Практичні аспекти маркетингу телекомунікаційних послуг

В'ячеслав Іванюк

Ще кілька років тому ні одна з російських телекомунікаційних компаній не мала у своїй структурі служби маркетингу. Функціональні обов'язки співробітників так званих служб маркетингу були непорівнянні з тим, що ми сьогодні вкладаємо в поняття "маркетинг".

Про якому МАРКЕТИНГЕ могла йти мова, коли в області зв'язку 7-8 років тому не існувало ринку як такого (з притаманними йому атрибутами конкуренції та ринкового ціноутворення). Пізніше, за рахунок гнучкої політики Міністерства зв'язку, була почата демонополізація галузі, з'явилися перші недержавні оператори зв'язку. На сьогоднішній день в окремих, найбільш передових регіонах Росії (Москва, Петербург, Н. Новгород і ін) фактично завершився перехід від державного монополізму до ринку з елементами державного управління. У Москві, наприклад, послуги зв'язку надають понад 100 компаній. Тобто сформувалася конкурентне середовище з великою кількістю незалежних компаній, самостійно визначають цінову та виробничу політику. Держава контролює тільки вхід-вихід з ринку, а також визначає мінімум правил роботи на ньому.

Зміна умов діяльності операторів зв'язку призвело до усвідомлення ними необхідності коригування стратегії і тактики ведення бізнесу. Одним з перших кроків операторів зв'язку стало створення підрозділів, відповідальних за маркетинг. Зважаючи на гострий дефіцит у фахівцях подібного профілю на них виник підвищений попит. Попит народжує пропозицію. У галузевій і масового друку почали з'являтися статті, брошури, книги, спрямовані на ліквідацію пробілу в знаннях з маркетингу в сфері телекомунікаційних послуг. Ці публікації дають гарне уявлення про функції та методи маркетингу в різних напрямках галузі зв'язку: стільникового, телефонного, передачі даних і ін Незважаючи на їх очевидну науково-просвітницьку цінність, говорити про їх прикладному значенні досить складно. Більшість книг являє собою спробу перекладання праць Ф. Котлера, І. Ансофа та інших зарубіжних корифеїв маркетингу стосовно до сфери інформаційних послуг. Як правило, російські автори не мають досвід роботи на підприємствах електрозв'язку в сучасних умовах або залучалися в якості консультантів з окремих проектів, тому практично у всіх виданнях відсутні реальні приклади і know now.

Постараємося заповнити цю прогалину. Розглянемо з практичної точки зору теоретичну концепцію маркетингу в сфері телекомунікаційних послуг.

В однієї з ранніх російських робіт з маркетингу зв'язку (Маркетинг в сфері послуг на прикладі підприємств зв'язку. - Москва: ЦНТІ "Інформсвязь", 1993) автори ввели поняття "концепція маркетингу послуг зв'язку", яка передбачає:

1) вивчення споживачів в умовах ринку;

2) вивчення і прогнозування потенційного попиту на послуги зв'язку;

3) виявлення можливостей підприємства щодо задоволення попиту на послуги;

4) створення нових і розвиток існуючих видів послуг;

5) визначення політики ціноутворення;

6) доведення послуги до споживача шляхом вдосконалення системи та методів їх реалізації;

7) втілення в життя маркетингових заходів, включаючи планування і контроль.

Хоча концепція не цілком адекватна поточної ситуації, основні функції перераховані вірно і дозволяють скласти думку про маркетинг послуг зв'язку. Проаналізуємо складові концепції на прикладі завдань, що виконуються службою маркетингу (далі - СМ) одного з найбільших московських операторів електрозв'язку.

Вивчення споживачів в умовах ринку

Завдання: Проаналізувати прибутковість різних сегментів споживчого ринку послуг зв'язку, провести оцінку пріоритетів у використанні послуг зв'язку різними групами споживачів.

Мета: Оптимізація збутових зусиль.

Вихідні дані:

Несегментірованная клієнтська база оператора: найменування клієнта, інформація по номенклатурі і обсягами споживання послуг зв'язку (більше 10 000 одиниць інформації). Опубліковані дані про структуру і розмір клієнтських баз конкуруючих компаній. Довідники. Експертні оцінки фахівців - співробітників РМ.

Рішення:

Враховуючи наявність достовірної інформації тільки за власним клієнтам, СМ прийнято припущення, що результати дослідження з певним ступенем достовірності можна узагальнити і поширити на весь ринок бізнес-абонентів Москви, попередньо скорегувавши результат з урахуванням опублікованих даних про клієнтських базах інших операторів.

Першим кроком стала розробка класифікатора споживачів послуг зв'язку. Розроблено 3-рівнева класифікація.

1. Рівень - за видами власності (фізична особа, комерційна структура, бюджетна - державна організація, некомерційні структури, інше).

2. Рівень - по частки участі іноземного капіталу (російське, іноземне, СП).

3. Рівень - за видами діяльності (фінансовий інститут, консалтинг, виробництво, транспортні послуги, наукові та навчальні організації, телекомунікаційні компанії, готелі, бізнес-центри, торгово-посередницькі фірми і так далі -- всього більше 40 видів).

Другий етап - збір інформації про клієнтів компанії. Для збору необхідних даних в РМ були залучені додаткові співробітники, які провели телефонне анкетування клієнтів. Анкетування проводилося під приводом "з'ясувати, що хоче клієнт ". Крім інформаційної навантаження телефонне опитування мав позитивний рекламний аспект, тобто служив нагадуванням про те, що оператор зв'язку пам'ятає про своїх клієнтів і прагне поліпшити роботу відповідно до побажаннями клієнтів. Для компаній з декількома видами діяльності в класифікації фіксувався тільки основний вид діяльності. Результати телефонного опитування були вибірково звірені з довідковою інформацією з декількох баз даних ( "Жовті сторінки", "Евроадрес" і ін). Встановлено ступінь відповідності понад 80%.

Третій етап - обробка та аналіз інформації клієнтської бази оператора, включаючи дані служби виставлення рахунків. Проведено розрахунок кількості клієнтів в кожній категорії. Визначено середні та абсолютні показники по кількості ліній, номерів, середнього доходу на один номер, на одну лінію, величиною середньомісячних витрат на послуги зв'язку (сукупні витрати і окремо за міжнародною, міжміського, місцевого зв'язку) для кожної групи.

Аналіз структури власної клієнтської бази та клієнтів конкуруючих компаній виявив необхідність зміни збутової політики на різних сегментах споживчого ринку. Для багатьох результат став несподіванкою. Була виявлена висока прибутковість, а отже, привабливість ряду сегментів, які традиційно зараховувалися до малоприбутковими та нецікавим з комерційної точки зору. За результатами дослідження складено портрет типового споживача послуг компанії. Для даної категорії споживачів розроблені і проведені широкомасштабні маркетингові та рекламні акції, що забезпечили стабільне положення компанії на ринку.

Вивчення і прогнозування потенційного попиту на послуги зв'язку

Завдання: Організувати оперативну інформаційну підтримку для прийняття керівних рішень.

Мета: Складання прогнозу доходів компанії, коректування збутової стратегії та ін

Вихідні дані:

Офіційні публікуються дані по доходах галузі, динаміці її розвитку, події, факти, чутки та ін Інформація, яку купують у сторонніх консалтингових організацій. Засоби електронної інформації (Інтернет, архіви публікацій та ін.)

Рішення:

Визначальним фактором у прийнятті правильного управлінського рішення є повнота, достовірність та оперативність вихідної інформації. Істотним чинником є також форма подачі інформаційного матеріалу, його стислість.

В метою забезпечення керівництва компанії необхідними матеріалами служба маркетингу здійснює збір і обробку великих масивів вихідної інформації по телекомунікаційної тематики, а також по супутніх ринків. Проводиться фільтрація всього спектру вихідних даних, які можуть надавати пряме або непрямий вплив на ринок зв'язку.

Враховуючи обмежені людські ресурси СМ, більша частина оглядів щотижневих публікацій та новин по ринку зв'язку отримується у інформаційних агентств. Надана ними інформація носить, як правило, вузькоспеціалізований характер. Для повноти оцінки ринку зв'язку і складання прогнозів його розвитку необхідна інформація загального характеру (політичні події, економічна ситуація, стан ринку нерухомості, інвестиційний клімат, оподаткування і багато чого іншого). Цю інформацію СМ отримує з газет ( "Коммерсант", "Ведомости", "МК", "МН" та ін), журналів ( "Експерт", "Підсумки", "Гроші", "Влада" та ін), з Інтернету (www.rbc.ru, www.nns.ru, www.interfax-news.com), інших інформаційних сайтів). Інтернет випереджає всі інші джерела інформації по оперативності та повноті охоплення подій, проте містить мало актуальних оглядів і досліджень. Цю прогалину заповнюють профільні журнали (Connect, "Мережі та системи", LAN, "Вісник зв'язку", "Зв'язок кур'єр", "Технології та засоби зв` язку ") і газети (" Компьютерра ", PCWeek, "Московський телефоніст", інші).

Надлишок інформації про ринок зв'язку очевидна. Тому доводити всю інформацію до відома керівництва не має сенсу. Найбільш цікаві новини і публікації скануються і поміщаються у розроблений СМ електронний архів, в якому інформація групується по наступних розділах:

1.Краткая зведення новин.

2. Галузь зв'язку.

3. Телефонний зв'язок.

4. Новини компаній.

5. Регіональні новини.

6. Супутниковий зв'язок.

7. Мобільний зв'язок.

8. Міжнародний ринок.

9. Нові технології та обладнання.

10. Інтернет і передача даних.

11. Інші новини (інвестиції, виставки, найважливіші політичні події та інші новини, що роблять вплив на ринок зв'язку).

Актуалізація електронного архіву відбувається щотижня. Доступ до архіву організований на платформі Інтранет з використанням Web-інтерфейсу. Розмір кожного щотижневого випуску становить 30-50 сторінок і містить крім повних текстів статей їх короткі анотації у вигляді контекстного змісту. Таким чином, керівництво компанії має доступ до найбільш важливої інформації в оперативному режимі (on-line).

Аналіз інформації, що поміщається в архів, дозволяє проводити оцінку і будувати прогнози розвитку галузі. За рахунок використання значного числа незалежних джерел інформації відслідковуються маркетингові акції конкуруючих компаній і розробляються оперативні заходи протидії. Дані електронного архіву дозволяють заощаджувати кошти, що витрачаються на збір інформації як про конкурентів, так і партнерів.

Уміла організація системи оперативного інформування має на увазі готовність СМ виконати будь-які разові доручення керівництва на досить високому рівні. Наприклад, при необхідності протягом одного дня з'ясувати всю можливу інформацію з конкуруючої компанії, яка візьме участь у тендері, на разі відсутності файлу даних по конкуренту застосовується наступна процедура:

1.Через довідкові служби з'ясовується контактний телефон та адресу.

2. СМ підбирається в електронному архіві та Інтернеті всі публікації, в яких згадувалося назва конкуруючої фірми.

3. Здійснюється дзвінок у компанію з метою з'ясування стандартних комерційних умов надання послуг зв'язку. При цьому запитують про наявність ліцензії на право надання послуг зв'язку і тип використовуваного обладнання. Як правило, це загальнодоступні відомості.

4. За БД ліцензій перевіряється факт наявності ліцензії у даної компанії, її формулювання, регіони, на які поширюється її дія, термін закінчення і т.д.

5. За БД Московської реєстраційної палати визначається склад засновників, розмір статутного капіталу, тип власності.

6. За загальнодоступних телефонних БД виявляються клієнти цієї компанії, проводиться їх короткий аналіз - виявлення галузевої, територіальної чи іншої специфіки. Для складання думки про роботу компанії слід зателефонувати кільком клієнтам конкуруючої компанії і, представившись співробітником, з'ясувати, чи всім задоволений клієнт.

7. Під приводом отримання додаткової інформації про компанії з метою подальшого придбання послуг організовується виїзд менеджера СМ в офіс конкуруючої фірми. На основі візуальних даних менеджер СМ може зробити висновок про фірму: її розмір (чисельність співробітників, рівень комп'ютеризації і організації праці), стан фінансів (оздоблення офісу, охайність співробітників і т.п.).

8. Наступним етапом є виявлення прихованої (напівтаємної) інформації про компанії. Менеджер СМ зіграє роль потенційного дилера послуг компанії. Переважна більшість операторів мають готові так звані дилерські пакети, де вказані дилерські тарифи і приведені непублікуемие відомості про фірму, про використаний обладнанні, про наявність технічних обмежень і пр. Існують і інші легальні способи з'ясування подібної інформації.

9. Спільно з менеджером служби збуту менеджер СМ визначає коло осіб у організації, що проводить тендер, які можуть бути особисто зацікавлені в лобіюванні інтересів конкуруючого оператора. Якщо факт лобіювання встановлений, то необхідно розробити комплекс заходів для нейтралізації даного співробітника або для його дискредитації в очах керівництва організації.

На підставі отриманих даних готується аналітична довідка, яка надається керівництву.

Завершуючи приклад організації інформаційної підтримки керівництва, не можна не згадати про придбання СМ матеріалів у сторонніх консалтингових компаній, які спеціалізуються на проведенні досліджень і підтримують власні бази даних. Однак не можна цілком покладатися на дані консалтингових компаній. Будь-яка стороння інформація потребує ретельної перевірки, перш ніж буде докладено керівництву.

Виявлення можливостей підприємства щодо задоволення попиту на послуги

Завдання: Проаналізувати ефективність використання існуючого обладнання (концентратори для підключення абонентів) та обгрунтувати розміщення нового -- планування мережі.

Мета: Отримання максимального економічного ефекту з урахуванням обмеженого технічного ресурсу.

Вихідні дані:

Внутрішня статистична інформація компанії. Перспективи забудови Москви. Дані РАН по різними показниками (демографічних, економічних, житлових та ін), деталізовані по районах Москви.

Рішення:

Однією з найцікавіших завдань маркетингу послуг зв'язку є планування розвитку мережі. Для її вирішення СМ використовує геоінформаційну систему (ГІС) MapInfo 4.0, яка забезпечує прив'язку масивів даних через адресу або інший код до розташування на наявній у розпорядженні СМ електронній карті Москви. Можливості аналогічної системи (Marketing Geo) докладно висвітлені в # 3 (21) журналу "Маркетинг і маркетингові дослідження в Росії". Суть рішення завдання полягає в зіставленні значного числа картографічної інформації з різної тематики, на підставі якої робиться висновок про перспективність і доцільність розміщення мережного обладнання в тій чи іншій зоні. У рішенні завдання беруть участь кілька експертів. Кожен експерт ранжує зони по пріоритетності. Потім обчислюється коефіцієнт конкордації (рівень узгодженості думки експертів). Якщо думки експертів збігаються з більшості зон, то в результаті складається список зон, ранжовані за пріоритетності установки мережевого обладнання.

Складність завдання полягає не в зіставленні карт, а в підготовчому етапі. Підготовка вихідної інформації для картографування дуже трудомісткий процес: необхідно привести адресну інформацію в неформалізованих базах даних до єдиного формату, зрозумілому для програми. Перший раз, вирішуючи завдання планування розвитку мережі, СМ зіткнулася з проблемою відсутності необхідного районування Москви по зонах охоплення телефонними станціями (мережеве обладнання встановлюється на території АТС). РМ самостійно розробила такий шар зовання території Москви. У прив'язці до цієї верстви обчислювалися показники привабливості зон для розміщення мережного обладнання. Інформація візуалізувалися у вигляді 5-8-рівневої колірної гами (наприклад, чорний -- найбільш привабливий район по заданому критерію, далі йдуть синій, зелений ... найменш привабливі зони позначені білим кольором). Градація значень критерію привабливості зон підбирається таким чином, щоб зон з найбільшим значенням було не більше 2-3, і так далі в бік збільшення кількості зон, пропорційно зниженню рівня їх привабливості.

Експертам пропонувалося зробити висновок про доцільність встановлення обладнання на підставі наступних карт Москви, поділеної на більш ніж 200 сегментів:

1) розподіл щільності абонентів мережі оператора по Москві (окремо по клієнтам, номерами, лініях);

2) розподіл щільності запитів на послуги зв'язку (окремо по клієнтах, номерами, лініях);

3) розподіл щільності відмов з технічних причин (розділено на 2 класу причин, окремо по клієнтах, номерами, лініях);

4) прогноз відділу збуту по реалізації великих проектів на рік (по клієнтах, номерами, лініях);

5) рівень завантаження (у%) встановленого на мережі обладнання;

6) топологія мереж найближчих конкурентів і їх публікуються плани розвитку;

7) розподіл щільності перспективної забудови Москви: а) до 1999 р., б) до 2010 р.;

8) картографічні дані РАН про Москву, районовані по території поштових відділень (щільність населення, розподіл споживачів послуг Інтернету, розподіл промислових і торговельних зон, тощо)

В цілому підготовлено понад 20 карт. Для складання висновку експерту, як правило, достатньо переглянути 5-8 карт. Даний підхід до планування мережі забезпечив ефективне використання технічних ресурсів оператора. Мережеве устаткування, встановлене відповідно до рекомендацій СМ, було забезпечено стійким попитом на нього з боку нових клієнтів.

Створення нових і розвиток існуючих видів послуг

Завдання: Опрацювати та впровадити нову послугу для великих іноземних компаній.

Мета: Збільшити привабливість оператора через розширення номенклатури послуг. Отримати прибуток за рахунок просування нових послуг.

Вихідні дані:

Внутрішня інформація про обсяги і номенклатуру споживаних великими клієнтами послуг. Інтернет. Закордонна галузева література.

Рішення:

Великі іноземні компанії - одна з найбільш високодохідних сегментів ринку послуг зв'язку. Вони ж є і самими вимогливими як в частині тарифів, так і за номенклатурі наданих їм послуг. За кордоном давно існують послуги так званої інтелектуальної мережі, які є доповненням до базових послуг зв'язку. До послуг інтелектуальної мережі зв'язку (ІДС) відносять: персональний номер, дебетові та кредитні телефонні картки, голосову пошту, номери з додатковою оплатою, безкоштовні номери і т.д.). До недавнього часу ці послуги були технічно не реалізувати на російських мережах зв'язку. Проте після появи можливості технічного втілення попиту з боку вітчизняних компаній на ці послуги не виникло. Інша справа - іноземні корпорації.

Грунтуючись на результати міжнародних досліджень ринку послуг ІДС і даних по московському ринку, службою маркетингу було опрацьовано послуги ІДС, на які міг бути попит: складені тарифні схеми та порядок надання цих послуг.

Наприклад, послуга "безкоштовний номер" користується попитом у великих компаній, які проводять широкомасштабні рекламні акції одночасно в багатьох регіонах Росії. Всі дзвінки при цьому приходять в центральний офіс у Москві, то Тобто не треба тримати офіси у всіх регіонах. Абонент з іншого міста не платить за міжміські переговори, за нього це робить компанія - власник "безкоштовного номера". Як правило, це гарне, легко запам'ятовується номер, універсальний для всіх регіонів (наприклад, 8-8-095-7777). В Америці такі номери називають "800" з перших цифр на початку номера. Послуга "безкоштовний номер" була запропонована широко відомим іноземним компаніям. Деякі з них оцінили зручність нової послуги і зв'язали "безкоштовним номером" декілька міст Росії з московським офісом.

Розширення номенклатури послуг зв'язку за рахунок послуг ІДС дозволило не тільки поліпшити імідж оператора в очах іноземних компаній, але й отримати додатковий прибуток від продажу цих послуг. Хоча на першому етапі дохід від їх продажу невеликий.

Визначення політики ціноутворення

Завдання: Розробити гнучку систему тарифів, що відповідає вимогам різних сегментів споживачів.

Мета: Утримати (збільшити) рівень доходів компанії. Залучити нових клієнтів, зберегти існуючих клієнтів.

Вихідні дані:

Внутрішня статистична інформація компанії. Відомості про конкурентні переваги/недоліки компанії по відношенню до найближчих суперникам. Контактні дані більшості московських операторів зв'язку. Інтернет.

Рішення:

В умовах економічної кризи природним бажанням компаній є зменшення витрат на використання послуг зв'язку (відмова від телефонних ліній, жорсткий контроль за обсягами телефонних розмов, використання низькоякісних послуг альтернативних операторів і т.п.). Без коригування тарифної політики в даній ситуації не обійтися. Рішення про зниження тарифів для всіх клієнтів недоцільно, оскільки призведе до значних втрат доходів оператора. У той же час якщо не знизити тарифи для окремих категорій користувачів, то це призведе до їх відтоку.

До кризової ситуації існувала тільки одна тарифна схема, яка обмежувала коло клієнтів оператора тими компаніями, які витрачали на одну лінію більше 150 дол. США на місяць. Після кризи кількість таких клієнтів різко скоротилося, тобто за обсягами щомісячних платежів вони перейшли у категорію "менше 150 дол. США".

СМ провела аналіз клієнтів компанії і розділила їх на чотири сегменти залежно від рівня витрат на послуги зв'язку та специфіки бізнесу компанії.

1) "великий офіс "- витрати на послуги зв'язку більше 150 дол. на лінію на місяць;

2) "середній офіс" - витрати на зв'язок від 100 до 150 дол. на лінію в місяць;

3) "малий офіс" - витрати на зв'язок від 50 до 100 дол. на лінію на місяць;

4) "московський" - Менше 50 дол. на лінію на місяць.

Для кожній категорії розроблено гнучкий тарифний план, що визначає розміри абонентної плати, мінімальну суму рахунку та тарифікацію дзвінків по Москві. Розроблені схеми скориговані щодо тарифів найближчих конкурентів таким чином, щоб бути трохи привабливішими. Спрощений приклад аналізу тарифних планів представлений на діаграмі (реально розрахунок витрат набагато складніше - Необхідно враховувати безліч факторів, таких, як структура телекомунікації клієнта, обсяги вхідної та вихідної місцевого зв'язку, оплата додаткових послуг і т.п.).

З діаграми видно, що чим нижче крива сумарних щомісячних витрат, тим привабливіше тарифний план. Тарифні плани 1 і 4 практично перекривають або дуже близькі до тарифного плану конкурента при всіх рівнях витрат на послуги зв'язку. Розроблені чотири тарифних плани дозволили знизити відтік клієнтів у табір конкуруючих компаній, при цьому вдалося залучити нових замовників, для яких послуги оператора раніше були недоступні.

Доведення послуги до споживача шляхом вдосконалення системи та методів їх реалізації

Завдання: Провести маркетингову кампанію із залучення клієнтів. Оцінити ефективність заходів.

Мета: Збільшення доходу компанії.

Вихідні дані:

БД існуючих клієнтів. Телефонні довідники та бази даних.

Рішення:

Оператор розробив і впровадив кілька нових послуг, крім цього знизив тарифи на базові послуги. Рекламним відділом оператора була розроблена і проведена широкомасштабна рекламна кампанія, проте вона не принесла бажаних результатів: відсоток відгуку суттєво відрізнявся від проектного у меншу сторону. Вирішено було застосувати комплекс директ-маркетингу по окремих районах Москви. У першу чергу це райони, де оператор володіє розвиненою мережевий інфраструктурою і є вільні технічні ресурси.

СМ діяла таким чином:

1) проведена сегментація ринку бізнес абонентів з метою складання портрета потенційного споживача нових послуг;

2) розроблений текст інформаційного листа на ім'я керівника фірми від генерального директора оператора з вигідною комерційною пропозицією, складена форма зворотного відгуку у вигляді анкети, що відправляється по факсу;

3) визначені бізнес-зони Москви з найбільшою щільністю відповідних під встановлені критерії потенційних клієнтів (вибір зон здійснений у прив'язці до АТС);

4) за встановленими адресним обмежень і телефонним індексами закуплені бази даних з відомостями по компаніях (найменування, телефон, адреса, ПІБ керівника, вид діяльності тощо);

5) проведено скорочення і актуалізація отриманих даних (методом телефонного анкетування уточнені контактні дані фірм, ПІБ керівника);

6) за тиждень до відправки листів у районах розсилки вивішені рекламні розтяжки;

7) здійснено заходи щодо роздруківці, пакування та доставки (поштова і кур'єрська) інформаційного листа та анкети керівникам підприємств (з підтвердженням доставки або методом "особисто в руки");

8) після двох тижнів з моменту завершення розсилки проведено повторне анкетування з метою з'ясування: чи отримав керівник лист і яка була його реакція. Для тих, хто не отримав або не звернув уваги, лист з анкетою було продубльовано факсом.

Оцінка ефекту від проведених рекламно-маркетингових заходів у короткому періоді проведена за кількістю телефонних звернень за довідками по послугах, а в середньостроковому - за кількістю встановлених ліній тим компаніям, на чию адресу була проведена розсилання. У нашому випадку відсоток первинного відгуку склав більше 6%, з яких близько третини придбали послуги. Отриманий ефект від директ-маркетингових заходів практично збігся з розрахунковим рівнем в 2-3%.

Втілення в життя маркетингових заходів, включаючи планування і контроль

Завдання: Забезпечити відділ продажів необхідною інформацією з новим великим проектам. Здійснювати контроль за ходом виконання проекту по всіх етапах.

Мета: Підвищити ефективність роботи відділу продажів.

Вихідні дані:

Довідники. Інтернет. Публікації ЗМІ. Матеріали виставок. Агенти. Державні структури. Особисті контакти.

Рішення:

Найбільший комерційний інтерес для операторів завжди представляли клієнти з великим обсягом споживання послуг зв'язку. Як правило, їх підключають по оптоволоконному кабелю, встановлюють офісну АТС, надають ексклюзивні тарифи. Саме на цьому сегменті ринку відбувається запекла боротьба за кожного клієнта. При загальних приблизно рівних технічних та комерційних умовах важливу роль у конкурентній боротьбі починають відігравати такі фактори, як терміни початку роботи з потенційним клієнтом, підтримка хороших відносин з клієнтом на всіх етапах реалізації проекту, лобіювання інтересів оператора.

Робота СМ з об'єктом починається на етапі подання заяви про виділення ділянки землі під будівництво або про реконструкції (капітального ремонту тощо). Об'єкт повинен відслідковуватися на всіх етапах: розробка і затвердження проекту будівлі, початок будівельних робіт, приймання будівлі, пошук і заселення орендарями, початок експлуатації.

СМ проаналізувала етапи роботи по великих проектах, склала перелік даних, які необхідно знати для успішної роботи з клієнтом. Завдання було розділена на два підзадачі:

1) створення електронної БД для здійснення введення, зберігання, використання в оперативному режимі відомостей по кожному великому проекту (карта проекту);

2) організація збору інформації щодо проекту на всіх етапах його реалізації.

3) За перші підзадачі з використанням СУБД MSAccess розроблена БД, яка містить такі блоки інформації:

4) загальна інформація по проекту (адреса, назва проекту, призначення, коментарі);

5) технічна інформація (вид будівельних робіт, поточний стан робіт з проекту, дати завершення/циклів початку будівельних робіт, розміри, зовнішній вид);

6) контактні дані (замовник, підрядник, інвестор, ПІБ + телефони);

7) конкуренти (найменування конкурентів, їхні умови, причини програшу/виграшу проекту);

8) комерційна інформація (потреби в послугах зв'язку, ймовірність реалізації проекту у%);

9) робота відділу продажів (менеджер проекту; етапи робіт по проекту: перший контакт, передано пропозицію і т.д.; контрольні дати);

10) робота СМ (джерело інформації по проекту; поточний стан проекту: відсутнє фінансування, в роботі, продаж будівлі, шукають орендарів і т.п.; коментарі, контрольні дати);

11) службова інформація (ідентифікатор проекту, ознака активності робіт з проекту та ін.)

Наповнення БД здійснюється РМ на підставі відомостей, отриманих з великого числа джерел. Усі джерела поділяються на первинні та вторинні. До первинних відносяться агенти, які збирають інформацію по проектах і передають її в СМ, співробітники відділу продажів, комерційні організації, які ведуть бази даних по будівельному ринку, державні та муніципальні органи, що здійснюють дозвільно-наглядову діяльність. З усіма первинними джерелами службою маркетингу укладені договори. До вторинних джерел відносять дані, які вимагають подальшої ретельної перевірки і доопрацювання: це матеріали виставок, офіційні бюлетені департаменту будівництва Москви, Москомзема та інших подібних організацій, дані інформаційних серверів по ринку нерухомості, профільні газети і журнали. До обов'язків СМ входить перевірка цих відомостей до передачі їх у відділ продажів.

Таким чином, використання бази даних по проектах дозволяє СМ здійснювати контроль за ходом виконання робіт, складати прогноз реалізації послуг, аналізувати на великій вибірці причини успіхів/невдач, давати рекомендації з коригування збутової політики, тобто вирішувати завдання планування і контролю.

Резюме

В рамках однієї статті неможливо перелічити весь широкий спектр завдань, які доводиться вирішувати співробітникам служб маркетингу телекомунікаційних компаній. Про те, наскільки успішно вони вирішені, судить споживач, купуючи послуги в оператора, який зумів забезпечити оптимальне співвідношення ціна/якість для даного конкретного клієнта.

P.S. Дана стаття була написана в середині 1999 року і опублікована в жовтневому номері журналу "Маркетинг і маркетингові дослідження в Росії", тому ряд тверджень, наведених у статті на сьогоднішній день застаріли. Проте підходи до практичного вирішення маркетингових завдань залишилися в більшості незмінними.

Список літератури

Для підготовки даної роботи були використані матеріали з сайту http://www.marketing.spb.ru/