Сучасні тенденції в управлінні організації

Іван Рибкін

Про високоефективних групах, які отримали назву "команди" і їх створення, фахівці в галузі менеджменту, організаційного розвитку та соціальної психології заговорили відносно недавно, трохи більше 30 років тому.

В Нині можна говорити про те, що інтерес до команд значно посилився. В області командоутворення відбувається справжній вибух. Публікуються звіти про результати формування команд у різних за статусом і напрямах діяльності Організації. Виходить велика кількість наукових і практичних матеріалів, присвячених проблематиці формування високоефективних груп. Географія командоутворення також досить широка - ми будемо обговорювати результати досліджень, проведених в Америці, Європі, Південно-Східної Азії, Африці і, звичайно ж, в Росії, хоча заздалегідь обмовимося - в нашій країні дана тема знаходиться в зародковому стані.

Посилення інтересу до командного підходу пов'язано з низкою тенденцій в галузі розвитку організацій і високоефективного менеджменту.

Серед них можна перерахувати такі зміни:

Зміна конкурентного простору. Політика ефективного інвестування вимагає виходу на нові ринки. Як правило, такий вихід, може відбуватися різними шляхами. Найбільш звичними є створення представництва чи філії або асиміляція існуючих місцевих компаній в якості дочірніх виробництв великих компаній (найчастіше зі збереженням місцевого самостійного "бренду"). При цьому виникає певне протиріччя між наданням самостійності філії і необхідністю витримувати єдиний курс корпорації та досягати Загальнофірмові цілей. Інтереси філій, як відомо, часто не збігаються з інтересами головного офісу. Для вирішення сформованого протиріччя необхідний інструмент для проведення єдиної корпоративної політики. Інструмент, який, з одного боку дозволить досягати спільних для організації цілей, а з іншого боку гнучко й оперативно адаптувати загальні цілі до особливостей місцевого бізнесу.

Пошук дешевої робочої сили приводить великі корпорації до країн третього світу. При цьому виникає суперечність між необхідністю відтворення ідентичною технології на основі єдиних стандартів діяльності та філософії організації та адаптації бізнес-процесів до конкретних соціокультурних особливостей країни. Прикладом успішного вирішення даного протиріччя може служити "японське чудо "(а в даний час його аналог" китайське диво "). Японці в кінці 40-х і початку 50-х характеризували своїх працівників як ледачих і нездатних до впертої праці. Введення системи довічного найму та участі в прибутки підприємств послужило основою для зміни ставлення цілої нації до праці. Конкретним механізмом зміни трудового менталітету виступила система стандартів якості. Після відомих лекцій Друкера і цілого ряду інших апологетів стандартизації, японські менеджери виявилися у певному сенсі "святіші папи римського", по відношенню до стандартів якості і управління ними. Американці, в силу своїх культурних стандартів, проводили ідею персональної та індивідуальної відповідальності за певну ділянку діяльності. Взявши ідею стандартів як систему якісних і кількісних нормативів, японці розробили нові системи управління якістю процесу, засновані на колективної відповідальності за певну ділянку виконання роботи. У результаті відбулося різке підвищення якості продукції, що випускається. Загальновідомий фанатизм і відданість ідеї у японців вилилися у появу тепер вже хрестоматійних гуртків контролю якості (ККК). Спочатку з'явившись, як неформальні об'єднання, ККК поступово завойовували статус важливої організаційної одиниці, діяльність якої свідомо грунтується на наднормативної роботі. (Ми повернемося до підстав для прояву наднормативної активності, коли будемо обговорювати взаємини понять "колектив" і "команда"). Логічним продовженням ККК стали інтелектуальні групи (ІГ). В даний час ІГ розглядають не просто як розвиток ККК, а в якості своєрідної альтернативи ККК. Дійсно, ІГ об'єднують не людей, що працюють в одному підрозділі, що було б подобою команди на всі випадки життя (так звані case team), а навпаки, співробітників з різних команд і різних відділів. У рамках центральних проблем, що стоять перед усією організацією, можуть бути оголошені більш вузькі теми. Під темою розуміється будь-яка актуальна проблема, яка має відношення до підвищення ефективності. Будь-який співробітник може включитися в роботу такої інтелектуальної групи з найбільш цікавою для нього проблеми. На практиці ці групові форми створюються і діють поза формальних організаційних структур. Основне відміну ККК від ІГ полягає в рівні завдань, які можуть бути вирішені за використанням даних групових форм. В існуючих малих групах по вдосконалення діяльності (наприклад, у вигляді ККК) персонал отримує можливість взяти участь в управлінні на рівні вирішення конкретних завдань, пов'язаних, як правило, з певним виробничим ділянкою. ІГ дають персоналу можливість брати участь у створенні якісного нового в діяльності організації, тобто вирішувати завдання стратегічного рівня, в т.ч. організаційні проблеми, що зачіпають фірму або підприємство в цілому.

Відбувається злиття і укрупнення корпорацій. Створення ТНК ставить проблему об'єднання організацій з різними організаційними структурою та культурами. Виникає протиріччя між різними підходами до організації бізнесу. Дійсно, розглянемо підхід до організації бізнесу на великому промисловому підприємстві і, скажімо, у бізнес-організації наукоємного типу. Як правило, при подібній реорганізації часто можуть змішуватися різні організаційні культури. Для того щоб зберегти ефективність діяльності організації, необхідно, щоб організаційна культура відповідала етапу розвитку корпорації. Як правило, на практиці відбувається поглинання слабкою оргкультура сильнішою. Проведення процесів реорганізації заздалегідь конфліктно і для його позитивного дозволу необхідно створювати спеціальні форми групової взаємодії, що дозволяють враховувати інтереси всіх що беруть участь в організації груп. Необхідний певний управлінський інструмент, який дозволяє ефективним чином об'єднати зусилля фахівців у необхідному для проведення реорганізації напрямі. Застосування цього інструменту на практиці може бути виражено в процесах приходу нової управлінської команди, асиміляції старою командою нової і т.д.

Паралельно з процесами злиття і поглинання ТНК відбуваються процеси децентралізації виробництва. Ідея досить проста. Для того щоб максимально підвищити якість продукції, виділяються окремі спеціалізовані виробництва, що дозволяють забезпечувати випуск окремих комплектуючих або складальних вузлів. Нові виробництва створюються у двох видах: як підприємств-супутників промислових гігантів і як абсолютно відокремлені малі підприємства, які обслуговують "вузькі" виробничі потреби широкої групи клієнтів. Наприклад, Продукція підприємства НАСА обслуговує понад 300 організацій і малих фірм-виробників. Принцип децентралізації дозволяє створити гнучку систему, набагато швидше адаптуються і легко перебудовуватися, ніж скажімо великі промислові гіганти. Одночасно з впровадженням системи децентралізації до проблеми ефективного управління такою системою додається проблема ефективного управління величезної кількості фірм за принципом "точно вчасно".

Ринкове простір стає клієнтоорієнтованих. Основний принцип ринку надавати клієнту все більш повне задоволення її потреб. Швидкості ринку весь час збільшуються і, відповідно, швидкість обслуговування клієнта зростає. Адекватним відповіддю на кліентоцентрірованность з боку бізнес-організацій стала зміна стратегій діяльності: від спеціалізації до універсалізації.

Список літератури

Для підготовки даної роботи були використані матеріали з сайту http://www.psycho.ru