Єдина система маркетингу

Новиков В'ячеслав

Будь-яка зростаюча компанія з відділеннями по всій території Росії рано чи пізно приходить до необхідності підвищення якості управління для поліпшення прибутковості свого бізнесу. У цей момент і постає питання: до якого рівня слід доводити жорстку централізацію? При цьому в більшості великих компаній добре розуміють: у зв'язку з зростаючої конкуренції московський ринок став досить жорстким, тому істотно збільшити ефективність його роботи вже важко. Однак підвищення ефективності може бути досягнуто як за рахунок зниження внутрішніх витрат (а основні бізнес-процеси у великих компаніях, як правило, добре налагоджені), так і за рахунок розширення присутності на ринку.

Керівники великих територіально розподілених компаній очікують помітного приросту прибутку в результаті збільшення ефективності роботи філій, що знаходяться в регіонах. Приріст очікується, в тому числі, і за рахунок надання комплексу якісних послуг, що вже стали звичними для Москви, у всіх регіонах. Стає необхідної трансляція єдиних, корпоративних стандартів обслуговування, "обкачаних" у столиці, в регіональні офіси компанії.

Перша стадія цього процесу - побудову системи, яка реалізує обслуговування ключових клієнтів відповідно до єдиних корпоративних стандартів. Наступний етап передбачає включення в систему всіх інших бізнес-технологій, у тому числі технологій маркетингу.

Історія з життя

Потенційний великий клієнт фірми N з Москви, натхненний рекламною кампанією постачальника, центральний офіс якого теж знаходиться в Москві, зустрічається у столиці з потенційним постачальником і уточнює, наскільки фірма N може вирішити проблеми великої територіально розподіленої компанії. Менеджери фірми N активно переконують його скористатися їхніми послугами, наводячи як приклад вже здійснені проекти. Клієнт погоджується, але буквально в той же день вимушений вилетіти в регіон, де працюють як філію його власної компанії, так і філіал потенційного виконавця замовлення. У далекому місті клієнт бачить придорожній рекламний щит, де написано, що місцевий філіал компанії N пропонує послуги і продукти не для великих корпоративних клієнтів, а? для малого бізнесу. Замовник дзвонить до Москви менеджеру компанії - потенційного виконавця проекту і запитує: "Чи дійсно це ваша філія?" Йому відповідають: "Так, звичайно, у нас там є філія, як і в інших регіонах країни - ще в 40 містах ...". Більше дзвінків від клієнта не надходить.

Причини подібних "проколів" зрозумілі: з директора філії питають тільки фінансовий результат. І він як стандартний управлінець, що працює в замкнутому циклі "мета - ресурси - відповідальність - мотивація", говорить керівництву холдингу: "Якщо вже ви поставили мені такі цілі, дайте мені і право самостійно приймати рішення, у тому числі і з питань маркетингу ". На жаль, зовсім не факт, що співробітники цієї філії мають настільки ж солідний маркетинговий досвід, яким мають у своєму розпорядженні в центральному офісі, що й виявляється при реалізації рекламної кампанії.

Виходить, що керівництво фірми виділяє на регіональний (точніше, філіальний) маркетинг великі суми, але часто не бачить очікуваного результату.

Давайте розглянемо конкретні ситуації, які спонукають керівників компаній налагоджувати і цю частину типових бізнес-процесів. Наприклад, для російських організацій досить типова ситуація, коли в центральному офісі розробляється і реалізується централізована рекламна кампанія, а філію тієї ж фірми паралельно реалізує власну регіональну рекламну кампанію. При цьому служба маркетингу філії може використовувати зовсім інші макети і не найефективніші засоби реклами. Більш того, рекламні кампанії філії і центру часто не синхронізовані.

Ще одна з причин низької результативності - відсутність синхронізації рекламних акцій, що здійснюються з центру, і регіональних кампаній. Внаслідок цього не досягається знаменитий "ефект резонансу" регіональних та центральних маркетингових меропріятій1 .

Що нам варто дім збудувати, або З чого починається побудова системи регіонального маркетингу

Який буде єдина система маркетингу компанії, залежить від поставлених нею цілей. Тому краще починати її розробку саме з опису мети і показників ефективності проекту (у даному випадку проект - це створення єдиної системи маркетингу територіально розподіленої організації).

Як правило, показники ефективності маркетингу можна розбити на дві великі групи. Перша група - іміджеві показники популярності компанії (більш зручно було б користуватися такими показниками, як вартість марки, але з певних причин робити це в Росії поки що досить складно). Друга група - показники ефективності маркетингу щодо бізнесу (як правило, це величина потоку якісних контактов2 , який прямує по каналах маркетингу в збут).

Що собою представляє єдина система маркетингу і як вона може впроваджуватися?

Будь-який керівник філії прагне бути самостійним. Тому він сам повинен бути зацікавлений у впровадженні системи маркетингу, чітко усвідомлюючи, що в іншому Результат роботи буде нижче очікуваного. Крім того, керівництво центральної компанії має дуже послідовно і жорстко контролювати проект впровадження системи маркетингу, жорстко питати зі своїх підлеглих (в даному випадку - директорів філій).

Без участі вищого керівництва компанії впровадження такої системи неефективно -- виникає ціла низка бюрократичних проблем. Відомо, що компанії, число співробітників якої перевищує 400 чоловік, "зовнішній світ" начебто вже і не потрібен. Люди "варяться у власному соку", занурені в власні проблеми, не бажаючи помічати нічого іншого (у тому числі і клієнтів, і конкурентів). Тому головна умова впровадження системи маркетингу - це зацікавленість першої особи компанії, усвідомлення необхідності даної системи для успішного ведення бізнесу.

З чого повинен починатися подібний проект?

Слово "проект" тут вживається не випадково - є реально вимірювані цілі і завдання, чіткі параметри ефективності, обмеження за часом і ресурсів. Загальна тривалість проекту, як правило, залежить від рівня менеджменту (термін впровадження подібної системи - один-три роки).

Першу стадію реалізації проекту, як показала наша практика, доцільно почати з навчання директорів і працівників філій, що відповідають за маркетинг.

Чому необхідно навчання?

Якщо директор філії не розуміє, навіщо йому потрібен маркетинг, або розуміє, але не знайомий з маркетинговими технологіями, то з-за його некомпетентності результат, швидше за все, буде незадовільним, навіть якщо співробітники відділу маркетингу - чудові фахівці і менеджери. Навчання вирішує цю проблему, забезпечуючи єдине розуміння термінології, регламентів.

На другому етапі реалізації проекту потрібно досить жорстко впровадити в свідомість керівників ідею про те, що система маркетингу - це саме система, тобто єдиний, пов'язаний комплекс процесів. Стандартна система управління маркетингом включає аналіз, планування, виконання та оцінку результатів. Забезпечення роботи всього цього комплексу - обов'язкова умова. У регіональних відділеннях повинна бути запроваджена система, яка вже випробувана в центрі і передається в готовому вигляді, як інструмент з усіма інструкціями по використання.

Важливий момент - баланс між централізацією і децентралізацією при побудові системи.

Якщо підійти до процесу впровадження системи формально, найпростіше видати наказ приблизно такого змісту: "Із завтрашнього дня на всьому підприємстві вводиться система маркетингу. До того, хто її проігнорує, будуть застосовуватися наступні штрафні санкції ... "У компаніях з авторитарним стилем управління це може спрацювати, але навіть у такому випадку ефект буде несуттєвим і тимчасовим. При зовнішній переконливості жорсткого стилю управління оптимальним все одно залишається підхід, при якому на початку реалізується "пілотний" проект: відбираються два-три філії, найбільш сильних в плані менеджменту та успішних з фінансової точки зору, а також (це, мабуть, найголовніше) очолюваних директорами, зацікавленими у впровадження системи маркетингу. З ними і проводяться перші заходи з впровадження системи. На найближчому плановому нараді в центрі обов'язково заслуховуються звіти цих філій. Директора інших підрозділів, які присутні на такій нараді, отримують реальну картину реалізації проекту, усвідомлюють, що ефект від впровадження системи в наявності. Люди починають обговорювати впроваджуються нововведення один з одним і поступово усвідомлюють їх важливість, "приміряють" все сказане на себе. Зрозуміло, на першому етапі впровадження системи в центральному управлінні маркетингу головного офісу необхідно виділити сильного менеджера, який буде вести цей проект. Практика показує, що такий підхід дуже ефективний - менеджер у центрі максимально занурюється в проблеми філій і дуже швидко піднімає їх на певний рівень.

Третя стадія - впровадження системи в усіх інших філіях фірми.

Гойдалки повноважень, або "семеро сильних"

Ще один важливий момент - баланс між централізацією і децентралізацією при побудові системи. На мій погляд, на першій стадії впровадження маркетингової системи потрібна досить жорстка централізація, коли, грубо кажучи, "мізки" головним чином зосереджені в центрі, а виконавці ( "руки") знаходяться в регіонах. Тоді чітко ставляться завдання, визначаються плани, які повинні реалізувати філії. Потім, у міру накопичення досвіду в філіях, систему потрібно потроху видозмінювати - можливо, навіть доводити її до дивізіональної структури, що передбачає наявність підрозділів маркетингу на місцях, з яких запитується вже не виконання плану, а досягнення показників ефективності.

Особливості практичного впровадження можна розглянути на прикладі побудови системи в страховій групі "Уралсиб". На сьогоднішній день в страховій групі є дуже сильні філії і ті, які тільки починають розвиватися. З метою максимально швидкого і помітного підвищення ефективності роботи всієї системи були створені міжрегіональні центри, які об'єднали кілька регіональних філій. На чолі цих центрів поставлені найбільш сильні директори філій. Міжрегіональні центри є, з одного боку, "пілотними" проектами, а з іншого - об'єднують центрами для всіх філій. Відповідно, планується отримати позитивний результат саме від усієї групи філій, що входять до міжрегіональний центр.

Взаємодія філій контролює керівник - директор міжрегіонального центру. Всі основні вказівки, директиви виходять тепер з міжрегіональних центрів. Сам керівник несе відповідальність за загальні результати перед головним офісом. Система відбудовується наступним чином: керівники міжрегіональних філій по єдиними стандартами готують план маркетингу, в рамках якого захищається і реалізується бюджет. При цьому керівники низових філій несуть персональну відповідальність за свій особистий результат. У них, безумовно, є повноваження запитувати зміни планів або бюджету. Якщо б система була менш гнучкою, вона не була б настільки ефективною.

Це солодке слово "треба"

Варто торкнутися і ще одну важливу тему - реалізацію вже затверджених регіональних планів. Що стосується ідей, які лягають в основу всеросійських акцій, філії за визначенням не повинні мати свободи в цьому питанні: ідеологія (комунікаційна стратегія всієї компанії) виробляється в центрі і потім транслюється в регіони. Керівництву філій, однак, наданий вибір конкретних інструментів її реалізації.

Якщо у регіональних центрів є показники, до досягнення яких потрібно прагнути, то вони зацікавлені самостійно підібрати найбільш оптимальні інструменти впровадження. У процесі навчання, проведеного заздалегідь, керівникам пояснюють, за якими принципами вибирати ці інструменти, які підходи будуть використані. Природно, для різних міст методи будуть різними: у Санкт-Петербурзі, наприклад, є досить ефективною реклама в метро (в силу того, що ескалатори досить довгі, і людина може прослухати одне рекламне повідомлення кілька разів, а значить, краще його запам'ятати); в інших містах краще спрацьовує щось інше, адекватне регіонального менталітету.

Навчаючи керівників, ми пішли за наступним шляхом. На перших заняттях пояснюється, що являє собою комплекс маркетингу, за якими принципами він будується. Як правило, керівник служби маркетингу головної компанії готує план навчання, розробляє основні тези, проводить конкретні тематичні семінари, де виступають керівники відділів центрального управління маркетингу (зазвичай це начальник PR-відділу, начальник рекламного відділу). Може бути, при такому підході декілька втрачається загальний методологічний аспект, так як не залучаються сторонні викладачі, але цей недолік компенсується тим, що веде в будь-який момент може підхопити актуальну тему, розставити більше точні акценти, навести конкретні, зрозумілі всім слухачам приклади. У рамках подібних семінарів має бути й система "круглих столів", на яких розбираються деталі і реальні ситуації, обговорюються найбільш нагальні проблеми.

Замість післямови: "І тоді я так його мотивувати?"

При впровадженні будь-яких нововведень завжди виникають проблеми, як правило психологічного характеру. У цьому сенсі "обкатка" нової системи управління маркетинговими процесами дуже сильно нагадує впровадження в компанії системи мотивації та оцінки ефективності менеджерів. Зазвичай, перша реакція - Повне нерозуміння; після навчання гостре неприйняття зникає, оскільки люди з'ясовують причини та очікувані результати змін, що відбуваються. Та все ж на початковому етапі потрібен жорсткий тиск зверху: "з першого числа ми всі переходимо на цю систему ". Нарешті, відбувається перебудова, ломка свідомості: "діватися нікуди, це єдиний стандарт компанії".

Через деякий час після того, як впровадилися системні мотивації, люди починають відчувати це. Припустимо, керівник департаменту повідомляє начальника відділу: "Із завтрашнього дня Ви повинні відповідати переді мною за певні показники ". Перша реакція керівника - відторгнення (" Навіщо заповнювати зайві папірці ?!"). Зі звичного болота доводиться вириватися подібно до того, як Мюнхгаузен витягував себе за волосся, а це, погодьтеся, боляче!

Так, жорстка схема управління прищеплюється небезболезненно. Адже якщо керівник чинить тиск на начальника відділу, той, у свою чергу, точно так само починає тиснути на своїх підлеглих: мовляв, вони повинні відповідати за свої конкретні показники (інтегровані) і показники підрозділу. Але минає ще якийсь час, і співробітники розуміють, що "жити" в новій системі показників і зручно, і зрозуміло.

Приблизно те ж саме відбувається при реалізації системи бізнесу в регіонах. Досить швидко керівники філій усвідомлюють, що з їх плечей знімається значний вантаж (не відповідальності, а невпевненість у правильності своїх дій).

Якщо керівнику філій дати готову, відпрацьовану і якісно описану систему, через деякий час він переконується, що діяти за цією моделлю легко. Ще через деякий час з'являється реальна віддача. І коли закінчується психологічна ломка, такий керівник стає у своєму роді партнером центральної компанії, тому що він так само, як і її творці, залучений у впроваджуваний процес і чекає подальших результатів.

Яких результатів можна очікувати від впровадження системи?

Перш за все, зниження витрат на маркетинг, розширення частки компанії на ринку. На мій погляд, дуже важливо впровадження саме всієї сукупності елементів управління і особливо - системи оцінки ефективності маркетингу та маркетингових каналів.

Чому? Будь-якому бізнесмену, тим більше керівнику великої компанії, властивий скептичний підхід до нововведень. Все-таки маркетинг зазвичай сприймають як витратну стама, і для того щоб вирішити, впроваджувати нову систему, нам доводиться ... її оцінювати. Краще за все при цьому спиратися на вимірювані величини. Оцінка ефективності маркетингу чітко покаже, які в кінцевому рахунку інформаційна складова і фінансова складова (дохід, який принесли клієнти, що потрапили в компанію з маркетингових каналах, по відношенню до витрат).

В основному кінцева мета нашого проекту - збільшення потоку нових клієнтів, перш всього у філіях. Супутні результати - оптимізація маркетингових витрат, підвищення ефективності маркетингу в цілому, в тому числі і за рахунок "ефекту резонансу ".

1 Багато хто пам'ятає термін "резонанс" ще зі шкільних уроків фізики; подібний ефект існує і при проведенні комплексу маркетингових заходів. Якщо віддача від кількох розрізнених акцій пропорційна ефективності кожного заходу, то при проведенні низки таких акцій у відносно короткий період часу їх сумарний ефект виявляється значно більше, ніж ефект від кожної складової.

2  Якісні контакти - ті, з якими збутові підрозділи готові працювати виходячи з їх описаних критеріїв ( "якості" клієнта).

Список літератури

Для підготовки даної роботи були використані матеріали з сайту http://www.marketing.spb.ru/