Маркетингова навігація для стратегії

Ірина Дятловський, директор Консультаційний центр «Конкордія»

В практиці управління різними бізнесами на пострадянському просторі менеджерам як лідируючих компаній, так і менеджерам, які прагнуть поліпшити позиції своїх компаній на внутрішніх ринках, і тим більше тим, хто має намір вийти на міжнародні ринки, доводиться шукати відповіді на ряд важливих питань:

На який період часу розробляти стратегію - на 1-3, 3-5, 5-10 або більше років?

Яку загальну схему розробки стратегії вибрати і якими методами її створювати?

Як часто потрібно переглядати стратегію?

За яким сигналам можна зрозуміти, що стратегію треба переглядати?

Для теоретиків це досить незручні питання. У пошуку відповідей на ці питання менеджерам і консультантів, що беруть участь у розробці стратегії, краще не покладатися на загальноприйняті штампи, а проявляти творчий підхід.

Маркетингова інформація є однією з найважливіших складових інформаційної основи для прийняття стратегічних рішень. Тут ситуація ще більш багатогранна і багатоваріантна. Як визначити необхідну і достатню інформацію про ринок, конкурентів, тенденції зміни споживчих цінностей, конкурентоспроможності продуктів і послуг? Які маркетингові дослідження необхідно провести для того, щоб використовувані аналітичні та прогнозні інструменти стратегічного маркетингу дали можливість розробити працездатну стратегію? Адже навіть правильний вибір і використання подібних інструментів може призвести до прийняття правильних стратегічних рішень тільки за наявності відповідної інформаційної бази. У нашій консультаційній практиці ми стикалися з такою ситуацією, коли клієнти, покладаючись на професіоналізм консультантів, хотіли побачити фігури вищого пілотажу у використанні інструментів стратегічного аналізу і планування, володіючи даними про зовнішнє середовище компанії, отриманими з панелі приладів автомобіля. Очевидно, що при максимальних зусиллях всіх зацікавлених сторін остання одномоментно не може перетворитися на панель приладів літака. А розробляти стратегію наддалеких польотів для надзвукових літаків в таких умовах розсудливі і відповідальні люди, звичайно, не стануть.

Таким чином, при розробці стратегії розробка маркетингової навігації може перетворюватися на вельми важливу самостійну задачу для об'єднаної команди клієнтів і консультантів, на вирішення якої повинно виділятися необхідне час та відповідні ресурси. До того ж, значимість маркетингових досліджень та адекватного використання існуючої МДС важлива не тільки для прийняття стратегічних рішень, але й коректування розробленої стратегії з допомогою ефективно побудованої системи моніторингу зовнішнього і внутрішнього середовища, що дозволяють коректувати обраний напрямок розвитку. Це також може підвищити ефективність вирішення середньострокових і оперативних завдань.

Розробка стратегії на якісних передумови може здійснюватися за наступною схемою:

Бліц-діагностика стану підприємства та ринкових тенденцій;

Визначення тимчасового лага і загальної схеми розробки стратегії;

Вибір методології та складання переліку методів розробки стратегії;

Визначення ступеня повноти маркетингової інформації і виявлення наявних «інформаційних дірок »при майбутньому плануванні через аналіз існуючої МДС (звіти, аналітика, дослідження);

Постановка завдань в отриманні необхідної додаткової інформації через зміну форматів внутрішніх звітів, постановка цілей та завдань для проведення додаткових маркетингових досліджень, розробка рекомендацій у виборі використовуваних методів дослідження;

Здійснення процесу розробки стратегії на базі інтерпретації результатів отриманих досліджень, додаткової інформації про зовнішнє середовище з використанням відповідного інструментарію.

1. Бліц-діагностика підприємства включає в себе оцінку ринкових тенденцій, загальну оцінку ринкового положення компанії, фінансових результатів її діяльності, конкурентоспроможності її продуктів, виробничо-технічного потенціалу, інноваційних та кадрових ресурсів. Результатом подібної діагностики є формулювання основних проблем і завдань, що стоять в розвитку організації.

Вважається, що в розробці стратегії першим етапом є формулювання мети власниками і акціонерами компанії. На першому етапі більш важливо виробити спільне бачення майбутнього бізнесу, яку поділяє власниками і топ-менеджерами. На просторі СНД при досить високих темпах зростання ринку ті компанії, які рано вийшли на ринок, мали певну перевагу. Їх маркетингові стратегії не відрізнялися витонченістю, оскільки можна було просто дотримуватися ринковим тенденціям. У таких компаніях часто була відсутня інформація про існуючому розмірі ринку, темпи його зростання, зміни споживчих цінностей, прогнозах попиту в різних його сегментах.

Формулювання цілей для подібних компаній може здійснюватися в кілька ітерацій. У нашій практиці були такі випадки, коли власники спочатку заявляли мети, які при подальшій роботі були скориговані в рази, причому як в бік зменшення, так і у бік збільшення. Незважаючи на те, що з посиленням конкуренції, приходу міжнародних брендів, істотно підвищився професіоналізм вітчизняних фірм, не завжди можливо і бажано в самому початку проекту сформулювати цілі, оскільки більш точна оцінка власних і ринкових можливостей забезпечує більш високу ступінь адекватності і досяжності, наприклад, фінансових цілей.

Вищесказане аж ніяк не заперечує, а, навпаки, припускає і необхідність постановки амбітних цілей, і прихильність до філософії прориву, і вплив інтуїції і енергії лідерів на досягнення високих результатів у бізнесі.

2. Визначення тимчасового лага і вибір загальної схеми розробки стратегії. У теорії існує кілька підходів до розробки стратегії. Одна група теоретиків і практиків схиляється до того, що в умовах нестабільних і мінливих ринків СНД слід планувати тільки на 1 рік [1]. Друга група теоретиків і практиків (наприклад, консультанти російської консалтингової фірми «Стратегіка»), рекомендує термін в 3 - 5 років, або робити прив'язку до періодів зміни архітектури бізнесів в різних галузях. Третя група (консультанти консалтингової фірми «Альт») вважає оптимальним планувати на період в 5 - 7 років. Четверта (Shell, Statoil) - для більш масштабних бізнесів і особливо для компаній, що працюють на міжнародних ринках, вважає за необхідне заглядати в майбутнє на 10-річчя.

Всіма зазначеними фахівцями наводиться певна аргументація на користь їх позиції. розробка стратегії на один рік для самих різних бізнесів ніяк не може сприяти розвитку тривалої конкурентоспроможності компанії з країн СНД, що веде не до вирішення, а до заморожування проблем у цій області. Ми поділяємо позицію, що не існує однієї універсальної схеми, за допомогою якої можна вирішувати всі стратегічні проблеми розвитку різних компаній.

В менеджерської теорії і практиці при розробці стратегії вже досить чітко сформульовані основні типи рішень, які повинні бути прийняті на корпоративному рівні, бізнес-рівні і рівні функціональних стратегій.

Так, на корпоративному рівні важливо визначитися з бажаним і можливим масштабом бізнесу, корпоративним портфелем, інвестиційними пріоритетами та загальної структурою і принципами управління. На рівні окремих бізнесів це рішення питань: на яких ринкових сегментах буде працювати компанія, як вона буде позиціонуватися, які споживчі цінності вона буде готова задовольнити, яким чином будуть генеруватися грошові потоки і прибуток. На рівні функціональному це вибір продуктово-ринкової, фінансової, виробничої, логістичної, брендової стратегій. Зазначені вибори на всіх рівнях можна здійснити за допомогою різних концепцій, методів і управлінських інструментів.

Особливо підкреслимо, що конкретна схема розробки стратегії, вибір тимчасових лагів планування, тих чи інших теорій та інструментів стратегічного аналізу і планування залежить від цілого ряду особливостей бізнесу. Це, перш за все, його масштаби, ступінь невизначеності розвитку ринків і галузей, глобальний або локальний характер конкуренції, темпи зміни уподобань споживачів та темпи технологічних змін у галузі, час життя бізнес-архітектур і, нарешті, персональний вибір форми стратегії її засновниками та акціонерами (інноваційної, оновлення або поступового вдосконалення, бажання робити великі ставки або здійснювати дії, які не викликають згодом жалю).

Схеми розробки стратегії, наприклад, для різних холдингових компаній також можуть відрізнятися. Одна модель полягає в тому, що спочатку розробляються стратегії для дочірніх компаній, а вже після цього розробляється корпоративна стратегія. Навряд чи ця модель підійде для фінансового холдингу. Наша практика розробки стратегії для галузевих холдингів свідчить, що краще спочатку проводити бліц-діагностику дочірніх компаній, після чого переходити до розробці корпоративної стратегії. Іноді для дочірніх компаній, що входять до Синергетична ядро, стратегія може розроблятися керуючою компанією, оскільки саме з її боку можуть бути відслідковані наявні синергетичні ефекти і позначена можливість їх посилення. В інших ситуаціях, якщо в дочірніх компаніях працюють сильні професіонали, і їх бізнес є в певної міри самодостатнім, стратегія може розроблятися і в самій дочірньої компанії. Таким чином, загальна схема розробки стратегії залежить від галузевої специфіки, моделей та стадії зрілості бізнесу, масштабу розв'язуваних завдань.

Сама схема розробки стратегії, яка використовується лідерами ринку, є одним з самих значущих ноу-хау і одним з найважливіших інтелектуальних ресурсів компанії.

3. Вибір методології та складання переліку методів залежать від загальної схеми і тимчасових лагів планування. Так, в традиційних галузях при розробці стратегії може використовуватися традиційний набір класичних методів: SWOT, PEST, галузевої і конкурентний аналізи, портфельні матриці (GE, McKinsey, Хофер-Шендлера, ADL LC, BKG та ін), аналіз шести сил Портера, аналіз ключових факторів успіху та конкурентоспроможності, Balanced Scorecard.

В Останнім часом у висококонкурентних бізнесах почали використовуватися інші, щодо «молодші», концепції і технології, створені або переосмислення наприкінці минулого століття - ланцюжок вартості, побудова моделі прибутку і збільшення вартості компанії, визначення міграції споживчих цінностей, побудова бізнес-архітектур. З одного боку, в даній ситуації важливо використовувати бенчмаркінг, але ще більше значення мають методи складання прогнозів, побудови сценаріїв, або еволюційних моделей за високого ступеня невизначеності розвитку галузей та ринків.

В перекладної літератури добре освітлені ланцюжок вартості [2], побудова моделі прибутку і збільшення вартості компанії [3], а от техніку визначення міграції споживчих цінностей, побудови моделей бізнесу або бізнес-архітектур можна коротко представити таким чином.

Міграція споживчих цінностей. Ще A. Slywotzky [4] переконливо продемонстрував, що успіху на ринку досягають ті компанії, які добре задовольняє не тільки поточні потреби їх споживачів, але і прогнозують майбутню зміну потреб і виводять на ринок продукти та послуги, готові їх задовольняти. У висококонкурентних галузях, таких як IT-технології, e-commerce, мобільний зв'язок і т.д., споживча лояльність клієнтів є дуже мінливою. Так, наприклад, мобільні компанії можуть втрачати від 20 до 40% клієнтів на рік, якщо вони не передбачили продукти та послуги для задоволення швидкоплинні потребами клієнтів.

Для того, щоб керувати міграцією споживчих цінностей, фахівці McKinsey [5] і група вчених з журналу «Virtual Strategist» [6] розробили певні кроки і комплексні заходи. У нашій практиці ми, орієнтуючись на зазначені роботи, дотримувалися наступній послідовності в діях:

Визнати те, що схема організації бізнесу у своєму розвитку проходить певні цикли, злети і падіння.

Вивчати потреби і пріоритети клієнтів і розуміти напрямки зі змін, постійно стежити за цими змінами і не зациклюватися на минулому.

Фокусуватися на правильних цільових клієнтів, проводити при необхідності фокус-групи і інші якісні дослідження для визначення причин міграції.

Впроваджувати цільові пілотні програми, переорганізації взаємодії з клієнтами для вибору найбільш дієвих інструментів та їх комбінацій, перевіряючи на контрольних групах їх вплив і усувати недоліки нових підходів.

Постійно вивчати ринок на предмет появи нових компаній, що діють на підставі споживчих цінностей і пріоритетів, з'ясовувати схеми ведення бізнесу, оцінювати їх клієнтську політику і потенціал.

Модель бізнесу. Незважаючи на те, що галузеві моделі бізнесу були більш глибоко вивчені і осмислені за останнє двадцятиріччя [7, 8], а моделі інтернет-бізнесу за останні п'ять років [9, 10], ця концепція існує вже більше ста років. У нашій роботі c промисловими підприємствами дуже корисними виявилися відповідні дослідження галузевих бізнес-моделей - авіаційної [11, 12], деревообробної [13], нафтохімічної [14] галузей.

Під моделлю бізнесу розуміється механізм, за допомогою якого компанія створює дохід і прибуток. Фахівці виділяють різний склад компонентів моделей бізнесу -- від шести до восьми компонентів [15, 16]. Наведемо модель Chesbrough і Rosenbloom [17]:

Передбачувана цінність продукту: опис проблеми споживача, продукт, здатний вирішити дану проблему і цінність продукту з точки зору споживача.

Сегмент ринку - група цільових клієнтів. Різні сегменти ринку мають різні потреби. Іноді потенціал інноваційного продукту розкривається тільки при виборі іншого цільового сегменту.

Структура ланцюжка створення цінності - позиція фірми в ланцюжку створення цінності і те, яким чином фірма забирає частина створюваної нею цінності в ланцюжку.

Створення доходу і норма прибутку - яким чином генерується дохід (продажу, лізинг, пожертви, субсидії і т.д.), структура витрат, цільова норма прибутку.

Місце в мережі створення цінності - ідентифікація конкурентів, партнерів, будь-яких ефектів у зовнішньому середовищі, які можуть бути використані для створення більшої цінності для споживачів.

Конкурентна стратегія - яким чином компанія розвиває довгострокові конкурентні переваги, наприклад, за допомогою цінової, диференційованої або нішовою стратегії.

Фахівці даного напрямку показують, що лідери в різних галузях успішно виділяють і будують конкретний зміст зазначених компонентів для свого бізнесу і за рахунок цього завойовують серйозні ринкові позиції. Так, саме створення нових моделей бізнесу Coca-Cola, Wal-Мart, McDonalds, Blockbuster, Home Depot, Intel, Dell Computer, South West Air, eBay, Amazon.com, Starbucks дозволили стати цим компаніям тим, ким вони стали.

Однак якщо описові теоретичні аспекти бізнес-моделей висвітлені дуже добре, то практичні методи і способи побудови ефективних бізнес-моделей розкриваються фахівцями в набагато меншому ступені.

Бізнес-архітектура. За своєю суттю досить близька до бізнес-моделі. В інтерпретації компанії «Стратегіка» вона виглядає наступним чином.

В відміну від бізнес-моделі, у бізнес-архітектурі з'являються дві значущі моменту, таких як стратегічний контроль і розширення масштабу діяльності і інвестицій. Своєчасна зміна бізнес-архітектур створює більше цінності. ніж спроба поліпшити поточну бізнес-архітектуру, яка не відповідає міграції споживчих цінностей і йде в зону беспровібильності [18]. На відміну від класичних стратегічних підходів, прихильники цього напрямку показують, як у просторі кожної галузі знаходити потенційні бізнес-архітектури, що знаходяться в зоні прибутку, і закликають «не триматися» за ключові компетенції, незважаючи на їх важливість, а змінювати їх відповідно до динаміки міграції цінностей в індустрії для того, щоб залишатися в лідерах. Ми привели короткий опис нових підходів у стратегічному управлінні з метою показати, що для їх використання необхідно серйозно перебудувати всю роботу в області маркетингової інформаційної політики та маркетингової стратегії (вивчати споживчі цінності та їх міграцію, найбільш ефективні галузеві бізнес-моделі та бізнес-архітектури) і на їх основі приймати стратегічні рішення.

4. Виявлення зон недостатньої інформації. На даному етапі аналізується існуюча інформаційна база маркетингу, яка відображена в різних блоках МДС: внутрішня звітність підприємства, що існують маркетингові дослідження, блок моніторингу далекої середовища (макроекономіка, законодавство, технології, соціальні переваги, демографічні фактори тощо), блок моніторингу ближній середовища (постачальники, конкуренти, споживачі, маркетингові посередники), аналітичний блок.

На цьому етапі виявляються зони інформаційного дефіциту та інформаційні діри. Вже багато хто з власників і керівників підприємств в СНД, що мають хороше базову економічну освіту або ступінь МВА, добре уявляють, як використовувати методи стратегічного аналізу і планування. Однак деякі з них при їх застосуванні на власному підприємстві бувають здивовані, що їм не вдається провести повноцінний аналіз через те, що відсутня необхідна інформація. Як правило, це викликає дискусії і необхідність отримання відсутньої інформації, а також додаткових процедур для отримання нової інформації, вибору, компіляції з вже існуючої, приведення її у вигляд, необхідну для проведення аналізу.

Що Щодо другої групи методів, зазначеної в пункті 3, то поки ще дуже деякі власники і керівники компаній добре їх знають, і ще менше мають досвід їх застосування на практиці. Звідси відповідна маркетингова інформація на підприємстві цілеспрямовано не вивчається, не збирається і не консолідується. Тому важливо розібратися не тільки з тим, які методи будуть використовуватися у розробці стратегії, але й якої інформації не вистачає.

Ми рідко зустрічали підприємства, які б мали відповідну інформаційну базу для бенчмаркінгу, незважаючи на те, що певна інформація по галузевим тенденціям у світі на багатьох підприємствах є. Однак отримати з неї адекватну інформацію про способи побудови успішних підприємств у галузі, її технологічної структурі, інноваційному циклі і т.д., які потрібні для побудови успішної моделі бізнесу не представляється можливим. Тому завдання нарощування відповідної інформаційної бази для успішного проведення бенчмаркінгу найчастіше вирішуються за допомогою галузевих консультантів.

Так, в роботі з однієї великої суспільно-політичною газетою нами були проаналізовані за допомогою контент-аналізу і деяких інших методів моделі змісту деяких найкращих світових видань подібного позиціонування. і визначено шляхи підвищення споживчої цінності видання за рахунок посилення живих матеріалів - інтерв'ю з відомими бізнесменами і політиками, впливовими людьми в різних областях, проведення та опублікування результатів рейтингів у бізнесі, збільшення частки авторських рубрик, більш широке використання експертних оцінок, інтерактивних методів взаємодії з читачами і т.д. Було також запропоновано змінити концепцію дизайну видання через посилення частки візуальних матеріалів (графіків, діаграм, авторських малюнків), що дозволило підвищити задоволеність читачів, Проведений далі аналіз моделей побудови товаропровідної мережі та системи розповсюдження відомих у світі видань і схем роботи з рекламодавцями дозволив виробити ідеї в розробці стратегії та вдосконалити всю модель видавничого бізнесу, що призвело до збільшення тиражу на 30% і обсягу виручки від реклами на 40% при відсутності зростання ринку «серйозних» суспільно-політичних видань.

Аналіз МДС і виявлення потреби в інформації більш докладно представлений на рис. 1

Ревізії можуть піддаватися всі блоки маркетингової системи, оскільки область маркетингу характеризується швидким старінням даних. Що стосується ринкових досліджень, то слід звертати увагу на час оцінки ринкового потенціалу і оцінку частки компанії, на який час здійснюються прогнози, яка достовірність джерел і методів одержання інформації і т.д. На практиці часто доводиться стикатися з тим, що результати дослідження про поточний розмірі ринку можуть мати великий розкид. Так, нам доводилося працювати з вельми різними оцінками ринку російської побутової електротехніки, деяких будівельних матеріалів, нафтохімічної продукції, деяких продуктів харчування. Що стосується прогнозів на 3-5-річну перспективу, то отримані оцінки іноді можуть відрізнятися в рази. На жаль, на багатьох підприємствах проводяться маркетингові дослідження, в яких немає, на наш погляд, ніякої потреби, а дослідження з найважливіших питань відсутні, оскільки на підприємстві не існує системи пріоритетів у визначенні потреб в ринковій інформації.

Існуюча аналітика може спиратися на застарілі ідеї та концепції і містити висновки, вже не адекватних поточній ситуації. Прийняті в компанії схеми моніторингу зовнішнього середовища можуть не вловлювати характер кардинальних ринкових змін. Планова внутрішня і звітна інформація може піддаватися реструктуризації, припустимо, для отримання більш детальної інформації про клієнтської базі в фінансовому, галузевому, географічному та інших аспектах.

Однак подібний аналіз не повинен займати багато часу. Адже основною метою є формування нових інформаційних потреб для цілей стратегічного планування. Для розробників стратегії значуще не тільки отримання необхідної інформації, але і те, що вона повинна бути достатньою, а не надлишковою. Перефразовуючи відомий вислів, маркетолог повинен сприяти підвищенню ефективності роботи компанії на ринку, а не задовольняти свою цікавість за її рахунок. Необхідно враховувати, що отримання інформації за рахунок замовлення і проведення ринкових досліджень і постійний моніторинг ринку вимагає великих фінансових, людських та часових ресурсів. А отримання надлишкової і непотрібної інформації за рахунок збільшення витрат є настільки ж шкідливим і небезпечним, як і розробка стратегії на недостатніх інформаційних підставах.

5. Формування запиту на маркетингове дослідження та отримання додаткової інформації із зовнішніх і внутрішніх джерел є логічним продовженням попереднього етапу. Розробники стратегії може бути корисна допомога консультантів як в чіткому формулюванні запиту на дослідження, їх цілей і завдань, так і в отриманні рекомендацій щодо методів проведення досліджень і пропозиції конкретних форматів для отримання необхідної інформації про внутрішньому середовищі. Причому маркетингові дослідження можуть проводитися як самим клієнтом, так і консультантами, або виконуватися сторонніми організаціями в Залежно від конкретної ситуації та складності завдань.

Наведемо приклад з практики. У роботі з одним великим будівельним холдингом попередня діагностика показала, що в ньому була відсутня достовірна ринкова інформація, що базується на модельних або польових дослідженнях ринків 10 з 12 напрямками, в яких представлений холдинг. У спільній роботі було виділено Синергетична ядро холдингу за допомогою матриці ідентифікації бізнесів (меж діяльності) і матриці оцінки синергетичних ефектів, визначені ключові компетенції. За наполяганням консультантів, що було одним з умов реалізації проекту з розробки стратегії, було проведено п'ять ринкових досліджень. Два з них - комплексні ринкові дослідження для дочірніх компаній, що складають Синергетична ядро (сухі будівельні суміші для систем утеплення, багатофункціональні сухі суміші, будівельні і ремонтні роботи) і забезпечують левову частку доданої вартості, створюваної в компанії на поточний момент (проводилися за допомогою організації клієнта по ТЗ консультантів), а одне проводилися консультантами. Для нових перспективних ринкових сегментів одне дослідження щодо з'ясування КФПР (ключові фактори ухвалення рішення про покупку) і міграції споживчих цінностей (ринок офісної нерухомості) було замовлено у субпідрядників по ТЗ консультантів і одне кабінетне проведено самими консультантами (ринок будівництва житла). У результаті роботи з найбільш перспективними бізнес-одиницями була побудована системна і відносно цілісна ринкова картина і зроблені прогнози щодо ринків і ринкових сегментах, виявлені тенденції зміни попиту та пропозиції і фактори, що впливають на них, побудовані 4 сценарії розвитку компанії. Наш досвід показує, що залежно від рівня розвитку маркетингу на підприємстві подібного роду дослідна робота може тривати від місяця до чотирьох, і якщо подібного роду дослідження проводять самі консультанти, то це займає істотну частину часу в часі виконання всього проекту. Однак подібна Так, далі проведений стратегічний маркетинговий аналіз і оцінка конкурентоспроможності бізнес-одиниць на основі отриманої інформації дозволили розробити бліц-стратегії для дочірніх компаній і провести коригування заявлених власниками цілей для всього холдингу (у рази) і вийти на розробку корпоративної стратегії холдингу.

Консультантами також були розроблені рекомендації з моніторингу зовнішнього середовища, запропоновані нові формати консолідації інформації та надано допомогу у складанні плану перспективних маркетингових досліджень.

6. Розробка та реалізація стратегії. З одного боку, розробка стратегії в певною мірою повинна спиратися на використання аналітично прогнозного інструментарію, з іншого боку, дуже важливим є проблемно-творчий підхід, коли необхідно правильно визначити проблеми розвитку організації, сформулювати гіпотези, відшукати найкращі варіанти рішень і обрати стратегічні альтернативи. Підкреслюючи цінність запропонованих аналітичних підходів і необхідність існування певних регламентів у розробці стратегії, необхідно відзначити, що вже в самому процесі розробки стратегії можуть з'явитися такі ідеї і стратегічні альтернативи, які потребуватимуть в більш поглибленої опрацювання. Тут для консультантів, дослідників, самого замовника на розробку стратегії важливі здоровий глузд, вміння покладатися на свою інтуїцію, творчий підхід і бажання не відкидати перспективні ідеї тільки через те, що інформаційна база для прийняття рішень виявилася недостатньою. В одній з наших попередніх статей ми вже описали опціонний підхід у розробці стратегії, коли важливі стратегічні рішення можуть відкладатися на певний час до одержання більш надійної інформації.

Коли закінчується розробка стратегії і починається її реалізація? Тут важко позначити вододіл. У деяких ситуаціях при високих темпах зміни навколишнього середовища і високого ступеня невизначеності процес прийняття стратегічних рішень може здійснюватися в кілька ітерацій, а розробка і реалізація стратегії перетворюється в серію стратегічних рішень та їх виконання. Однак перехід від прийняття рішення до виконання повинен супроводжуватися прийняттям певної системи моніторингу навколишнього середовища - виявлення найбільш важливих сигнальних точок, що показують керівникам підприємств, що умови зовнішньої або внутрішнього середовища змінилися істотно і, відповідно, слід переглянути раніше прийняті рішення.

Розробка системи моніторингу є такою ж творчим завданням, як і сама розробка стратегії. Важливо не тільки правильно розробити маршрут, але й передати клієнтам прилади маркетингової навігації і стратегічну карту, за допомогою яких вони зможуть відстежувати правильність свого руху до поставленої мети, але це тема вже іншої статті.

Список літератури

Рейтер Г., Савченко А. У СНД прийнято в разі невдач шукати крайнього. У США - причини, які завадили досягти результату// Бизнес, № 45 (564), 2003р.

Фаей Л., Ренделл Р. Курс MBA зі стратегічного менеджменту/Пер. з англ. М.: Альпіна Паблишер. 2002. 608 с.

Слівотскі А., Моррисон Д. Маркетинг зі швидкістю думки. М.: Изд-во Ексмо, 2002. 448 с.

Slywotzky, Adrian. Value Migration: How to Think Several Moves Ahead of the Competition. McGraw Hill, New York, 1996.

Gokey T., Yin H. The New Physics of Customer Loyalty// McKinsey Marketing Practice

Spector, Laraine. Stuck on the Past - A Primer on Value Migration & How to Avoid It //Virtual Strategist. Issue 6, Summer 2004.

Cabral L. Introduction to Industrial Organization. Massachusetts: MIT Press, 2000.

Industry Evolution// www.manyworlds.com

Timmers P. Business Models for Electronic Markets// Electronic Markets. Vol. 8, No. 2, 1998.

Rappa M. Business Models on the Web. http://digitalenterprise.org/models/models.html

Taneja N. Simpli-Flying: Optimizing the Airline Business Model. Ashgate Publishing Limited, 2004.

«Корпоративне управління в авіакомпаніях ». Інформаційний матеріал конференції Делойт «Авіаційна галузь в СНД: проблеми і перспективи». Москва, 29 - 30 квітня 2004р.

Buongiorno J. and others. The Global Forest Products Model: Structure, Estimation, and Applications. Elsevier Science, 2003.

Cremer J., Salehi-Istafani. Models of the Oil Market. Harwood Academic Pub, 1991.

Business Model, Wikipedia - The Free Encyclopedia. http://en.wikipedia.org/wiki/Business_model

http://www.quickmba.com/entre/business-model/

Chesbrough H., Rosenbloom R. The Role of the Business Model in Capturing Value from Innovation: Evidence from Xerox Corporation's Technology Spinoff Companies. Industrial and Corporate Change, 2002.

Кружилін П. Тези доповіді «Бізнес-архітектура: процес інновації бізнесу». Матеріали 1-й Міжнародної конференції «Стратегічне управління компанією. Розробка і впровадження. ». Київ, 26 - 27 травня 2005р.

Список літератури

Для підготовки даної роботи були використані матеріали з сайту http://www.marketing.spb.ru/