Командоутворення як технологія формування
управлінського потенціалу організації
Тахір Юсупович Базаров, МДУ ім. М.В.
Ломоносова
Вони зійшлися. Хвиля і камінь,
Вірші та проза, лід і полум'я
Не настільки різні між собою.
Спершу взаємної разнотой
Вони один одному були нудні;
Потім сподобалися, потім
з'їжджалися кожен день верхом
І скоро стали нерозлучні.
А.С. Пушкін. Євгеній Онєгін
Про управлінські команди та про їх створення фахівці в
області високоефективного менеджменту, організаційного розвитку та соціальної
психології заговорили відносно недавно, трохи більше 30 років тому. Перші
дослідження командної діяльності, опубліковані на початку 60-х років, були
присвячені пошукам способів підвищення ефективності і продуктивності
управлінської праці.
Виникнення інтересу до командного підходу пов'язано з
наступними тенденціями в області розвитку організацій і високоефективного
менеджменту.
1. Сучасні організації володіють яскраво вираженими
тенденціями до ускладнення і збільшення свого структурного та функціонального
складу, що вимагає впровадження більш ефективних організаційних форм і методів
колективного управління, які дозволили б мінімізувати час прийняття
управлінського рішення і одночасно підвищити його якість, тобто
продуктивність, доцільність і своєчасність. Ситуацію можна виправити за
рахунок створення «щільно пригнаний» (добре сформованою) управлінської
команди, яка поліпшує рішення великих і міждисциплінарних проблем.
2. Майже всі успішно розвиваються і володіють
високою конкурентоспроможністю фірми та корпорації і в нашій країні, і за її
межами будують свій розвиток як на основі задоволення запитів
споживачів теперішнього часу, так і потреб завтрашнього дня, створюючи
відділи нової техніки, проблемно-перспективні лабораторії і т. д. Підрозділи
такого роду характеризуються підвищеною рухливістю організаційних структур --
їм властива «змінна геометрія» [1]
, Залежна від зміни завдань (перехід
співробітників від проекту до проекту, запрошення зовнішніх експертів і виконавців,
створення тимчасових відділів і т. п.). Частка такого типу відділів, на приклад, в
корпорації «интелл» складає 25% від загальної кількості працівників. Успішне
функціонування їх грунтується, зокрема, на підвищення інноваційних здібностей
дослідницької групи за рахунок створення «поля ідей», атмосфери творчого
пошуку, а також колективу однодумців, які беруть на себе
відповідальність за перспективи розвитку організації разом з адміністрацією,
що по суті є проявом командного підходу в інноваційному менеджменті [2]
.
3. Розглядаючи продуктивність менеджера як
продуктивність організації, яку він очолює або на яку надає
опосередкований вплив, відзначають, що подальше збільшення продуктивності
управлінської праці залежить від усвідомлення того факту, що менеджер будь-якого
рангу пов'язаний зі створенням колективного продукту праці [3]
.
Належність окремого співробітника до «філософії спільної справи», тобто вироблення
«Духу командності», має величезне значення як мотиваційний чинник для
підвищення продуктивності організації в цілому.
Розуміння менеджерами правил командної гри визначає
швидке та ефективне вирішення таких ситуацій, як нечіткий розподіл
обов'язків при реалізації проекту, підвищення мотивації заняття предметної
діяльністю і усвідомлення причин низького особистого внеску конкретного члена
групи, усунення міжособистісних тертя та інших, в яких відбувається
зіткнення особистих мотивів і потреб організації.
4. Визнання самого існування командного підходу
пов'язаний з останніми дослідженнями в галузі розвитку організації і
уявленнями про неї як про що володіє особливою культурою, цінностями,
символічними ритуалами. «Соціотехніческая модель організації» як мікромодель
людської цивілізації найбільш повно відображає реальні процеси і
дійсність. Відзначається:
... сучасні керівники та керуючі розглядають
культуру своєї організації як потужний стратегічний інструмент, що дозволяє
орієнтувати всі підрозділи та окремих осіб на спільні цілі, мобілізувати
ініціативу співробітників і полегшувати продуктивне спілкування між ними [4]
.
Організаційна культура є однією з
складових командного менеджменту, оскільки він тісно пов'язаний з символічними
способами репрезентації управлінської діяльності. Для підвищення її
ефективності величезне значення набуває, поряд з дослідженнями
існуючих організаційно-структурних форм (морфології організації), вивчення
впливу ціннісного аспекту взаімососуществованія членів управлінських груп
на продуктивність організації.
Команда як організаційна форма колективного
управління
Вони йшли рука об руку, займаючи при цьому всю ширину
вулиці. Вони зупиняли всіх зустрічалися їм мушкетерів, так що в кінці
-решт їх прогулянка перетворилась, в тріумфальний хід.
А. Дюма. Три мушкетери
Командний менеджмент, тобто менеджмент, здійснюваний
за допомогою створення і функціонування управлінських команд як одна з форм
колективного управління, заснований на процесі делегування повноважень.
Майже всі організації наділяють менеджерів різних
рівнів відповідальністю за більш широке коло завдань, ніж той, з яким вони
могли б справитися особисто. Для того щоб вони могли нести цю відповідальність,
створюються ті або інші форми колективного управління, засновані на
перерозподілі відповідальності. Однак, як вказують Вудкок і Френсіс,
така передача виявляється важкою для багатьох менеджерів. Вони бояться,
що важливими аспектами нехтуватимуть або виконають їх де-не-як, і тому відчувають
спокусу брати всі важливі завдання на себе [5]
.
Команда, її місія і командні відносини
В успішних управлінських групах вироблення і прийняття
рішень здійснюються безпосередньо групою, а роль зводиться адміністратора
до того, щоб створити для цього необхідні умови, визначити межі
простору рішення і дати в скрутному випадку необхідний рада.
Командою називають невелику кількість людей (частіше
всього п'ять - сім, рідше до 15-20), які поділяють цілі, цінності та загальні
підходи до реалізації спільної діяльності, мають взаємодоповнюючі навички;
беруть на себе відповідальність за кінцеві результати, здатні змінювати
функціонально-рольову співвіднесеність (виконувати будь-які внутрішньогрупових ролі);
мають взаімоопределяющую приналежність свою і партнерів до цієї спільноти
(групі) [6]
.
Управлінська команда складається з групи фахівців,
що належать до різних сфер організаційної діяльності і працюють
спільно над вирішенням тих чи інших проблем.
Суть команди полягає в загальному для всіх її членів
зобов'язанні [7]
. Такого роду обов'язок вимагає
наявності якогось призначення, в яке вірять всі члени команди, - її місії.
Місія команди повинна включати елемент, пов'язаний з виігриваніем, першістю,
просуванням вперед. Існує відмінність цілей команди від її призначення
(місії): цілі команди дозволяють стежити за своїм просуванням по шляху до
успіху, а місія як більш глобальне по своїй суті надає всім конкретним
цілям глузд і енергію.
Жодна з груп не стає командою до тих пір,
поки вона не визнає себе підзвітною як команда. Командна підзвітність --
це певні обіцянки, які лежать в основі двох аспектів ефективних команд:
зобов'язання і довіри. Взаємна звітність не може виникнути з
примусу, але коли команда розділяє загальне призначення, мети і підхід,
взаємна звітність виникає як природна складова.
Для команди важлива наявність у співробітників комбінації
взаємодоповнюючих навичок, що складають три категорії:
1) технічна або функціональна експертиза;
2) навички щодо вирішення проблем та прийняття рішень;
3) міжособистісні навички (прийняття ризику, корисна
критика, активне слухання і т.д.).
Командні відносини, традиційно включають такі
поняття, як відчуття ліктя, дух партнерства і товариства, можуть виявлятися
виключно в діловій сфері, не поширюючись на особисте життя членів
команди. Існує багато прикладів, коли вдалі партнери по бізнесу не
переносили присутності один одного, якщо мова заходила про інших сферах спілкування.
Типологія і фактори формування команд
Команди прийнято розрізняти по декількох підставах.
Одна з найпоширеніших класифікацій заснована на виділення як індикатор
роду діяльності, якою покликана займатися команда. Виділяють такі типи
команд [8]
:
1) займаються підготовкою рекомендацій. Це
проектні групи, групи з аудиту, якості або безпеки. У діяльності
команд такого роду повинні завжди бути присутнім швидке і конструктивне початок
та розробка підсумкової формулювання, щоб їх рекомендації могли б бути
впроваджені;
2) займаються безпосереднім виготовленням
чого-небудь. Діяльність такої групи, як правило, не має часових
обмежень. Для ефективного керівництва нею важливо концентруватися на
продуктивності команди;
3) керують процесом. Для такого роду команд
важливо, щоб вони правильно ідентифікували поставлені перед ними конкретні
цілі, які відрізняються від цілей організації в цілому.
Розглянемо фактори, які впливають на
освіта команди як організаційної форми колективного управління.
Обговорення почнемо з того, що будь-яка команда з самого початку
формується для виконання якої-небудь завдання. Тому видається цілком
природним, що така характеристика, як тип спільної діяльності,
визначає структуру, складність і нестандартність розв'язуваної задачі, буде
розглядатися нами в якості однієї з головних в освіті команди.
Тип задачі (сумісної діяльності) визначає
формальну структуру команди, яка затверджується керівництвом; рольової
склад; перелік знань, умінь і навичок, якими повинні володіти члени
команди; терміни виконання поставленого завдання, ступінь контролю робочої групи
з боку керівництва.
Наступний важливий параметр освіти команди пов'язаний з
характеристикою зовнішньої організаційного середовища, з якою вона взаємодіє.
У командному менеджменті прийнято говорити не про середовище, а
про організаційно-культурному контексті існування команди. Він ділиться на
зовнішній і внутрішній. До зовнішнього будуть ставитися такі характеристики, як 1)
організаційний клімат; 2) компетентність керівних органів материнської
організації в управлінні командного діяльністю; 3)
складність/структурованість зовнішнього світу; 4) наявність/якість систем
контролю; 5) рівень її невизначеності; 6) частота і сила стресових
впливів.
При описі культури тієї чи іншої організації
пропонується також враховувати і такі аспекти, як: ступінь необхідної
офіційності при виконанні роботи; ступінь поєднання слухняності та ініціативи
від підлеглих; значення, яке надається дотриманню розпорядку дня, одязі,
особистим особливостям; наявність існування правил і принципів ведення роботи або
підкреслення важливості тільки результатів; грунтовність і період
планування роботи [9]
.
Внутрікомандний культурний контекст характеризується
через опис наступних індикаторів: 1) прийняті і розділені усіма
учасниками норми команди; 2) способи розподілу влади; 3) згуртованість і
зв'язаність членів команди; 4) характерні способи організації та протікання
командної взаємодії (командних процесів - координації, комунікації,
діяльності з вирішення конфліктів та прийняття рішень, налагодженню зовнішніх
зв'язків); 5) організація рольового розподілу.
Можна сказати, що процес утворення команди - є
процес утворення її внутрішнього культурного контексту, іншими словами, її
субкультури.
Тип лідера
Великий вплив на командні процеси роблять також
особливості особистого стилю взаємодії її керівника або лідера з іншими
членами команди. Розглянемо ряд характеристик, які умовно можна назвати
типом лідера. Під типом лідера будемо розуміти характерні особливості, які
визначають всю систему взаємовідносин лідера з підлеглими.
Сучасна концепція лідерства підкреслює таку його
цінність, як підвищення у підлеглих здатності до саморуководству [10]
. Найбільш адекватним лідером є
той, хто може керувати іншими в такому напрямку, щоб вони керували
самі собою. Людини, здатного до такого роду лідерства, автори називають
сверхлідером.
Людьми можуть керувати також:
• сильний лідер, який впливає застосуванням
санкцій, сили, формального авторитету;
• Транзактор, який створює особливі способи
взаємодії між підлеглими, інформаційні мережі і правила комунікації та
за рахунок цього організує ефективну роботу і підтримує власний статус;
• герой-візіонер, який впливає на людей силою свого
переконання;
• пассіонарні особистості, здатні запропонувати іншим
високі цілі і повісті учасників групи за собою.
Форми субкультури
компліментарне відповідність всіх трьох виділених
параметрів (тип спільної діяльності, організаційно-культурний контекст,
тип лідера), що визначає освіта групових субкультур дозволило виділити
чотири основні форми внутрікомандного культурного контексту (субкультури)
управлінських груп: «комбінат», «кліка», «гурток», «команда».
1. «Комбінат». Основна психологічна характеристика
даної субкультури - беззаперечне підкорення її членів своєму сильному лідерові
або, якщо використовувати робочий термін оргконсультантів, - командиру. Підстави
для підпорядкування - страх втратити місце в групі і можливість залишитися без
роботи в материнської організації, тому що на чолі груп з такого роду
субкультурами стають люди, які «мають вплив у метрополії».
Група заснована на дотриманні традиційної ієрархії.
Це дуже стабільна групова культура, дії членів в якій чітко
визначені, рішення приймаються оперативно - лідер володіє всією повнотою
влади і визначає політику і правила групової взаємодії. Зовнішні
кордону і внутрішню будову групи досить жорсткі. Групові цінності
ставляться вище індивідуальних. Контроль здійснюється безпосередньо лідером.
Участь у процесі прийняття рішень в групі визначається місцем суб'єкта під
внутрішньогрупової ієрархії. Рішення приймаються в результаті балансу впливів
різних сил на лідера, тому останнє слово завжди належить йому.
2. «Кліка». Така група складається з людей, абсолютно
довіряють своєму лідерові. Лідер «кліки» в підприємницьких умовах, на
початковій стадії розвитку організації - це така людина, якій просто
вірять і внутрішньо готові йти за ним. Він впливає на послідовників своїм
баченням майбутнього.
Група не має жорсткої внутрішньої структури. Якщо
лідер-візіонер вважає за потрібне створити в ній керівну ланку, то воно в
основному буде служити для зміцнення харизми лідера і зміцнення членів групи
у загальному баченні. Воно може надавати допомогу своїм членам та регулювати
розподіл загальних ресурсів, причому принципи і норми розподілу також
узгоджуються з баченням лідера.
Група, як правило, нестабільна, має розмиті
кордону: в кризових ситуаціях легко розпадається на дрібні групи. Члени
організації реалізують в ній свої власні інтереси, виходячи з власних
цілей; існує значна внутрішня конкуренція. Цінності в такій
організації - індивідуальна креативність, енергійність у постановці нових
цілей і розробці проектів, согласуемих з баченням лідера, готовність до інновацій.
Інтереси індивідуальні вище групових. Інформація розглядається як
спільне знання, яке не потрібно виносити назовні. Відсутність суворої
регламентації групової діяльності - вона схильна до коливань в устремліннях
лідера.
3. «Кружок». Ця субкультура характеризується суворим
розподілом повноважень і сфер діяльності всередині колективу, високою
ступенем формалізації та стандартизації. Діяльність функціональних областей та
їх взаємодія регулюються правилами та процедурами, які рідко змінюються.
Джерело впливу - статус. Провідні цінності - синхронність, паралельність,
передбачуваною. Кожен повинен знати, що йому робити, і робить те, що
написано. Всі йдуть в один бік. Кожен повинен відчувати себе залученим
та ідентифікувати себе з організацією. Функції та відповідальність реалізуються з
майже автоматичної точністю. Характерні відчуття захищеності у рядових
співробітників, старанність, зацікавленість у поглибленні спеціалізації та
відпрацювання навичок до автоматизму.
Керівництво такої культури задає контекст і мету,
зводячи до мінімуму інше втручання, повсякденна робота здійснюється
сама собою. Головне завдання лідера типу «Транзактор або наставник» полягає в
тому, щоб організувати комунікацію між фахівцями. Ефективність її
залежить від раціонального розподілу роботи і особистої відповідальності
виконавців.
4. «Команда». Для цього типу груп характерні відкрите
обговорення проблем, хороша циркуляція інформації. Діяльність орієнтована
на вирішення завдань, цілі змінюються в міру необхідності. Основна увага
приділяється досягненню конкретних результатів: підходящі співробітники та
відповідні ресурси об'єднуються заради максимально швидкого і якісного
виконання завдання, строки та етапи її вирішення постійно контролюються.
Відносини між співробітниками будуються на принципах
взаємозалежності. Лідерство грунтується на сприяння контактам і
співробітництва. Керівництво діє як каталізатор групової взаємодії
і співпраці. Ефективність діяльності групи визначається індивідуальної
успішністю в поєднанні з можливістю об'єднати особисті цілі співробітників зі
стратегічними цілями організації. Команди легко адаптуються завдяки
матричному принципом внутрішньої організації: окремі підгрупи створюються під
завдання і легко можуть бути переформовані. Управління групою з такою
субкультурою передбачає створення раціональної структури, забезпечення високої
ступеня професіоналізму співробітників, оптимальне співвідношення зовнішнього контролю
і незалежності. Керівник повинен бути гнучким і впевненим у собі і в своїх
співробітників. Вплив в команді засноване не на статус або становище, а на
професіоналізм та компетентність.
У команді прийнято культивувати такі здібності її
членів, як можливість удосконалювання в будь-якому аспекті командного
діяльності і цінність сталого розвитку.
Управлінські команди лідерів
Управлінські команди лідерів - найважливіша умова
успішної діяльності організації в умовах кризи. Зокрема, специфіка
задачі антикризового управління потребує інтенсивного діалогу між
фахівцями різного профілю, пошуку нетривіальних (а нерідко і унікальних)
комплексних рішень безлічі проблем в умовах невизначеності і гострого
дефіциту більшості ресурсів, в першу чергу, - часу, необхідного для
розробки, прийняття та реалізації управлінського рішення. Синергетичний
ефект досягається за рахунок використання командних методів організації
спільної діяльності, які дозволяють цілеспрямовано поєднувати виконання
необхідних наборів професійних і групових ролей на принципах
взаємодоповнюючі й взаємозамінності функцій, що виконуються усіма членами
команди.
Подивимося, які типи команд придатні для вирішення
управлінських завдань різного ступеня складності. Якщо взяти дві шкали: I)
зростання ступеня складності, що визначається, в першу чергу,
міждисциплінарний характер проблем (1.0, 9.0.); 2) зростання ступеня ризику
прийнятого управлінського рішення внаслідок невизначеності ситуації і
обмеженого часового ресурсу (0.1, ..., 0.9.), то можна виділити наступні
ситуації, коли прийнятний той чи інший тип управлінської команди.
1.1. «Номінальна», або псевдокоманда, сформована
по номенклатурного принципу, - обмежується суто формальними взаємодіями,
оскільки здійснює рішення рутинних управлінських завдань.
1.9. «Кліка» - всередині команди, сформованої
лідером-маніпулятором на основі особистої відданості, розгортається конкуренція
між її членами, що дозволяє, при вдалому збігу обставин, приймати
ефективні рішення, при цьому «делегуючи» відповідальність за провали своїм
колег і підлеглих.
5.5. «Комбінат» - команда з жорстким розподілом
функціональних обов'язків і неухильним контролем з боку керівника
здатна ефективно вирішувати обмежений клас досить складних завдань, чому
сприяє готовність лідера брати на себе відповідальність за прийняття
ризикованих рішень.
9.1. «Кружок» - група фахівців, орієнтованих
на оригінальне рішення самих складних завдань, що потребує для пошуку оптимальних
рішень у досить великому часовому ресурсі, а підвищення ступеня
невизначеності ситуації породжує різного роду дисонанси і конфлікти.
9.9. «Команда лідерів» - включає людей, що володіють
потенціалом функціонального і ситуаційного лідерства; їх взаємодію та
загальне розуміння що стоять перед командою, як правило, унікальних задач
забезпечують один-два сверхлідера.
Управлінська команда. На відміну від псевдокоманди або
робочої групи не може бути монокультурні освітою. Більш того --
потенціал управлінської команди, її здатність до розвитку та адаптації до нових
умовах безпосередньо залежать від різноманітності організаційних культур,
освоєних і поділяють її членами. Традиційно у вітчизняній культурі управління
домінували цінності бюрократичної організаційної культури. Десятиліття
панування ідеології соціалістичного колективізму зробили цінності
органічної організаційної культури другими за значимістю в системі цінностей
вітчизняних управлінців, що до цих пір позначається на їхній поведінці, особливо
на підприємствах, частково або повністю перебувають під контролем держави.
Тому донедавна субкультура «комбінат» була фактично єдиною
життєздатною формою управлінської команди.
Формування в Росії основ ринкової економіки
інтенсифікували проникнення елементів підприємницької культури в
вітчизняну культуру управління. Стало можливим виникнення ще двох
субкультур командності: субкультури «гуртка» (поєднання органічної та
підприємницької організаційних культур) та субкультури «кліки» (поєднання
бюрократичної та підприємницької організаційних культур).
Однак ефективність командної роботи у вирішальній
мірою залежить від освоєння зразків партіціпатівноп організаційної культури,
на базі якої тільки й можливе створення дієздатної конфігурації інших
типів організаційних культур.
Таким чином, команда лідерів - це, як правило,
мультикультурний феномен, ядром якого є партіціпатівная організаційна
культура.
Список літератури
Для підготовки даної роботи були використані
матеріали з сайту http://www.iu.ru/
[1]
Пригожин А.И. Сучасна
соціологія організацій. - М.:
Інтерпракс, 1995.
[2]
Базаров Т.Ю. Управління
персоналом, що розвивається, організації. - М., 1996.
[3]
Гроув ЕС Високоефективний
менеджмент. - М., 1996.
[4]
Інноваційний менеджмент
/ Под ред. С.Д. Ильенковой. - М.: ЮНИТИ, 1997.
[5]
Вудкок М., Френсис Д. розкутий
менеджер. - М, 1991.
[6]
Таппепbаіт S., Beard R., Salas E. Team Building and its enfluence on
Team Effectivness: an Examination of Conceptual and Empirical
Developments/Tissues, Theory, and Research in Industrial Organizational Psychology.
Elsevier Science Publishers, 1992.
[7]
Katzenbach
J., Smith D. The Wisdom of
Teams. - Boston: Harvard Buisness School Press, 1993.
[8]
Katzenbach J., Smith D. Ibid.
[9]
Олдхем Д. Культура
організації. - М, 1991.
[10]
Mans Сі., Sims H. Superleadership. Beyond the Myth of Heroic Leadership
//Organizational Dynamics. Vol. 19 (5), p. 18-35.
