З чого починається система управління персоналом

Олена Бескінская

Який принцип роботи з персоналом є в компанії основним? Які критерії оцінки успішності співробітників? Хто допомагає новим працівникам швидше адаптуватися в організації? Чого в першу чергу навчають менеджерів?

Якщо керівник компанії зможе відповісти на ці питання, то швидше за все в ній створена струнка система управління персоналом, яка об'єднує всі необхідні аспекти: мотиваційну політику і корпоративну культуру, кваліфікований підбір співробітників, їх адаптацію, оцінку і навчання.

Однак далеко не кожна компанія може похвалитися таким станом справ. Найчастіше перераховані елементи системи управління персоналом або розрізнені, або зовсім відсутні. І в області кадрової роботи виникає ситуація, коли «права рука не знає, що робить ліва».

Аналізуємо HR-систему

Аналіз ситуації на телекомунікаційному ринку в області політики роботи з персоналом показав, що специфічних проблем, характерних для цього сегмента, немає, основна маса труднощів збігається з ситуацією в інших секторах ринку.

Для початку спробуємо оцінити компанію на предмет наявності необхідних складових роботи з персоналом. Список пунктів значний:

- підбір співробітників;

- навчання і розвиток;

- оцінка персоналу;

- мотивація та соціальна політика;

- адаптація персоналу;

- корпоративна культура;

- планування персоналу;

- робота з кадровим резервом;

- планування кар'єри та робота з молодими фахівцями;

- кадрове діловодство.

Свята - це серйозно

До необхідних чинників успіху можна додати організацію та проведення корпоративних заходів. Це теж частина роботи з персоналом, і її грамотна організація може послужити керівникам корисну службу, розповісти їм про співробітників і клімат у колективі багато цікавого. Крім розваги, корпоративні заходи дають можливість оцінити рівень організаційної культури в компанії і виявити потенціал для її поліпшення.

В одній фірмі більшість корпоративних заходів проходило за стандартним «сценарієм»: виїзд на природу, шашлики, випивка та танці. Але одного разу керівнику компанії запропонували провести захід в новому форматі - включити гри на Командоутворення, влаштувати змагання, провести колективний «мозковий штурм »з актуальних питань, запропонувати вирішити важливі для фірми завдання. У результаті члени колективу згуртувалися і відкрили один в одному якості, про які не здогадувалися раніше. Важливо, що співробітники відчули до себе увагу з боку керівників, змогли поспілкуватися з ними у неформальній обстановці. У свою чергу, топ-менеджмент отримав від організаторів заходу звіт, в якому були відповіді на питання про неформальних лідерах і «угруповання», про психологічний клімат у колективі, про ступінь лояльності співробітників.

В одній фірмі більшість корпоративних заходів проходило за стандартним «сценарієм»: виїзд на природу, шашлики, випивка та танці. Але одного разу керівнику компанії запропонували провести захід в новому форматі - включити гри на Командоутворення, влаштувати змагання, провести колективний «мозковий штурм »з актуальних питань, запропонувати вирішити важливі для фірми завдання. У результаті члени колективу згуртувалися і відкрили один в одному якості, про які не здогадувалися раніше. Важливо, що співробітники відчули до себе увагу з боку керівників, змогли поспілкуватися з ними у неформальній обстановці. У свою чергу, топ-менеджмент отримав від організаторів заходу звіт, в якому були відповіді на питання про неформальних лідерах і «угруповання», про психологічний клімат у колективі, про ступінь лояльності співробітників. У результаті вдалося поєднати приємне з корисним замість того щоб в черговий раз витратити чималі фінансові кошти на звичне застілля.

Хто у HR-керма?

У більшості середніх за чисельністю компаній управління персоналом будується безсистемно. Найчастіше в цій сфері працюють один-два HR-менеджера, які вирішують локальні завдання, поставлені керівником. Для цього їм всякий раз доводиться придумувати нові способи.

У гіршому випадку діяльність співробітників і клімат у колективі відслідковуються безпосередніми начальниками або службою безпеки. Якщо порахувати витрати, які несе компанія в цьому випадку, зокрема час, який керівник витрачає на HR-функції, помножене на ступінь професіоналізму їх виконання (адже далеко не завжди хороший менеджер є гарним HR-менеджером), багато хто буде вражені.

Три кити HR-системи

Є три фактори, які необхідно враховувати при створенні ефективної системи управління персоналом.

Перш за все слід пам'ятати, що це єдина комплексна система, де всі процедури і технології роботи чітко прописані, а функції по їх реалізації строго розподілені між HR-службою, лінійними менеджерами і керівником компанії. Ефективна робота системи може бути забезпечена тільки в тому випадку, якщо лінійні керівники залучені в процес її розробки. Тому з ними необхідно обговорювати їх бачення своєї ролі в управлінні персоналом.

Другий момент: кадрова система відрізняється наявністю елементів, дозволяють складати всі HR-програми та проекти наче конструктор. Такими елементами можуть стати, наприклад, корпоративні компетенції - критерії оцінки всіх співробітників організації. У цьому випадку оцінка персоналу стає центральною ланкою системи.

В одній з великих компаній було прийнято рішення про те, що саме оцінка стане основною сферою в управлінні персоналом. Було розроблено корпоративна модель компетенцій, де відбивалися вимоги до персоналу всіх рівнів. Підготовлені процедури і технології оцінки: щорічна атестація складалася з оцінки діяльності, навичок і потенціалу розвитку. Результати атестації використовувалися для формування цільових груп навчання і прийняття рішень про просування співробітників, а також про перегляд мотиваційних схем. Таким чином, щорічне проведення процедури оцінки дозволило керівнику вирішити безліч завдань. Він отримав ефективний план навчання, що враховує індивідуальні потреби працівників. Стала зрозумілою стаття бюджету, пов'язана з мотиваційним пакетом. Отримана важлива інформація про внутрішні кандидатів на вакантні посади. Крім того, грамотна атестація - мотивуюче захід, в результаті якого у співробітників з'являється стимул до розвитку.

Оцінку персоналу можуть давати як менеджери та керівники компанії, так і зовнішні консультанти. Основний принцип, без якого ефективна оцінка неможлива, - наявність чітких критеріїв і методів їх відстеження. Неможливо оцінювати потенціал співробітника з виконання поточних обов'язків, треба запропонувати співробітнику завдання, що виходять за їхні рамки.

Крім того, помилково було б вважати, що використовувати результат оцінки необхідно за принципом: «Хороші результати - підвищимо зарплату, погані - звільнимо ». Результати необхідні для розвитку співробітника, його просування і мотивації.

Третя особливість кадрової системи - навчання співробітників, задіяних в її реалізації. Це обов'язкові тренінги для керівників по проведення атестаційних та відбіркових інтерв'ю при прийомі на роботу, презентації для працівників про хід проведення атестаційних заходів, навчання фахівців HR-служби і лінійних керівників складання планів розвитку.

При впровадженні комплексної системи управління персоналом треба бути готовими до того, що багато звичні схеми роботи в житті організації потрібно змінити. Наприклад, співробітникам і керівництву доведеться звикати до таких нововведень, як щотижневі збори, де керівник компанії виступає з промовою мотивуючої перед співробітниками, розповідаючи про успіхи, цілі та плани компанії.

Проблема номер один

Одна з головних проблем в HR-сфері - утримання та мотивація фахівців. На перший погляд, мотиваційна політика обмежується компенсаційних пакетом (оклад, премії, бонуси). Але це далеко не так. Ця сфера тісно пов'язана з соціальною політикою компанії, її корпоративною культурою, навчанням і розвитком. Наприклад, направляючи працівника на дороге навчання, яке саме по собі вже є мотивуючим чинником, що компанія може укладати з ним угоду про те, що протягом певного періоду після закінчення навчання він не покине фірму.

Рідкісні компанії використовують індивідуальний підхід до мотивації своїх співробітників. Але ж це дуже ефективний шлях: виділити певний грошовий ліміт на кожного співробітника (диференціюючи розмір в залежності від статусу, тривалості роботи, результатів атестації фахівця) і дозволити йому самостійно вибирати, на що розподілити цю суму: на оплату спортклубу, відвідування тренінгів або медичну страховку. Переваги такого підходу очевидні і для компанії, і для персоналу.

Чому навчати персонал?

Сьогодні навчання зосереджено в основному на одержанні професійних знань і детальному вивченні продукту. Мало уваги приділяється розвитку компетенцій - навичок, що визначають успішне виконання співробітниками своєї роботи. Наприклад, вміння пояснити клієнтові складні технічні поняття і рішення на доступному для нього мовою не навчають на жодному семінарі. Для цього необхідно пройти тренінг, на якому, на відміну від звичайного семінару, учасники отримують не знання, а навички.

Ще краще - доповнити тренінг особистим планом розвитку співробітника, навички. Подібні плани можуть становити як залучені консультанти, так і компетентні фахівці HR-служби.

Найчастіше програми навчання вибираються за принципом: «Є гроші - витратимо на навчання тому, що приблизно підходить під наш профіль ». У цьому випадку важливий етап визначення потреб у навчанні пропускається, і гроші компанії йдуть у нікуди.

Вибираємо кращих

Ще одним важливим ланкою кадрової системи є сфера підбору персоналу. Одні компанії повністю передають цю функцію кадровим агентствам, інші вирішують питання самостійно. Часто підбір ведеться силами начальників відділів виключно через особисті зв'язки, що в подальшому може викликати труднощі та організаційні проблеми.

У цілому ситуація в сфері підбору персоналу наступна: на ринку мало професіоналів і вивільняються вони рідко. Щоб знайти, наприклад, відповідного вимогам менеджера з продажу, іноді йде до 6-8 місяців.

Деякі гравці ринку укладають між собою «джентль-менські угоди », що не дозволяють переманювати співробітників у конкурентів. Ці домовленості навіть регулюють рівень заробітних плат по ринку, щоб у працівників не виникало спокуси переходу. Однак соціальний пакет подібними угодами не регулюється. Відмовляючись від будь-яких агресивних дій по відношенню до конкурентів, багато компаній мають і використовують інструмент «розвідки» внутрішньої ситуації у конкурентів, у тому числі в плані ставлення до персоналу.

Найбільші труднощі викликає підбір команди топ-менеджерів і залучення висококласних фахівців - саме до цих співробітникам потрібно індивідуальний підхід в усьому: і в мотивації, і в навчанні, і в соціальній політиці. Але, на жаль, далеко не всі компанії готові це надати.

На думку працівників кадрових агентств, що займаються підбором співробітників для телекомунікаційних компаній, найскладніше завдання для замовника - Формулювання вимог до кандидата. Чітко визначені критерії відбору - це запорука успіху пошуку ефективного співробітника. Сьогодні агентства використовують для відбору фахівців різноманітні методи: структуроване інтерв'ю, тестування, рішення кейсів, центри оцінки. Формальних вимог до освіти, досвіду роботи та знань здобувача недостатньо. Необхідно знати перелік ключових навичок та особистих якостей, які повинен мати спеціаліст для того щоб успішно виконувати свою роботу і гармонійно «вписатися» в колектив. Найчастіше саме неможливість розділити корпоративну культуру компанії є причиною звільнення співробітників. Чим вище кваліфікація працівника, тим важливішим для нього є фактор відповідності особистих і корпоративних цілей.

Головне - зважитися

З чого слід розпочати створення системи управління персоналом? У першу чергу необхідно проаналізувати, хто в даний момент залучений в процес управління персоналом, які сфери (з перерахованих на початку статті) є в наявності? Потім відповісти на питання: що потрібно від системи управління персоналом, та співвіднести відповідь з поточною ситуацією. Далі - поступово приводити кожну сферу системи управління персоналом у відповідність зі своїми вимогами.

Одним з найважливіших результатів створення системи управління персоналом є документ, що містить у собі описи та регламенти все кадрових процедур, - «Положення про кадрову політику». Корпоративна культура, як правило, регламентується «Корпоративним кодексом», а її короткий опис міститься в довіднику для нових співробітників.

Список літератури

Для підготовки даної роботи були використані матеріали з сайту http://www.connect.ru/