Кадрове консультування
Тахір Юсупович Базаров, МДУ ім. М.В.
Ломоносова
Попередній запис на реанімацію за 6 місяців до
втрати пульсу.
А. Книшев. Теж книга
Попередній розділ підручника був присвячений методам
управління персоналом, мова йшла про ті процедури та способи управління
людськими ресурсами, якими сьогодні володіють або практично можуть бути
«Озброєні» професійні працівники кадрових служб організацій. У
Значною мірою ці методи апробовані і довели свою ефективність
практикою діяльності найбільш успішних вітчизняних та зарубіжних корпорацій.
Разом з тим комплексний підхід до вирішення проблем управління людськими
ресурсами організації видається значно ширше, ніж обсяг діяльності
кадрових менеджерів або служб управління персоналом. Принаймні
свідченням цього можна вважати помітне зростання і зміцнення престижу
практичної соціальної психології та консультування з організаційного
розвитку в Росії і за кордоном. Досвід останніх десяти років (1990-2000 рр.).
свідчить, що центральним моментом в очікуваннях клієнта (або замовника)
є надання консультантом допомоги в пошуку та максимального включення
людських ресурсів організації з метою її успішного розвитку. В цілому ці
очікування можуть бути зведені, як мінімум, до трьох пунктів: 1) це потреба в
оцінці актуальних і перспективних можливостей організації (наприклад,
визначення потенціалу працівників); 2) створення разом із співробітниками
організації програми реорганізації (наприклад, вибір системи управління
людськими ресурсами); 3) консультаційний супровід організації включно
до приведення узгоджених змін до бажаного результату (наприклад, через
організацію внутрішньофірмової підготовки персоналу).
Кожен з цих напрямків діяльності передбачає
не тільки використовувати наявні в розпорядженні консультанта концептуальний і
методичний інструментарій, а й визначити, як в кожному конкретному випадку
практично пов'язати в цілісну технологію діяльності вихідні елементи.
Тому ставиться зрозуміло, що технології управління людськими ресурсами
організації повинні бути орієнтовані на рішення, як мінімум, двох типів
задач: I) діагностики, експертизи або оцінки «людського виміру»
організації; 2) підтримання реорганізаційних або розвиваючих процесів в
організації.
Технології управління людськими ресурсами
організації, у нашому розумінні - це сукупність методів управління
персоналом, орієнтованих на оцінку та вдосконалення «людського
ресурсу »організації. Як правило, вони 1) створюються для конкретного випадку та
реалізуються через консультаційний процес; 2) носять міждисциплінарний характер
і забезпечуються командою фахівців; 3) адаптуються до культури організації
і відповідають вимогу практичної результативності.
Резонно поставити запитання: чи не суперечить ідея
технологічності гуманістичним принципам та індивідуальному підходу в роботі з
персоналом організації? Досвід свідчить, що це протиріччя знімається,
якщо кадровому консультанту вдається, використовуючи відповідну технологію, у
комплексі врахувати цілі організації, потреби і можливості окремих груп і
індивідів.
На наш погляд, підхід до управління людським
ресурсом організації має бути саме технологічним - враховувати всі три
складові організації (організацію в цілому, окремі групи і конкретних
працівників) і реалізовувати досягнення запланованого результату через
послідовне здійснення різних варіантів дій.
У цьому розділі ми обговоримо можливості та обмеження
технологій управління персоналом, як експертного типу (Центр оцінки, конкурс,
кадрова психодіагностика), так і підтримує (навчання персоналу і
Командоутворення).
Є безліч визначень консультування і його
застосування до ситуацій та проблем управління. У спеціальній літературі
виділяється два основні підходи до консультування.
У першому підході використовується широкий функціональний
погляд на організаційну реальність, коли під процесом консультування
розуміється будь-яка форма надання допомоги щодо змісту, процесу або
структури завдання або серії завдань, при якій консультант сам не відповідає за
виконання завдання, але допомагає тим, хто відповідальний за це. У цьому сенсі
більшість штатних працівників організації в рамках своєї функціональної
діяльності є консультантами для своїх колег. Ці та схожі визначення
підкреслюють, що консультанти є помічниками і допускають, що така
допомога може надаватися особами, які виконують найрізноманітнішу роботу. Так,
будь-який керівник є консультантом, коли радить або допомагає
підлеглому, замість того щоб віддавати накази.
З точки зору другого підходу, консультування
являє собою особливу професійну діяльність. При цьому виділяється
ряд характеристик, якими вона повинна володіти. Згідно з досить
поширеній думці, консультування може здійснюватися
консультаційної службою, яка допомагає організації-замовнику виявити
управлінські проблеми, проаналізувати їх, дає поради щодо вирішення цих
проблем і сприяє при необхідності реалізації цих рішень.
У цій главі зробимо спробу розглянути таку
технологію управління людськими ресурсами організації, як кадрове
консультування організацій. Як уже зазначалося, потреба в кадровому
консультуванні - це, перш за все, потреба в нових технологіях
управління людськими ресурсами організації.
Спробуємо відповісти на два запитання:
1) Чи можна вважати кадрове консультування однією з
технологій управління персоналом?
2) Який професійний профіль фахівця в
області кадрового консультування?
Концепція кадрового консультування як засобу
розвитку організації
Коли горить зірка з назвою «Біда»,
Коли безсилі всі машини століття,
Коли в біді такої надії ніякої,
Тоді надія лише на людину.
Ю. Визбор
Особливість сьогоднішньої ситуації в Росії полягає в
те, що консультування організацій з проблем персоналу як
професійна область діяльності лише складається: немає ні узаконеного
«Професійного профілю» такого роду фахівців, ні спеціальних навчальних
закладів, де б їх готували. Серед практикуючих консультантів сьогодні можна
зустріти представників багатьох спеціальностей. Найчастіше цим видом
діяльності зайняті економісти, юристи, соціологи, програмісти і психологи.
Характерно, що від психологів очікуються рекомендації
практично по всьому спектру проблем, що виникають у галузі управління
персоналом. Серед керівників-практиків (в тому числі і нової хвилі) досить
широко поширена думка про те, що саме психологи володіють заповітним
ключем не тільки до всіх секретів таємничої душі працівників організації, але
і до більшості схованок управління персоналом. І якщо діагностиці особистості і
груп насправді вчать студентів факультету психології, то тонкощами
управління персоналом консультанти опановують найчастіше на практиці.
Аналіз завдань, які де-факто доводиться вирішувати
соціального психолога, запрошеному в організацію, дозволяє запропонувати
наступний набір професійних вимог до консультанта з управління
персоналом (або кадровому консультанту):
1) вміння виділяти і аналізувати кадрові процеси в
організації;
2) вміння програмувати кадрові процеси в
напрямі, що відповідає цілям організації, в тому числі володіння навичками
розробки і застосування конкретних засобів і методів роботи з персоналом;
3) вміння передавати технології кадрової роботи
співробітникам кадрових служб.
Парадигми кадрового консультування
Так само, як і будь-який інший вид консультування
організації, кадрове консультування може здійснюватися в двох парадигмах:
1) по ресурсах - консультант проводить експертизу
актуального стану професійно-кадрового потенціалу організації та
пропонує конкретні рішення кадрових проблем;
2) з процесу - консультант організовує процес
рішення професійно-кадрових проблем і навчає працівників організації їх
самостійним рішенням.
Вибір парадигми роботи визначається, як правило,
самим консультантом, виходячи насамперед з особливостей замовлення і
професійного інструментарію, яким він володіє.
Типи замовлень на кадрове консультування можна
розділити на замовлення-завдання і замовлення-проблеми (табл. 14.1).
Парадигма консультування по ресурсах, як правило,
застосовується в тих випадках, коли замовлення формулюється у вигляді завдання, для вирішення
якої необхідно лише підібрати і використовувати вже наявний інструментарій.
Таблиця 1
Підстави
поділу на типи замовлень
Типи
замовлень
Замовлення-завдання
Замовлення-проблема
1.
Мета звернення замовника до консультанта
2.
Ступінь визначеності уявлення замовника про підсумкову продукті
консультування
3.
Основна потреба замовника
Тактичні
(рішення конкретної задачі)
Називає
конкретний продукт консультування
Рішення
завдання
Тактичні
або стратегічні (потреба у вирішенні проблемної ситуації)
Описує
образ бажаного майбутнього
Оволодіння
способами і засобами вирішення проблем
Консультування з процесу звичайно застосовується, коли
замовлення формулюється як проблема і консультант повинен або навчати замовника використання
спеціальних засобів вирішення кадрових проблем, або одночасно з цим
створювати нові (стосовно конкретного випадку) засоби для її вирішення.
Зміст та принципи кадрового консультування
Кадрове консультування здійснюється у два
основних етапи: аналітичний та програмує.
Реалізація аналітичного етапу, як правило,
починається з з'ясування теми і завдань консультування. До основних видів
діяльності на цьому етапі можна віднести:
1) аналіз передісторії подій - конкретизація
ситуації, що призвела до необхідності консультування, ходу її розвитку, позиції
замовника, причин неможливості самостійно вирішити проблему;
2) збір додаткової інформації та висунення гіпотез
про кадрові процеси в організації (пошук даних з різних джерел,
побудову гіпотетичної моделі ситуації, аналіз аналогічних ситуацій, пошук
причин процесів, закономірностей і засобів, що застосовувалися в подібних
ситуаціях);
3) діагностика ситуації на об'єкті консультування --
збір даних з метою перевірки та уточнення гіпотез, пошук додаткової
інформації для конкретизації можливої стратегії консультування;
4) уточнення стратегії і визначення програми
кадрового консультування - корекція стратегії з урахуванням даних, отриманих в
ході діагностики ситуації на об'єкті консультування, формулювання
уявлення про результаті консультаційного процесу, конкретних кроків і
передбачуваних заходах.
програмує етап має на меті активізацію
людського ресурсу організації в напрямку очікуваних результатів. Для
цього необхідне створення:
1) «розвиваючого середовища» - формування штучного
процесу в організації, спрямованого на навчання її працівників способам
виявлення і вирішення проблем;
2) «підтримуючої середовища» - створення умов для
протікання процесу;
3) «закріплює середовища» - переклад модельного процесу
в саморегульовані.
Досягнення поставлених завдань можливе лише в тому
випадку, якщо консультантам вдається сформувати в організації їх поділяє вся
позитивне ставлення до наступних принципів спільної роботи над проблемою:
принципи привабливості, реальності і керованості (або контрольованості)
консультаційного процесу. Суть першого принципу полягає в тому, щоб «образ бажаного
майбутнього »- кінцевий результат консультування - був привабливим для всіх
учасників процесу. Згода з другим принципом дозволяє всім учасникам
роботи орієнтуватися на конкретні умови ситуації, що склалася, «заземляти»
свої ідеї, виходячи з наявних обмежень (серед яких не останню роль
відіграють інтереси контрагентів). Нарешті, дотримання принципу керованості
дозволяє всім учасникам разом і кожному окремо через відповідні
вклади в нормативне регулювання, що відбувається контролювати процес
руху до кінцевого результату.
Інструментарій кадрового консультанта
Дідусь довго говорив зі мною, але я нічого не зрозумів,
- Мені, у той час юному, нетямущий котику молокосос, ще не дано було
розуміти людську мову,
Е.Т.А. Гофман. Життєві погляди кота Мура
Якщо в розвинених країнах професіоналізація
діяльності консультантів у галузі розвитку організацій, а також фахівців
з управління людськими ресурсами та тренінгу персоналу досягла своїх
зрілих форм, то в Росії цей процес тільки почався. Відомо, що
інституціоналізація професійної діяльності включає фази соціальної та
когнітивної інституціоналізації.
Фази соціальної та когнітивної інституціоналізації
Під соціальної інституціоналізацією звичайно розуміють:
1) поява соціальної функції і людей, які її
здатні виконувати;
2) освіта спільноти, представники якого
готові присвячувати свій робочий і навіть вільний час виконання цієї функції;
3) поява системи відтворення досвіду, пов'язаного
з цієї спеціалізованої діяльністю;
4) виникнення професійної корпорації;
5) створення санкціонованої державою системи
ліцензування і нагляду.
Під когнітивної інституціоналізацією прийнято розуміти:
1) поява сукупності висловлювань, що мають
ставлення до певної тематичної області;
2) затвердження якоїсь епістеми, що дозволяє
впорядкувати ці висловлювання у формі несистематизованих, рецептурного
знання;
3) створення систематизованого,
науково-теоретичного знання;
4) побудова систем аксіоматізірованного знання з
формальними мовами опису.
На думку деяких фахівців, в даний час
відбувається складання спільноти консультантів. Що стосується когнітивної
інституціоналізації, то слід говорити про існування кількох
конкуруючих підходів у цій сфері. У зв'язку з цим особливе значення на даному
етапі набуває такий засіб професійної ідентифікації, як рольова
типологія. П.В. Малиновський виділяє три основні професійні ролі для консультанта
з організаційного розвитку, що, на наш погляд, цілком застосовне по відношенню
до кадрових консультантів:
• вузький фахівець-радник;
• «вільний художник», орієнтований на
підприємницькі проекти;
• транспрофессіонал, що вміє вільно переходити з
однієї області діяльності в іншу, конфігуріруя необхідні кошти і
здібності для вирішення комплексних проблем.
Одна з недавніх спроб опису професійного
портрета психолога-практика, здійснена співробітниками кафедри соціальної
психології МДУ, дозволила слідом за італійським дослідником А. Пальмонарі
визначитися з типологією професійної ідентичності психолога (А. И. Донцов,
Ю.М. Жуков, Л.А. Петровська, 1996). Дана типологія утворена на
протиставленні таких об'єктів психологічного впливу, як «суспільство»
та «індивід» і таких інструментів психологічного «втручання» у життя, як
«Професійна компетентність і методична витонченість» психолога, з
одного боку, і його "особистісні здібності і внутрішнє покликання», з іншого.
Вихідні підстави отриманої типології нам здалися евристичним з точки
зору визначення портрету практичного соціального психолога. Для цього
залишалося лише до зазначених об'єктів психологічного впливу додати такий
об'єкт, як «групи». Типологія можливої професійної ідентифікації
практичних психологів наведено в табл. 2.
Включення групи в якості ще одного об'єкта
впливу дозволяє висунути припущення про наявність ще двох додаткових
(до описаних раніше) типів профессіоналов, що працюють в області практичної
психології. Перший з них може бути описаний як професіонал, який володіє
особливою компетентністю та володіє методичним інструментарієм, що дозволяють йому
бути успішним у вивченні і наданні впливу на групу (іноді для опису
цього виду діяльності використовують термін «ігротехніка»). У другому випадку в
як детермінанти успішного впливу психолога на групу, мабуть,
необхідно розглядати деякі його (психолога) особистісні особливості,
цінності, вірування.
Таблиця 2
Інструменти
психологічного «втручання» в життя
Об'єкти
психологічного дослідження і впливів
Товариство
Індивід
Група
Професійна
компетентність, методична витонченість Особові здібності, внутрішнє
покликання
«Міждисциплінарний
експерт »
«Політично
Активний борець »
«Клінічний
психолог »
«Психоаналітик»
«Консультант»
«Місіонер»
Типи професійної компетентності
Виходячи з попереднього уявлення про межі практичної
соціальної психології та можливої типології психологів-практиків, ми
спробували виділити складові професійних умінь практичного
соціального психолога, які визначають успішність його професійної
діяльності. Для збору первинної інформації використовувалися такі методи, як
інтерв'ю, опис важких випадків з практики та побудова «портрета
професійної діяльності ». В якості піддослідних виступили як студенти,
так і дипломовані фахівці-психологи, що працюють в практиці. Причому 2/3
з них працюють на постійній основі або за тимчасовим контрактом як
практичного психолога в організаціях, основна діяльність яких не
пов'язана з психологією. 1/3 випробовуваних склали зовнішні консультанти або
співробітники організацій, що займаються консультативної діяльністю. Загальне число
випробовуваних склало 32 людини.
Отримані результати дозволяють говорити про наявність як
мінімум трьох типів професійної компетентності, що обумовлюють
ефективність діяльності практичного соціального психолога: методичної,
соціальної та організаційної.
Методична компетентність включає володіння
спеціальним професійним інструментарієм - технологіями, методами і
техніками дослідження особистості, групової динаміки, міжгрупової
взаємодії, організаційної поведінки і т.п. Це той вид компетентності,
якому, на думку досліджуваних, приділяється значна увага при навчанні
студентів-психологів.
Під соціальною компетентністю мається на увазі перш
всього соціальна зрілість особистості психолога-практика, наявність у нього навичок
ефективної взаємодії з іншими людьми, дозволи міжособистісних і
міжгрупових конфліктів, впливу на партнерів і т.п. Важливість цього типу
компетентності обумовлена, з одного боку, «антропоцентрірованност'ю»
фактичної соціальної психології, а з іншого - практичний психолог часто
використовує для інтерпретації не теорію, а «Власний досвід. На думку
випробовуваних, компетентність такого роду пов'язана з базовими установками особистості,
сформованими до навчання в університеті, і «системою навичок соціальної
взаємодії », придбаними після.
Виділення організаційної компетентності пов'язано
перш за все з тим, що процес практичної діяльності психолога-практика,
на думку досліджуваних, має досить істотну проектувальних складову,
що передбачає вміння «вбудуватися» в життя організації, спланувати і
організувати взаємодію з партнерами, ефективну групову роботу,
актуалізувати потенціал партнерів та групи в цілому, передати групі
інструменти самоорганізації і т.п.
Отримані результати дозволяють висловити по крайней
мірою два міркування, істотних з точки зору обговорюваної теми: I) не
викликає сумніву, що успішність професійної діяльності практичного
соціального психолога залежить від його одно високої компетентності у всіх трьох
зазначених сферах; 2) очевидно, необхідно додати до двох виділених раніше
типами професійної ідентичності ще одну, в якій би фокусувався тип
компетентності, названий організаційним. З чого це випливає?
Повертаючись до типології професійної ідентифікації
психологів-практиків, можна припустити, що у професіоналів,
ідентифікують себе з якою-небудь з ролей, в якості ведучої може виступати
якась одна зі сфер компетентності. Залежність типу професійної
ідентифікації від типу компетентності ілюструє табл. 3.
Таблиця 3
Тип
професійної компетентності
Тип
професійної ідентифікації
«Консультант»
«Місіонер»
«Фасилітатор»
Методична
Соціальна
Організаційна
Проведене дослідження дозволяє досить легко
виявити професіоналів типу «місіонер» за їх орієнтованості на
ціннісної та культурний аспекти своєї діяльності. Центральним пунктом їх
діяльності є не наявність або відсутність технологій професійної
діяльності, а розуміння ситуації свого клієнта. Клієнт-орієнтованість
«Місіонера» у граничних випадках здатна привести (принаймні на час)
до стану своєрідною «професійної мортіфікаціі», що виражається у відмові
від своєї спеціальності і в зануренні в реальність ситуації клієнта.
Найбільш численною виявилася група
професіоналів типу «консультант». Ключовим фактором, що дозволив об'єднати
різних за досвідом професійної діяльності випробуваних до цієї групи, з'явилася
їх орієнтованість на технологічну або методичну оснащеність у своїй
практиці. Найскладніше виявилося з виділенням особливої групи випробуваних з
орієнтацією на організаційну компетентність. Точніше, цей тип компетентності
всякий раз виступав як необхідний, але не самостійний, а у зв'язці або з
методичної, або соціальної компетентністю. Аналіз випадків з практики
показав, що в діяльності психолога-практика значне місце займає
реальний «запуск групових процесів» поряд з їх вивченням ( «консультант») або
реальною участю у них ( «місіонер»). У цьому випадку виникає відповідальність
психолога за організацію (аж до самоорганізації) групи в процесі рішення
груповий завдання (проблеми). Спроба розглянути «організаційну складову»
діяльності психолога-практика в ході ігрової реконструкції дозволила виявити
два ключові фактори: перший був названий «полегшенням комунікації», друга --
«Створенням подій». Професіонал такого типу був названий «фасилітатором». Його
діяльність, на думку досліджуваних, не є автономною або самодостатньою,
а виступає як додаткова до інших видів професійної діяльності.
Резюме
1. Кадрові технології створюються для конкретного
випадку та реалізуються через консультаційний процес, носять міждисциплінарний
характер і забезпечуються командою фахівців, адаптуються до культури
організації і відповідають вимогу практичної результативності.
2. За результатами кадрового консультування здійснюється
оцінка актуальних і перспективних можливостей людського ресурсу
організації, створюється програма організаційного розвитку. Доцільно,
щоб консультаційний супровід організації було спроектовано і доведено
аж до приведення узгоджених змін до бажаного результату (наприклад,
через організацію внутрішньофірмової підготовки персоналу).
3. До професійним вимогам, що пред'являються до
кадровому консультанту, відносяться: вміння ідентифікувати і аналізувати
кадрові процеси в організації, вміння програмувати роботу з людським
ресурсом у напрямку, відповідно цілям організації, включаючи володіння
навичками розробки та застосування конкретних засобів і методів роботи з
персоналом, а також уміння передавати технології кадрової роботи співробітникам
кадрових служб.
4. Парадигми кадрового консультування:
• консультування з ресурсів - консультант проводить
експертизу актуального стану професійно-кадрового потенціалу
організації і пропонує конкретні рішення кадрових проблем;
• консультування з процесу - консультант
організовує процес вирішення професійно-кадрових проблем і навчає
працівників організації їх самостійним рішенням.
5. Кадрове консультування складається з двох основних
етапів: аналітичного і програмуються.
6. Успіх консультаційного процесу не в останню
чергу залежить від того, наскільки консультантам вдається сформувати в
організації поділяють співробітниками позитивне ставлення до наступних принципів
спільної роботи над проблемою: принципом привабливості, принципу
реальності і принципу керованості (або контрольованості) процесу спільної
діяльності.
7. Можна говорити про наявність, як мінімум, трьох типів
професійної компетентності, що обумовлюють ефективність діяльності
кадрового консультанта: методичну, соціальну та організаційну.
Список літератури
Для підготовки даної роботи були використані
матеріали з сайту http://www.iu.ru/
