. Управлінські стереотипи можуть замкнути компанію в патологічної прихильності до певного курсу, незважаючи на негативну зворотний зв'язок. Ці стереотипи можуть також обмежити здатність компанії адаптуватися до непередбачуваних змін в обстановці. Давно прийняті рішення з часом можуть привести до несподіваних наслідків, які завдадуть компанії той чи іншої шкоди, а раптові зміни у зовнішній обстановці можуть зовсім несподівано перетворити сильні сторони компанії на перешкоду її розвитку.

Життєвий цикл управлінських стереотипів

Для позначення нашої концепції ми використовуємо термін "життєвий цикл управлінських стереотипів". Концепція виглядає просто: під час зародження компанії її засновники та менеджери роблять ставку на певний набір стереотипів - на конкретні стратегічні й організаційні схеми, ресурси, ідеологічні цінності та види взаємовідносин з інвесторами, клієнтами та партнерами. Ці початкові рішення, які ми називаємо визначальними стереотипами, формують характер подальшого розвитку організації.

У міру «дорослішання» організації менеджери продовжують робити капіталовкладення, публічні заяви, давати обіцянки, формувати штати та робити інші заходи, що визначають розвиток компанії. При цьому початкові стереотипи, укладені в самій сутності даної організації, продовжують надавати обмежує вплив на управлінську діяльність. Таким чином, всі наступні дії менеджерів звичайно спрямовані на зміцнення існуючої структури, тому ми називаємо їх зміцнюючими стереотипами. Тканини і стереотипи служать на благо компанії до тих пір, поки вона добре вписується в навколишнє оточення. Однак, коли змінюється середу, між організацією та її оточенням може виникнути розрив. У цей момент повинна відбутися зміна стереотипів, з тим щоб компанія могла знову відповідати зміненим реаліям. Це і є завданням менеджерів.

Визначальні стереотипи

Визначальні стереотипи можна розділити на п'ять великих категорій: стратегічні схеми, ресурси, організаційні процеси, взаємовідносини та цінності.

Стратегічні схеми. Це моделі уявлень про бізнесі, загальні для менеджерів компанії та її працівників. Наявність загальних стратегічних схем дозволяє менеджерам і працівникам давати однакові відповіді на ключові стратегічні питання: Яким бізнесом ми займаємося? Хто наші найнебезпечніші конкуренти? Хто наші найголовніші союзники? Як ми створюємо вартість? Які наші корпоративні завдання? Хто з наших клієнтів має ключове значення для успіху бізнесу? Кого з клієнтів ми можемо ігнорувати без шкоди для справи? Загальні стратегічні схеми можуть допомогти утримати зростаючу компанію від розпорошення сил.

Ресурси. Менеджери спираються на певну ресурсну базу. У широкому сенсі під ресурсами слід розуміти як матеріальні активи, включаючи землю, виробничі площі та обладнання, так і нематеріальні -- товарні знаки, патенти і технології. Під поняття визначають стереотипів підпадають лише ті ресурси, які володіють наступними трьома характеристиками. По-перше, це повинні бути ресурси тривалого користування, які дійсно можуть впливати на майбутній розвиток компанії. По-друге, вони повинні бути спеціалізованими, тобто застосовуються тільки в рамках певної корпоративної стратегії і тим самим прирікає фірму на прихильність цієї стратегії. І по-третє, вони повинні бути неліквідними, тобто важкореалізоване. В іншому випадку менеджери можуть легко їх позбутися і пустити виручку на придбання інших ресурсів, більш придатних для розвитку компанії по альтернативному шляху.

Організаційні процеси. Співаючи цим терміном ми розуміємо те, як ведуться справи в компанії, тобто як формальні, так і неформальні процедури. Це поняття включає в себе широкий спектр повсякденних корпоративних справ, таких як власне виробництво, логістика, прийняття рішень, найм і навчання персоналу, розробка нових товарів та інвестиції. Вибудувавши певну організаційну схему, компанія дає працівникам можливість зосередитися на виробничих завданнях, тим самим виграючи в продуктивності у міру накопичення працівниками досвіду. Наявність узгодженої корпоративної схеми дозволяє координувати дії різних підрозділів розгалуженої організації. Така передбачуваність корпоративної поведінки служить аналогом законності, яка підвищує шанси нової фірми на виживання.

Взаємовідносини. Керівники також спираються на певний набір взаємовідносин зі сторонніми особами та організаціями -- споживачами, акціонерами, постачальниками та регулюючими органами, тобто джерелами всіх необхідних ресурсів, включаючи нематеріальні активи. Встановивши з самого початку відносини з організаціями вищого статусу, фірма може полегшити собі доступ до ресурсів. У деяких випадках менеджери поглиблюють ділове співробітництво дружніми чи родинними зв'язками. Ще одна область взаємин - це відносини усередині фірми. Керівники вирішують, які види діяльності можна передоручити стороннім організаціям на договірній основі, які слід виконувати всередині фірми і як розподілити внутрішні організаційні одиниці.

Цінності. Менеджери часто роблять ставку на чітко певний набір цінностей або загальноприйнятих норм, які об'єднують і надихають колектив. Чітко визначені цінності можуть зміцнити як лояльність працівників, так і відносини з тими клієнтами, які розділяють ідеологію даної фірми. Компанії з чітко визначеними цінностями завжди можуть залучити споріднених за духом клієнтів і працівників.

Зміцнюючі стереотипи

Менеджери продовжують приймати рішення, звичайно, і після того, як їхня компанія минає період становлення. Але ці рішення вже не є для компанії визначальними. Вони швидше спрямовані на підтримку існуючої організаційної структури, яка до цього часу сама по собі починає робити що формує вплив на мислення менеджерів. Типовими прикладами зміцнювальних управлінських стереотипів є узгодження бюджету, розробка робочих завдань, надання клієнтських гарантій і інвестування. Ці дії займають більшу частину повсякденного управлінського процесу на стабільно функціонує підприємстві.

Зміцнюючий характер можуть носити як неординарні кроки (наприклад, великі інвестиції чи сміливі публічні обіцянки), так і непомітні рутинні заходи, що розвивають минулі досягнення фірми. Через деякий час ці дії починають нагадувати сліди від коліс, залишені безліччю возів на дорозі. Колеса кожної наступної вози потрапляють у вже прокладені колії і тільки поглиблюють їх.

Менеджери приймають такі рішення не без підстав. Наприклад, початкові капіталовкладення в науково-дослідну роботу знижують можливий ризик і витрати від придбання існуючої, неспеціалізованої технології. Набагато простіше розвивати сталі партнерські відносини, ніж будувати нові з нуля. Дешевше підтримувати наявну клієнтуру, ніж залучати нову. Те ж стосується і кадрових рішень. Коригування вже наявної стратегічної схеми вимагає набагато менших зусиль, ніж повний перегляд концепції фірми - навіщо, як кажуть, знову винаходити колесо? Розвиток поточних процесів набагато менш руйнівним, ніж їх перебудова.

Стабільність формули успіху може забезпечити компанії ефективність і злагодженість роботи, які, у свою чергу, допомагають їй успішно конкурувати в стабільній середовищі. Однак, коли конкурентна обстановка різко змінюється, сильні сторони компанії можуть стати слабкими, а цінності - тягарем.

Повторимо центральний теза даного розділу -- управлінські стереотипи мають певний життєвий цикл. Визначальні стереотипи щодо стратегічних схем, ресурсів, організаційних процесів, взаємовідносин і цінностей можуть принести компанії початковий успіх і визначити характер її розвитку на довгі роки. Подальші рішення базуються на досягнутому статус-кво і, по суті, зміцнюють його. Зміцнюючі стереотипи не дають компанії зійти з заданого курсу, і менеджерам доводиться прикладати зусилля, щоб перебудуватися відповідно до змін в навколишньому середовищу. Менеджери можуть зробити зміну стереотипів, з тим щоб дати своїй компанії можливість адаптуватися до змін в конкурентній обстановці.

Зміна стереотипів

Що таке зміна стереотипів?

Це набір дій щодо зміни формули успіху даної організації, що робить неможливим збереження статус-кво через підвищення витрат на це збереження або зникнення самої можливості його збереження. Менеджери інстинктивно відгукуються на зміни в навколишньому середовищі, збільшуючи інтенсивність роботи. Тим більше, що вся історія компанії, закріплена в її формулою успіху, спрямовує зусилля менеджерів з давно уторованим шляхах. Щоб подолати активну інертність, менеджери повинні відкрито визнати необхідність зміни формули успіху як такої.

Зміна стереотипів - це свого роду тест, на зразок тесту Роршаха, що виявляє ставлення менеджера до ризику взагалі. Одні менеджери бачить тільки негативну сторону і вважають за краще уникати ризику, пов'язаного зі зміною стереотипів. Вони ховають голову в пісок і продовжують діяти по-старому. Інші ж, навпаки, бачать тільки позитивний бік ризику і часто ігнорують можливість негативних наслідків. Засліплені оптимізмом, вони рвуться в бій. Розумні менеджери, проте, вибирають третій шлях. Їм вдається контролювати ризик, виходячи з розуміння всіх вигод від зміни стереотипів.

Три етапи успішної зміни стереотипів

Доброю образною аналогією процесу зміни стереотипів може служити сходження на льодовик з використанням страхувальних якорів. Уявіть собі групу альпіністів, які скупчилися на крутому виступі льодовика в прагненні дістатися до сніжної вершини. Щоб почати сходження, одна з них підіймається трохи вгору і вбиває в лід страхувальний якір. Як тільки якір зафіксований, лідер групи обмотує навколо нього мотузку і кидає вільний кінець тим, хто внизу. Один за одним вони піднімаються на нову висоту, і якщо хтось посковзнеться, його утримають страховочні?? й якір і міцна мотузка.

Ми можемо розділити процес страховки на три етапи. По-перше, необхідно вибрати відповідний якір. Вибір якоря, що підходить для конкретної ситуації - непроста справа, тому що він залежить від стану льоду, ваги альпіністів і досвіду лідера групи з використання якорів різних розмірів і форм, що лежать в його рюкзаку. По-друге, лідер групи повинен зафіксувати якір на льоду так, щоб прив'язана до нього мотузка змогла утримати інших альпіністів. По-третє, лідер повинен спрямовувати рух тих, хто внизу, стабілізуючи страховочну мотузку. Як і прийняття трансформують рішень, страхувальний процес при сходженні вимагає дисципліни, мужності і самовладання. Боязкі альпіністи ніколи не покинуть свого табору, а неорганізовані не зможуть провести сходження без втрат.

Аналогічно процес прийняття та здійснення трансформують рішень також можна розбити на три стадії. На першому етапі вибирається якір. Якір - це те, на що менеджер робить ставку. Це можуть бути нові стратегічні схеми, вдосконалення організаційних процесів, оновлення ресурсної бази, розширення взаємовідносин з третіми сторонами або нові цінності. Різні якоря мають різні переваги та обмеження. Якорі допомагають менеджерам розподілити свої дії по пріоритетності і утримують їх від спроб змінити все відразу.

На другому етапі менеджер «закріплює якір», проводячи трансформують заходи. Так само як визначальні і зміцнюють стереотипи, трансформують заходи - це дії, які відрізняються за своїм відношенню до формули успіху. Визначальні стереотипи формують формулу успіху, зміцнюють - оновлюють її, а трансформують заходи змінюють її.

На завершальному етапі менеджер перебудовує що залишилися стратегічні схеми, ресурси, процеси, взаємини і цінності організації. Трансформують заходи створюють напруженість в елементах усталеної формули успіху. Люди, як правило, легко зісковзують назад, в болото звичних шаблонів і догм. Тому на цій стадії керівник повинен зробити все, щоб не дозволити старою формулою успіху відтворити себе заново.

Звичайно ж, процес альпіністської страховки істотно відрізняється від процесу витягування організації зі стану активної інертності. Скелелази опинилися на схилі з власної волі. Якщо умови для сходження здадуться їм ненадійними, вони, врешті-решт, можуть повернутися назад у табір. Менеджерів, які стоять перед лицем загрози основним бізнесу, можна уподібнити скелелазам, висаджених на тане крижаному уступі. Вони борються за життя своєї компанії, і мають потребу в будь-якій допомозі, яку тільки можуть отримати.

Зміна стереотипів в дії

Крок I. Вибір якоря

Якір - свого роду орієнтир, що спрямовує всі подальші дії. Якір не повинен бути чим-небудь особливо стимулюючим, істотно новим або занадто сміливим. Більшість якорів - це, по суті, цілком звичайні речі: наприклад, досягнення технологічного лідерства в сфері основного бізнесу або звернення до нового сегменту споживачів. Важливо тільки, щоб якір був альтернативою усталеною формулою успіху і добре відповідав ситуації. Ніяких творчих проривів не потрібно.

Наявність якоря істотно допомагає при виведенні організації зі стану активної інертності. Він допомагає менеджерам і працівникам сконцентрувати свої дії і вибудувати їх по пріоритетності. Часом менеджерам не вдається вибрати який-небудь певний якір, так як вони намагаються змінити все відразу. Результати можуть виявитися жахливими. Бізнес -- складна справа, і менеджери часто ставлять собі кілька цілей одночасно. Якір ж забезпечує ясність цілей і вибудовує їх по пріоритетності.

Крок 2. Закріплення якоря

Вибір якоря - важливий, але всього лише перший крок. Щоб висмикнути працівників з трясовини активної інертності, якір повинен бути міцно закріплений. Інакше сила тяжіння усталеної формули успіху затягне компанію назад у вихідне статус-кво. Менеджери можуть закріпити якір, змінивши свої стереотипи.

Крок 3. Остаточна перебудова

Прив'язка до якоря виявляє перешкоди на шляху до нової мети. Чітко визначений якір може допомогти менеджерам визначити пріоритетність своїх дій. Для початку варто сконцентруватися на подоланні самих головних перешкод на шляху до наміченої мети. Решта проблеми можуть зачекати.

Гарна ілюстрація вибудовує функції якоря - це конструкція з рухомими частинами, на зразок тих, що вішаються над ліжечками маленьких дітей. Лежачи на підлозі, така конструкція являє собою безформний клубок ниток і якихось деталей, що нагадує ту масу труднощів, з якою стикається компанія, затягнута в трясовину активної інертності. Якщо ж підвісити цю конструкцію за потрібний кінець, її елементи вишикуються в певному порядку.

Плюси і мінуси зміни стереотипів

Як і все в житті, зміна стереотипів має позитивні і негативні сторони. Почнемо з плюсів. Трансформують заходу - це конкретні інструменти, які менеджери завжди можуть використовувати. Якщо ваш основний бізнес перебуває під загрозою, але є хороша альтернатива, то такі заходи можуть допомогти вам гідно відповісти на загрозу. Трьохетапний процес вибору якоря, його закріплення і заключної перебудови являє собою схему, що допомагає відповісти на найважчі питання, пов'язані з процесом трансформації:

Що потрібно міняти в першу чергу?

Як зробити зміни стійкими і уникнути рецидивів?

Як вибудувати свої дії за пріоритетами?

Пропонований нами підхід твердо базується на нашому дослідженні компаній, які дійсно успішно подолали стан активної інертності і адаптувалися до змін. Основні практичні висновки з цього аналізу були відточені теорією і деталізовані в процесі академічних обговорень. І, що найважливіше, ці інструменти вже випробувані на практиці менеджерами, які проводять трансформацію своїх організацій.

Тепер про мінуси. Зміна стереотипів проходить не у всіх ситуаціях - вона не працює, наприклад, коли основний бізнес компанії знаходиться під загрозою, а у компанії немає гідних альтернатив. Крім того, зміна стереотипів - це важка pa6oта. Вибір відповідного якоря вимагає всебічного розуміння ситуації, в якій опинилася компанія, а також всіх плюсів і мінусів інших можливих якорів; закріплення - ризикованих дій; заключна перебудова - постійного старанності. При цьому менеджерам доводиться приймати важкі рішення з перерозподілу персоналу.

Резюмуючи вищесказане, хочеться ще раз наголосити, що зміна стереотипів - це набір дій, які необхідні для розбудови формули успіху компанії. Процес зміни стереотипів складається з трьох етапів: вибір якоря, який направляє наступні дії, закріплення якоря за допомогою конкретних дій і остаточна перебудова організації. Хоча трансформують заходи не обіцяють швидкої до легкої перемоги вони призводять до успіху, коли ведуться належним чином.

Список літератури

Для підготовки даної роботи були використані матеріали з сайту http://www.elitarium.ru/