внутрішньофірмових комунікацій очима японців і американців

Марія Сєдова

Що вибрати і яким шляхом піти - ось головні питання, що хвилює нас, росіян, з давніх пір. Проблема внутрішніх комунікацій у компаніях аж ніяк не виняток з правила. Що краще, розробити власну модель комунікативної політики усередині організації або взяти за приклад зарубіжну?

Один з можливих варіантів - звернення до досвіду країн Заходу, наприклад, США або Японії, які досягли у цій галузі значних успіхів.

США були і залишаються найбільш потужної "управлінської державою", в якій вивчення внутрішніх комунікацій компаній сформувалося в окремий підрозділ public relations. Досвід Японії представляє для нас інтерес тому, що використовувані в фірмах цієї країни методи внутрішньої комунікації, як показали практика і час, досить ефективні. Крім цього, не може не привертати феномен "японського економічного дива", коли всього за 20 років країна, яка програла і зруйнована у Другій Світовій війні, стає одним з лідерів світового ринку.

Американський підхід до внутрішніх комунікацій, мабуть, почав формуватися зі школи людських відносин і біхевіоральних концепцій, які вважають головним елементом організації людей їхню поведінку. Японський же підхід заснований на національних, історико-культурних традиціях народу. Багато чого привнесено з досвіду інших країн, у першу чергу США.

Досвідченим шляхом

Основні відмінності між японським і американським підходами представлені в таблиці. Хоча, на перший погляд, може здатися, що дані підходи абсолютно різні, на насправді внутрішні комунікації в США та Японії можна символічно представити як сполучені посудини, тільки замість рідини (або газу) заповнений ідеями. Вони плавно "переливаються" з однієї країни в іншу, приживаються в одній з них і залишаються непоміченими в іншій. Наприклад, ідея про необхідність створення руху за підвищення якості продукції належить американським фахівцям з прикладної статистики У. Демінга і Дж. Джурану. Проте "гуртки якості" отримали своє розповсюдження в Японії в 50-х роках 20 століття, а в США (зокрема в компанії "Дженерал Електрик ") стали застосовуватися лише в другій половині 70-х років, тільки після успішного впровадження цього нововведення в японських фірмах. Майже аналогічна ситуація склалася з зародилася в Америці системою поставок "точно вчасно": вона принесла добрі результати в Японії і не знайшла підтримки в США.

Зовсім інша доля у такого суто японського явища як "довічний найм" - Фірма гарантує своїм працівникам зайнятість до їх виходу на пенсію. Незважаючи на те, що дана система - потужний засіб мотиваційного впливу, вона не прижилася в Америці.

Беручи до уваги те, що Росія перебуває на своєрідному роздоріжжі, для неї не буде зайвим вивчити і проаналізувати досвід інших країн. Це зовсім не означає, що потрібно копіювати той чи інший підхід. Що прижилося в одній країні, не обов'язково знайде своє місце в іншій! Але вперто відмовлятися від ознайомлення з деякими принципами побудови внутрішніх комунікацій у зарубіжних країнах не варто.        

        

Японський підхід         

Американський підхід             

Головна мета         

Збереження зайнятості, поліпшення   умов праці робітників, зростання прибутку         

Зростання річного прибутку і   дивідендів вкладників             

Відповідальність         

"Робота є групова   відповідальність "         

Індивідуальна   

"Кожен у відповіді за   себе "             

Орієнтація         

На перспективи і стабільність         

На прибуток             

Основний мотиватор         

Ідеологія         

Прибуток             

Прийняття рішень         

Групове. Знизу вгору         

Індивідуальне.   

Зверху вниз             

Робоча атмосфера         

"Фірма - одна сім'я".   Гармонія         

Жорстка конкуренція.   

Недовіра     

Концепції і моделі

Для початку цікаво ознайомитися з дослідженням Чійе Накане. Він висунув основні положення концепції аналізу внутрішньої структури соціальних груп, розділивши взаємини між людьми на два типи:

горизонтальний - Взаємини всередині сукупності індивідів, які мають спільні рисами (наприклад, однією професією);

вертикальний - Взаємини індивідів, пов'язаних соціально (наприклад, члени однієї сім'ї, клану, клубу ...).

Саме друге, вертикальний тип відносин є характерним для японської корпорації. Група, до якої належить японець, для нього так само як значима сім'я. Внутрішні конфлікти в компанії зведені до мінімуму, звідси доброзичливі відносини між співробітниками. У Японії фірма вважається органічно цілим, живим організмом, наділеним душею (корпоративної, природно).

Якщо ж говорити про американські компанії, то для них характерний швидше горизонтальний тип взаємовідносин. Цей же тип близький і нинішнім російським внутрішніх комунікацій. У групах панує обстановка недовіри - адже ваш нинішній колега завтра може стати конкурентом. Керівники не довіряють працівникам, працівники - керівникам. Тут атмосфера індивідуальності, нема кого егоїзму. Звідси - сильна конкуренція, жорстке суперництво.

Інша важлива деталь для розуміння внутрішніх комунікацій - вплив на них тих чи інших концепцій.

В США, наприклад, поширені теорії X і Y Макгрегора, які відображають полярні позиції і погляди. Перша дотримується таких постулатів: середній людина від природи ледачий - він прагне працювати якомога менше, йому бракує честолюбства, відповідальності, він вважає за краще, щоб їм керували, співробітник байдужий до потреб компанії. Такий погляд відображається в політиці "батога і пряника" (загроза безробіття і гроші).

За теорії Y люди не пасивні і не протидіють організації; мотивація, можливість розвитку, здатність брати на себе відповідальність, готовність направляти свою поведінку на досягнення цілей організації - все це в працівниках є. Якщо керівник поділяє погляди теорії Y, то особливу увагу він приділяє формуванню корпоративного свідомості (в ідеалі - цілі робочих повністю збігаються з цілями компанії). "Дотримання теорії Y може багато дати для покращення внутрішніх комунікацій, у тому числі допоможе згладити конфлікти в організації ", - говорив Макгрегор.

В противагу моделей поведінки "X" та "Y" японці розвинули і успішно застосовують модель "людського потенціалу", так звану теорію Z, відповідно до якої на перший план висувається ідея про те, що людям потрібна можливість застосовувати і розвивати свої здібності, одержуючи від цього задоволення.

Мотивація працівника

Концепція "людського потенціалу" захищає такі умови праці, в яких заохочуються розвиток у працівника здібностей і прагнення до самоврядування і самоконтролю. Як же цього домогтися?

По-перше, звичайно ж, за допомогою внесення пропозицій співробітниками, кращі з яких впроваджуються в життя. Для працівника це величезна честь. У Японії взагалі більше покладаються на винагороду, ніж на покарання (на відміну від США). Винагороди видаються за корисні пропозиції, за видатні результати на навчальних курсах, за відмінне виконання обов'язків і т.д. Ці винагороди бувають різних типів: грамоти, подарунки, гроші чи додаткову відпустку.

По-друге, якщо співробітник бере участь у прийнятті рішень - він відчуває себе значущим для компанії, розуміє, що його думку цінують, і всі його пропозиції розглядаються серйозно.

В Америці, наприклад, поширена доктрина "виробничої демократії "(" демократії на робочих місцях "), пов'язана з залученням до управління непрофесіоналів. Це своєрідна форма співучасті всіх працівників організації у прийнятті рішень, що зачіпають їхні інтереси.

Як породження концепції "людського потенціалу" можна розглядати систему групового прийняття рішень "рідж" в Японії. Суть її в те, що всі рішення приймаються шляхом консенсусу. Передбачається, що жоден людина не має права одноосібно прийняти рішення, за прийняте рішення несе відповідальність вся група. Звідси, знову ж таки, випливає тверда впевненість співробітника в тому, що його цінують в організації, і він намагається всіма силами її не підвести.

Один цікавий факт: якщо ви запитаєте у працівника в Японії, чим він займається, він просто назве компанію, в якій працює, і не буде розповідати про рід свого заняття (професії). Тим самим людина ототожнює себе з організацією. Багато службовці рідко беруть дні відпочинку і часто не повністю використовують свій оплачувану відпустку, оскільки переконані, що їх обов'язок - працювати, коли компанія в цього потребує, тим самим, вони виявляють свою відданість. У співробітників не виникає почуття, що їх експлуатує фірма, чого не можна сказати про їх американських і російських колег.

І вищі посадові особи і рядові службовці вважають себе представниками компанії. У Японії кожен працівник переконаний, що він - важлива і необхідна особа у своїй організації - тобто він ототожнює себе з фірмою.

Чому так відбувається? Очевидно, це виникає з своєрідною ідеології, яка панує в країні "висхідного сонця". Ідеологія - основна сила внутрішніх комунікацій в Японії. Головна мета впливу на працівника -- вироблення у нього відношення до організації, в якій він працює, як до єдиної сім'ї. Іншим напрямком ідеологічної роботи є виховання у співробітників японської фірми почуття патріотизму по відношенню до своєї організації, почуття гордості за неї.

Найсильнішим засобом мотивації в Японії є "корпоративний дух" - злиття з фірмою і відданість її ідеалам. В основі цієї ідеї лежить психологія групи, що ставить інтереси суспільства вище особистих!

Варто зауважити, що японці вважають фірму марною, якщо вона дбає тільки про отриманні прибутку і не хоче нести ніякої відповідальності перед суспільством. Один із засновників компанії Panasonic І. Мацусіта зазначає: "Кожна компанія, незалежно від її розмірів, повинна мати певні цілі, відмінні від одержання прибутку, цілі, що виправдовують її існування. Вона повинна мати своє власне покликання в цьому світі. Якщо керівник має розумінням цієї місії, він зобов'язаний довести до свідомості службовців, чого хоче досягти компанія, вказати її ідеали. І якщо його підлеглі усвідомлюють це, вони отримають стимул до більш напруженої спільної роботи в ім'я досягнення загальної мети ".

Тут важливу роль відіграє загальне для всіх працівників фірми розуміння корпоративних цінностей (наприклад, якості продукції), для цього використовують тактику гасел. Ефективно діє і база даних про політику та діяльності компанії. Тим самим ніяких розбіжностей і пересудів з приводу цілей, пріоритетів корпорації немає і не може бути.

Взагалі ж, корпоративна філософія - дуже важливий пункт у внутрішніх комунікаціях. У американських компаніях з приходом нового керуючого з новими поглядами змінюються цілі і пріоритети фірми. У Японії навіть з відходом керівництва корпоративна філософія, як і раніше буде існувати. Словом, сила - в єдності!

Підводячи підсумок, потрібно сказати, що і японці, і американці високо оцінюють роль внутрішніх комунікацій в успішній і прибутковому функціонуванні корпорації. Підтвердженням цього є численні суперечки навколо цієї проблеми.

Чий самий підхід краще? Мабуть, ми повинні задати собі не це питання.

Що з досвіду побудови внутрішніх комунікацій у Японії та Америці застосовується в Росії?

Ефективної може виявитися для російських компаній система колективного прийняття рішень, хоча з кількома застереженнями. Головне - в штаті організації обов'язково повинні бути фахівці, здатні вирішувати широке коло проблем різного характеру.

Крім того, внутрішніх комунікацій в Росії необхідна достатній ступінь мотивації працівника, заснована не тільки на матеріальну винагороду, але і на моральному заохоченні. У першу чергу, слід краще придивитися до ідеї створення філософії корпорації. У компанії повинна бути чітка мета, що враховує, в тому числі, і інтереси працівників; пріоритети, відомі громадськості; але найголовніше, компанії потрібні внутрішні "ідеологічні" правила, які знали б всі співробітники як заповіді.

Крім цього, багато фірм в Росії сприймають корпоративну філософію лише як набір зовнішніх атрибутів. Звичайно, одяг співробітників, продукція з логотипами фірми відіграють не останню роль у формуванні корпоративного свідомості, але й не перше. А що ж головне?

Працівник повинен відчувати себе невід'ємною частиною своєї фірми, членом великої родини, знати, що тут він знайде визнання своїх здібностей, підтримку, і зможе реалізуватися як професіонал. А вже які методи для цього використовує керівник: японські, американські чи російські - не так важливо! Хоча вдалих прикладів створення внутрішніх комунікацій як у Японії, так і в США достатньо.

Список літератури

Для підготовки даної роботи були використані матеріали з сайту http://www.psycho.ru