Кадровий менеджмент на різних стадіях розвитку організації

Тахір Юсупович Базаров, МДУ ім. М.В. Ломоносова

Сократ: А які розпорядження треба зробити, коли в море корабель захоплений бурею, по-твоєму, рапсод буде знати краще, ніж керманич?

Іон: Ні, це краще знає керманич,

Сократ: Або як треба розпорядитися у разі хвороби, рапсод буде знати краще, ніж лікар?

Іон: Ні.

Платон. Іон

Кожна організація розуміє що відбуваються всередині та навколо неї події лише через уявлення людей, що її складових. І, не дивлячись на те, що ці уявлення, як правило, важко піддаються поясненню, вони мають вирішальний вплив на дії, які люди вживають у різних ситуаціях.

У той же час скласти цілісне уявлення про закономірності функціонування організації практично неможливо виходячи лише з одного знання про індивідуальні особливості особистостей та/або аналізу діяльності окремих членів даної організації.

Мета цього розділу - розглянути особливості діяльності з управління персоналом на різних стадіях життєвого циклу організації.

Зміст діяльності з управління персоналом істотно детерміновано завданнями, які вирішуються організацією на різних стадіях її розвитку. Ті виробничі процеси, які йдуть в організації, вимагають специфічного кадрового забезпечення. Менеджмент персоналу покликаний надати той кадровий ресурс, який необхідний для ефективної роботи організації.

1. Стадія формування

- Я бачу, Двалін і Балин вже тут, - сказав Кілі.

- приєднався до чесної компанії!

«Компанія! - Подумав містер Більбо. - Щось не подобається мені це слово. Сядь-но я на хвилинку, зберуся з думками і ковтни чайку ».

Дж. Р. Р. Толкієна. Хоббіт

Основне завдання на цьому етапі - пошук товару, який зможе знайти свій ринок, свого споживача і забезпечити достатній джерело надходження коштів для існування організації. Однак не завжди молода організація володіє достатніми ресурсами для початку справи. Саме тому на стадії формування суттєвим стає питання пошуку джерел інвестицій, способів залучення коштів. Для цього організація повинна показати потенційним інвесторам (можливим співвласникам) привабливість пропозиції, обгрунтованість інвестицій, ймовірність повернення вкладених коштів. Одним зі способів, який, з одного боку, може допомогти самому керівництву сформулювати уявлення про стратегію та етапи розвитку організації, а з іншого боку, - представити проект потенційним інвесторам, є бізнес-план.

Якщо вдається знайти достатню кількість ресурсів для початку роботи, керівництво стикається з проблемою кадрового та матеріально-технічного забезпечення виробництва. Необхідно залучити новий персонал або провести переорієнтацію частини персоналу з підготовки проекту до реалізації його у виробничій діяльності.

Кадрова служба та її завдання

Завдання кадрової служби - напрямки кадрової роботи, уявлення про цілі роботи з персоналом, конкретизовані з урахуванням конкретних умов існування організації.

Необхідно зауважити, що як такої кадрової служби в 99,9% знову формуються організацій немає. Занадто великий дефіцит коштів, надто далекі «батьки-засновники» від формальної атмосфери і тих завдань, які необхідно вирішувати в області роботи з персоналом, щоб створювати такого роду підрозділ.

Однак відсутність усвідомлення необхідності кадрових заходів не скасовує їхньої природної реалізації: у рамках бізнес-плану необхідно описати проект організаційної структури, розрахувати потребу в персоналі, представити розрахунок зміни кількісного та якісного складу підприємства. Необхідно розрахувати витрати, в тому числі і на набір, навчання персоналу, оплату праці. Для вибору місця дислокації підприємства, розробки систем оплати необхідно провести аналіз ринку праці та ринку професій. Для формування кадрового складу важливо сформулювати вимоги до майбутніх працівникам, знайти джерела найменш витратного залучення персоналу та його адаптації.

Однак менш за все на стадії формування звертається увагу на створення самої системи роботи з персоналом, формування корпоративних принципів, а навіть просто системи роботи з кадровою документацією. Зазвичай усвідомлення необхідності формалізації, визначення кадрової роботи, створення систем зберігання інформації приходить багато пізніше, в той момент, коли кількість інформації перевищує можливі обсяги, коли щось знайти стає окремою проблемою і коли, на жаль, кадрова інформація втрачає своє властивість інформації, з нею не можна працювати в період підготовки та оцінки управлінських рішень.

Сформулюємо основні завдання з управління персоналом на даному етапі.

1) Підготовка організаційного проекту: проектування організаційної структури; розрахунок потреби в персоналі; аналіз кадрової ситуації в регіоні; розробка системи стимулювання праці.

2) Формування кадрового складу:

• аналіз діяльності і формування критеріїв відбору кандидатів;

• визначення сегмента ринку робочої сили, з якого доцільно проводити набір.

3) Розробка системи і принципів кадрової роботи:

• формування кадрової політики і плану кадрових заходів;

• формування самої кадрової служби (організаційна структура, набір складу співробітників);

• розробка системи збору, зберігання та використання кадрової інформації.

Питання, пов'язані з проектуванням організації та формуванням кадрового складу, більш детально будуть розглянуті в наступній чолі. Тут же приділимо увагу питанню, на який менш за все звертається увагу в перший період існування організації - на формування кадрової служби.

Формування кадрової служби

Оскільки кадрова служба покликана забезпечити людську складову роботи фірми, що служить важливою гарантією ефективності діяльності організації, то серед найбільш значущих її завдань можна виділити:

• допомогу фірмі в досягненні її цілей;

• ефективне використання майстерності і можливостей працівників;

• забезпечення фірми висококваліфікованими і зацікавленими службовцями;

• прагнення до найбільш повного задоволення службовців своєю роботою, до їх найбільш повного самовираження;

• розвиток і підтримка на високому рівні якості життя, що робить бажаною роботу в цій фірмі;

• зв'язок управління персоналом з усіма службовцями;

• допомогу у збереженні гарного морального клімату;

• керування рухом до взаємної вигоди індивідів, груп підприємств, суспільства.

Можна виділити дві структури управління персоналом у організації [1] .

Штабна структура - фахівці відділів з управління персоналом, що займаються розробкою принципів роботи з персоналом організації, конкретних програм і організацією кадрових заходів (менеджери по персоналу).

Лінійна структура - менеджери-практики, що реалізують конкретні функції роботи з персоналом в ході виконання власних управлінських функцій (лінійні менеджери).

Для того щоб мати можливість реалізувати різні напрямки кадрової роботи на рівні конкретних підрозділів, структури управління персоналом створюють розгалужену і пронизливий різні рівні організації мережу (рис. 1).

Однак знову створюється, організації все це «розкіш» широкого різноманіття структур і підрозділів поки недоступний.

Тому при проектуванні структури управління персоналом в першу чергу необхідно враховувати:

1. Рівень, на якому передбачається реалізовувати управління персоналом:

• або це стане предметом турботи та обліку на вищому корпоративному рівні і можна говорити про корпоративне управління персоналом;

• або це буде поставлено тільки в обов'язок середньому рівню, і тоді можна говорити про організацію роботи з персоналом, яку буде реалізовувати керівник кадрового підрозділу разом з лінійними менеджерами;

• або в організації мова буде йти про виконавчому рівні управління персоналом, що, як правило, виражається або в кадровій роботі (документування трудових відносин), або в рішенні окремих проблем (вирішенні конфліктних ситуацій, набір персоналу), і тоді можна говорити про рівень виконавців - працівників кадрових підрозділів (як правило, відділу кадрів у традиційному поданні).

2. Штат служби управління персоналом. Навіть у самих великих корпораціях безпосередньо в службах управління персоналом працює не більше 150 чоловік. У середньому один фахівець припадає на 200 зайнятих.

Більш точно кількість співробітників Ч, необхідних для виконання робіт з комплектування й обліку кадрів, можна розрахувати за такою формулою:

де Т1 - сумарна трудомісткість робіт, розрахованих за типовим нормам за рік (квартал), ч;

К1 - чисельність персоналу;

ФП - фонд оплати праці.

                                                                                                                

д

                                             

Рис. 1. Організаційна структура управління персоналом на рівні підприємства

Штат служб управління персоналом для деяких типів підприємств ілюструє табл. 1 [2] .

Таблиця 1

Штат служб управління персоналом           

Галузь   і розмір підприємства         

Норма   персоналу на одного співробітника кадрової служби         

Число   співробітників кадрової служби             

Обробна                               

до   500 - 999 чол.         

116            

1   - 20             

1000   - 4 999 чол.         

130         

2   - 90             

понад   5 000 чол.         

352         

7   - 126             

Дослідження   і розвиток         

102         

1   - 60             

Громадські   потреби         

154         

1   - 110             

Лікарні         

180         

1   - 28             

Банки            

98         

1   - 72             

Страхові   компанії         

101         

1   - 142             

Транспортування   і поширення         

272         

1   - 75             

Урядові   установи         

272         

2   - 104             

Освіта            

161         

1   - 46             

Інші   фірми         

194         

1   - 120     

Слід враховувати, що існують ще й національні норми розрахунку співвідношення числа працівників кадрових служб і персоналу. Так, у Росії на одного співробітника кадрової служби припадає 50 - 100 осіб, у Німеччині - 130 - 150, у Франції - 130, у США - 100, в Японії - 40 осіб.

3. Основні завдання, які вирішуються службою з управління персоналом. При характеристиці в цілому змісту діяльності служб у управління персоналом виділяють наступні основні завдання:

• рішення штабних проблем (набір, відбір, орієнтація, оцінка, дисципліна) - 33%,

• компенсації та допомоги - 28,5%,

• навчання, підвищення кваліфікації - 1%,

• трудові відносини - 10%.

Наведемо результати порівняльного аналізу основних функцій управління персоналом на великих підприємствах США і ФРН (табл. 2).

Система зберігання та використання кадрової інформації

Вже на стадії формування організації важливо розробити таку систему збору, зберігання і використання кадрової інформації, яка б, з одного боку, відповідала проектованої структурі організації, а з іншого, - була досить гнучка до можливих змін в майбутньому.

Під кадрової інформацією можна розуміти певним чином організоване безліч даних про персонал організації. Це і особисті справи, і картки з обліку кадрів, і всілякі накази про призначення, переміщення, відрядження, відпустки і звільнення. Важливо, щоб всі дані про персоналі дозволяли керівництву організації в кожний момент часу приймати оптимальні управлінські рішення на основі адекватного уявлення про внутрішньоорганізаційні кадрової ситуації.

Таблиця 2

Основні функції управління персоналом        

США         

ФРН             

1.   Наймання та звільнення:         

1.   Адміністративна діяльність:             

аналіз   діяльності, розробка критеріїв оцінки, прогноз зміни вимог до кандидатів,   відбір кандидатів з використанням широкого оцінного інструментарію.         

застосування   на практиці нормативних документів у галузі організації та оплати праці.                

2.   Забезпечення безпечних умов праці та охорона здоров'я:         

2.   Працевлаштування:                

медичне   обстеження, програми страхування, інспекція праці,   

ергономічна   експертиза            

прийом   на роботу, ознайомлення з   

вимогами   робочого місця і умовами роботи, просування, звільнення.             

3.   Розвиток персоналу:            

3.   Забезпечення сприятливих умов праці та техніки безпеки:             

підготовка,   перепідготовка і підвищення кваліфікації кадрів, зв'язок з навчальними закладами,   розробка плану кар'єри.         

інспекція   праці, медичне   

обстеження,   ергономічна експертиза.             

4.   Організація заробітної плати та компенсацій:         

4.   Підготовка, перепідготовка та підвищення кваліфікації:             

розробка   рівнів і процедур виплат, встановлення персональних ставок   

погодинної   оплати, розрахунок фірмового пенсійного забезпечення, одноразові виплати,   переказ грошових коштів у банки, організація стимулюючих фінансових   програм.         

підвищення   кваліфікації, оцінки   

потенціалу   персоналу, визначення шляхів просування персоналу.             

5.   Забезпечення трудових відносин:         

5.   Матеріальне стимулювання:             

вивчення   і підготовка контрактів за наймом, угоди між профспілками і   адміністрацією, зв'язок з громадськістю та пресою, розгляд спорів,   конфліктів, аналіз скарг і пропозицій персоналу         

весь   комплекс питань з організації оплати праці, розробка й удосконалювання   систем стимулювання, атестація робочих місць, вивчення становища на ринку   праці, розробка окремих статей колективного договору                      

6.   Соціальні питання:                      

контакти   з профспілками, сприяння проведенню громадських заходів, аналіз і   виявлення причин соціальної напруженості і конфліктів.     

До найбільш типовим завданням, що вимагає інформаційного забезпечення, можна віднести кадрове та управлінське діловодство, внутрішньоорганізаційні кадрове планування та оцінку персоналу.

Кадрове та управлінське діловодство перш всього включає розробку штатного розкладу, посадових інструкцій, наказів з особового складу і ведення особистих справ. Найчастіше сюди ж може відноситися інформація про розрахунок заробітної плати співробітників організації.

внутрішньоорганізаційні кадрове планування включає роботу з аналізу, оцінці витрат і контролю. Так, при організації навчання персоналу необхідно проаналізувати потребу в навчанні та завантаження працівників, мати інформацію з планування їх використання, зробити оцінку витрат на передбачуване навчання. Після чого можна переходити до складання власне плану підготовки, його реалізації та контролю.

2. Стадія інтенсивного зростання

Прийшли ще два гноми, обидва в синіх капюшонах, срібних поясах і з жовтими бородами. Обидва несли по мішку з робітниками інструментами і по лопаті. Вони теж швидко шаснули в залишалися відчиненими двері - і Більбо більше не дивувався.

- Чим можу служити, шановний гноми? - Запитав він.

- Кілі до ваших послуг! - Сказав він.

- І Філі теж! - Додав інший. І обидва вони зірвали з голови свої сині капюшони і низько вклонилися.

- До ваших послуг і до послуг ваших родичів! -- відповів Більбо, згадавши на цей раз про хороші манери.

Дж. Р.Р. Толкієн. Хоббіт

Організації вдалося пройти найскладніший період -- стадію формування. Сформульовано нова ідея, знайдений товар, отримані кошти, налагоджено виробництво, і товар надійшов на ринок. Проект був добре продуманий, підприємство запрацювало, колічество споживачів стало істотно збільшуватися. Можна радіти: організація зростає, з'являються все нові й нові клієнти. Проте це вже наступна стадія формування організації -- стадія інтенсивного зростання.

Завдання управління

Для задоволення зростаючого попиту організація повинна швидко переструктурувати, повинні з'явитися нові відділи, підрозділи, встановлені зв'язки між ними. Багато організацій починають залучати до роботи з клієнтами не тільки власні структури, але й інші організації, наприклад, за договорами. У зв'язку зі швидким ростом загострюється проблема керованості організацією, включення нових підрозділів, встановлення нових і оптимізація старих зв'язків. Для ряду галузей бізнесу істотно довгострокове взаємодія з клієнтом, тому стає важливим створення підтримують структур, наприклад, сервісу або додаткових послуг. Для підтримки гарного попиту важливі питання реклами, створення іміджу організації, встановлення контактів з громадськістю, зовнішнім середовищем в цілому.

Для більшості організацій, що перебувають у стадії інтенсивного зростання, найбільш важливим є питання про залучення нового персоналу. Близько 70% часу спеціалістів кадрових служб присвячені саме цьому: де знайти нових співробітників, як їх оцінити і відібрати найбільш підходящих, як провести адаптацію персоналу, ввести його в корпоративну культуру, зробити процес включення швидким і мінімально витратним. Враховуючи, що ріст організації ставить проблеми керованості, менеджер з персоналу має продумувати питання зміни організаційної структури, принципів управління і в широкому сенсі -- командного управління і формування управлінських команд.

Однак найбільш суттєва проблема, з якою стикається управління персоналом, - проблема розмивання корпоративної культури. У період інтенсивного росту організація може містити в собі набагато більше персоналу, ніж на попередніх стадіях. Якщо організація змогла вийти на стадію інтенсивного зростання, знайшла свого споживача, утрималася на ринку, безумовно, в корпоративній культурі є багато продуктивного, вона здатна дати організації стимул для подальшого зростання. Але з приходом нових працівників, які працювали раніше в інших фірмах і підприємствах, менеджер по персоналу стикається з проблемою - утримати продуктивність і цілісність корпоративної культури, її цінності, запозичувати все найцікавіше, включити їх в культуру, але не дозволити груповим уявленням загинути під натиском безлічі нових ідей.

Трансляція корпоративної культури в нові підрозділи

Спочатку пригадаємо основні поняття. Організаційна культура - інтегральна характеристика організації (її цінностей, паттернів поведінки, способів оцінки результатів діяльності), дана в мові певної типології.

Корпоративна культура - складний комплекс припущень, бездоказово приймаються всіма членами конкретної організації і задають загальні рамки поведінки, що приймаються більшою частиною організації.

Корпоративна культура виявляється у філософії та ідеології управління, ціннісних орієнтаціях, віруваннях, очікуваннях, нормах поведінки. Корпоративна культура регламентує поведінку людини і дає можливість прогнозувати її реакції в критичних ситуаціях.

Організація живе в соціальному середовищі, діяльність її спрямована на задоволення потреб замовників і через це - своїх власних. Однак не можна створити ефективну організацію, якщо вона не буде проводити процес адаптації до зовнішнього середовища, пристосовуватися до її змін, розробляти найбільш ефективні прийоми реагування. З іншого боку, не можна говорити про організацію, якщо вона не буде створювати свого власного внутрішнього простору, особливої внутрішньоорганізаційні атмосфери і вирішувати завдання внутрішньої інтеграції (створення цілісності). Саме корпоративна культура фіксує основні завдання організації із зовнішньої адаптації та внутрішньої інтеграції.

Складові частини корпоративної культури - її елементи, можуть бути орієнтовані як на рішення проблем адаптації, так і внутрішньої інтеграції [3] . Які елементи можуть бути виділені?

У рамках процесу зовнішньої адаптації - визначення організацією свого місця - можна виділити опис таких параметрів, як: 1) мету, 2) програма, 3) клієнти і 4) партнери організації.

1. Мета організації та її місце в соціальному середовищі визначає місія організації - уявлення про те, для чого організація створюється. Місія відповідає на питання «Навіщо?» Навіщо потрібна саме ця організація, кому важлива її діяльність, які потреби організація може задовольнити.

2. Перспективи організації визначає такий параметр, як опис бажаного майбутнього організації - уявлення про результати розвитку організації та конкретних кроків з їх досягнення. Відповіді на питання «Що буде?» Та «Як буде досягнуто майбутнє?» В метафоричному вигляді дають відповідь на питання про те, що дана організація вважає за необхідне зробити, а що вважається неприйнятним для досягнення мети, що таке добре і що таке погано для даної корпоративної культури »?

3. Подання про організацію та принципи її роботи конкретизує такий параметр, як уявлення про клієнтів, тих, хто, з одного боку, може звернути свою увагу на організацію, а, з іншого боку, кого організація вважатиме удостоїти честі стати її клієнтом. Давно відомо, що уявлення про клієнтів - тих, для кого існує організація, істотно чином визначає принципи її функціонування. Якщо це масовий клієнт, вибираються відповідний асортимент, цінова політика, готується особливий персонал, навіть зал або офіс оформляється особливим чином. Якщо це елітарний клієнт, то все перераховане вище наповнюється зовсім іншим змістом. Також змінюється уявлення про цінності організації: для масового клієнта -- задоволення типових потреб, для елітарного - особливих, індивідуальних.

4. Не менш важливим є і питання про партнерів. Скажи мені, з ким ти дружиш, і я зрозумію, хто ти! Не меншою мірою це стосується партнерів організації. Розробляючи політику організації, керівництво повинне визначити список стратегічних партнерів, тих осіб і організацій, з якими організація вважає за можливе взаємодіяти, і тих, хто не може бути удостоєний такої честі. Елемент корпоративної політики - особливе ставлення до партнерам, особливі вимоги до них, своя стратегія роботи з різними типами партнерів.

У рамках роботи з формування внутрішнього середовища організації, створення внутрішньої інтеграції слід проаналізувати: 1) специфіку діяльності, 2) вплив її, а також цілей, клієнтів та інших параметрів на особливості персоналу, 3) правила і норми поведінки співробітників у організації та у поза.

1. Аналіз технології діяльності повинен дати відповіді на питання про те, який тип спільної діяльності є базовим або вибраної технології і чим вона відрізняється від технологій, які застосовуються іншими організаціями. Для корпоративної культури важливо знайти такі особливості реалізації діяльності, які можуть бути привабливі для клієнтів, забезпечувати задоволення саме тих потреб, які характерні для традиційного і віддає перевагу клієнта. Якщо це клієнт масовий, то й технологія повинна давати можливість досягти важливих для нього цілей: низька ціна, якість, швидкість. Якщо це клієнт ексклюзивний, то і технологія повинна давати можливість підкреслити індивідуальність клієнта, унікальність продукту, створюваного для нього.

2. Особливо важливий для кадрового менеджменту питання про співробітників як елемент корпоративної культури. Які співробітники повинні працювати в організації, якими ідеалами, цінностями та особливостями вони повинні володіти. Співробітники організації - носії корпоративної культури. Саме з ними зіштовхується клієнт і через їхню поведінку, зовнішній вигляд, мова розуміє, які цілі та цінності характерні для даної організації. Образ співробітника може бути конкретизований по ряду параметрів: вік, стать, освіта (аж до конкретного навчального закладу і спеціальності), характерологічні особливості, стиль одягу, традиційні слова, фрази і т. д.

Звичайно, опис бажаного образу співробітника повинне бути конкретизовано з урахуванням специфіки діяльності в конкретних підструктура, функціональних підрозділах організації. Образ ідеального менеджера з продажу, ідеального програміста може бути описаний через перерахування якостей, що визначають ефективність конкретної діяльності. Але важливо створити і загальний портрет, який відрізняє співробітників даної організації від інших.

Важливим аспектом опису співробітників є визначення способів ідентифікації своїх співробітників, традиційних прийомів комплектування штатів і випробування при прийомі на роботу.

3. Опис правил поведінки в організації може включати:

• усвідомлення себе і свого місця в організації, що властиво організації - індивідуалізм або кооперація;

• цінності (критерії оцінки - що є правильним, а що - неправильним) і норми (правила поведінки в різних ситуаціях, особливо важливі принципи прийняття рішень у критичних ситуаціях);

• віру у що-то і ставлення або прихильність до чогось (віру в керівництво, під взаємодопомога);

• комунікаційну систему і мова спілкування (як організовано проходження інформації в організації, хто має доступ, як інформація поширюється (усно або письмово), особливі терміни, традиційні фрази);

• критерії та правила розподілу статусу і влади (типові обов'язки та повноваження співробітників різного рівня, перелік функцій різних підрозділів);

• правила «неформальних відносин» всередині організації (деякий кодекс, який об'єднує всіх);

• зовнішній вигляд, одяг та презентацію себе на роботі (носіння певної форми або вільний вибір одягу, що вважається доречним, що викликає);

• що і як їдять, звички і традиції в цій галузі (прийнято чи є в службовому приміщенні, чи організовано регулярне харчування, все харчуються разом чи є закриті зони (особливо престижні і чому вони такими рахуються), чи прийнято доплачувати за харчування, які страви вважаються фірмовими);

• усвідомлення часу, ставлення до нього і використання (чи існує суворий тимчасової регламент, заохочується або карається позаурочна робота і т. д.);

• взаємини між людьми (прийняті чи рівноправні відносини або статус в організації впливає на тип взаємодії, принципи формування референтних груп, значущих і близьких один для одного);

• процес розвитку працівників і научіння (як організація відноситься до розвитку персоналу, чи вважає це важливим або орієнтована на залучення нових професіоналів із зовні, процес, навчання і розвитку регламентується нормами і правилами або делегується самому співробітникові, залежить від його активності);

• трудову етику і мотивування (яке відношення до роботі очікується, що і як карається або заохочується, яка система оцінки і стимулювання прийнята, а яка реально реалізується).

Конкретизуючи правила поведінки в організації, можна проаналізувати деякі програмні заяви ряду компаній        

Наші   співробітники всіляко допомагають один одному при виникненні проблем.         

Якщо   ви зіткнулися з проблемою, постарайтеся вирішити її самостійно, не   відволікаючи керівників і колег.             

У   нас прийнято говорити про все, що може бути корисним компанії.         

У   нас прийнято добре виконувати свої обов'язки і «не лізти не в свою справу».             

Ми   всіляко заохочуємо творчий підхід до справи.         

Ми   очікуємо від своїх співробітників точної роботи відповідно до заданих   правилами і нормами.             

Ми   заохочуємо і караємо співробітників відразу ж, без відстрочки.         

Для   нас важливо точно оцінити внесок і оплатити роботу кожного, для цього ми   проводимо періодичну оцінку роботи співробітників.     

Як уже зазначалося, одна з істотних проблем на стадії інтенсивного зростання організації - утримання і зміцнення корпоративної культури, подолання тенденції її розмивання новими співробітниками. Щоб цього не відбулося, необхідно виконувати наступні вимоги:

• приймати на роботу нових співробітників, здатних сприйняти корпоративну культуру;

• формалізувати правила, символи і норми поведінки;

• карати і звільняти співробітників, що відхиляються від норм корпоративної культури.

Для підтримки корпоративної культури можуть використовуватися:

• поведінка вищого керівництва і лінійних менеджерів, задає приклад співробітникам і демонструє конкретні елементи корпоративної культури;

• розробка та відкрите використання системи оцінки та стимулювання (покарання) поведінки, що відхиляється від норм корпоративної культури;

• неотсроченная реакція керівництва на поведінку працівників у критичних ситуаціях, оцінка продемонстрованого поведінки в термінах корпоративної культури;

• моделювання типових виробничих ролей і навчання нових співробітників традиційному для організації поведінки;

• розробка системи критеріїв розподілу і форм фіксації внутрішньоорганізаційні статусів, внутрішньої диференціації;

• розробка критеріїв внутріорганізаційного просування;

• впровадження корпоративних символів та обрядів.

Можливість збереження існуючої організаційної культури залежить від її сили - характеристики, що описує її стійкість і ефективність у протистоянні іншим тенденціям. Силу корпоративної культури дозволяє визначити ряд показників корпоративної культури:

• товщина - кількість важливих припущень, поділюваних співробітниками, розчленованість уявлень про корпоративну культуру, конкретизація окремих її елементів;

• разделяемость - кількість адептів (співробітників), що розділяють принципи корпоративної культури;

• ясність пріоритетів - визначеність, обгрунтованість, раціональність варіантів індивідуального поведінки в різних ситуаціях.

3. Стадія стабілізації

Масклін почухав за вухом.

- А в цілому все йде нормально. - Він нахилився ближче до чорного кубику. - Знаєш, що це означає? Коли думаєш, що все йде нормально, насправді це зовсім не так. Просто ти про це поки не знаєш. Ось так. Гм ... Вогник зумів, нарешті, прийняти співчутливе вираз.

- Усі твердять, що я приймаю все дуже близько до серця. По-моєму, слово «занадто» тут недоречне. Гм ...

Т. Пратчетт. Землекопи, або Нові пригоди номів

Стадії стабілізації досягають не всі організації, успішно вийшли на ринок. Парадокс може полягати в тому, що навіть при достатку клієнтів організація може загинути, якщо не зможе вирости і змінитися в відповідно до потреб ринку. Тому частина організацій так і не «Доживає» до стадії стабілізації - бажаною спокійної гавані. Здається, що саме цей період є найспокійнішим для фірми - є клієнти, є співробітники, зрозуміло, що і як робити (відпрацьовані технології). Залишається тільки спокійно працювати, але на стадії стабілізації чекає ряд проблем, без рішень яких організація може загинути.

Завдання управління

Основне завдання роботи управлінського персоналу на цієї стадії - не тільки утримання досягнутого рівня рентабельності та незбільшення витрат на виробництво, а й обов'язкова зниження витрат на сировину, технологію і особливо персонал, зокрема, у ситуації жорсткої конкуренції. Щоб утримати стабільність, будь-якої організації необхідні пошуки нових сегментів ринку, диверсифікація виробництва, включення нових бізнесів в сферу свій діяльності. Зросла організація повинна закріпити власну організаційну структуру, зробити її максимально ефективною в нових умовах всебічної економії. Все це особливим чином детермінує і діяльність кадрової служби.

Які завдання повинні бути вирішені перш за все в цiй ситуації?

1. Для оптимізації виробництва, зниження рівня витрат на персонал необхідно провести аналіз діяльності, виявити джерела втрат і побудувати роботи максимально ефективно. Нові варіанти діяльності повинні бути закріплені в норматив?? их документах і стати нормою звичайної роботи. У ситуації стабілізації в організацій менш за все повинно бути авралів і екстремальних рішень. Відомий ринок, є споживач, гарантований обсяг замовлень - залишається спокійно і ефективно працювати. Поступово, вводячи невеликі удосконалення, раціоналізацію праці, можна підвищити його інтенсивність, а використовуючи систему оплати праці, - і мотивацію персоналу.

2. Для оцінки ефективності діяльності кожного, виявлення резервів зростання продуктивності та якості організації повинна проводити регулярні оціночні процедури - атестацію персоналу, робочих місць. На підставі отриманих даних можуть бути поліпшені системи розподілу роботи, технології діяльності, форми оплати та стимулювання.

Щоб більш ефективно використовувати персонал, кадровий менеджмент повинен продумати систему планування кар'єри формування кадрового резерву, організації навчання і просування персоналу. Саме в ситуації стабільності персонал починає сприймати кар'єрні плани, плани зростання винагороди як обгрунтовані і реальні інструменти планування своєї життя. У стадії формування та інтенсивного зростання такі кадрові інструменти здаються малообоснованнимі і занадто далекими.

Питання, пов'язані з оцінкою і атестацією, формуванням резерву і плануванням кар'єри, навчанням персоналу і роботою з конфліктами, ми розглянемо в присвяченої питанням підтримки працездатності організації.

3. Однак найбільш суттєва проблема, з якою стикається управлінський персонал на стадії стабілізації, - вибір між орієнтацією на функціонування (підтримка працездатності організації в нинішньої технології та обсязі) і розвитком (підготовка організації до наступного зміни, запобігання кризи, яка неминуча, якщо організація не зможе знайти новий продукт, змінити напрям діяльності).

Таким чином і управління організацією, і управління персоналом повинні вирішити, що для організації зараз доцільно: максимально зосередитися на «експлуатації» досягнутого або почати зміни, готувати новий продукт новий ринок, саму організацію до майбутнього, і цим запобігти неминуче наближається стадію кризи. Проте менеджер з персоналу має враховувати, що людині властиво прагнення до стабільності, природності процесу. Тому навіть після прийняття стратегічного управлінського рішення -- готуватися до нового етапу, створювати новий продукт, змінювати діяльність та організаційну структуру - персонал необхідно включити до реорганізаційних, інноваційну діяльність. Почати процес зміни можна тільки, долаючи опір змін.

Подолання опору змінам

Перше, що необхідно зрозуміти менеджера з персоналу, стурбованому проблемою підготовки змін, - це рівень орієнтації організації на зміни, ступінь її варіативності. Про це можуть свідчити як особливості організує