Чому ми не вчимося на власних помилках

Фрідріх Ф. Райхельд (Frederick F. Reichheld), керівник Bain & Company, однієї з провідних консалтингових компаній світу.

Існує дві основні причини, через які компанії не вчаться на власних невдачах. По-перше, це бюрократія, чудово навчився приховувати поразки і менше інших схильна згадувати й аналізувати їх. По-друге, це загальна одержимість досягненням ділового успіху.

В бюрократичної організації ключ до успішної кар'єри - тобто до просування по службовими сходами, отриманню фінансування і т.п. - Знаходиться в руках перший особи. Бюрократи дуже часто отримують всілякі блага, вгадавши бажання свого боса або вміло полестити йому. Такі речі, як написання промов для начальника, надання йому дрібних особистих послуг, хвалебні відгуки тощо, не мають ніякого стосунку до створення цінності для споживачів. Переконайте начальника у своїй корисності особисто для нього, і спад лояльності споживачів не зіграє вирішального значення у вашій кар'єрі. Накликав на себе його незадоволення - і вам не допоможуть навіть самі блискучі показники обсягу продажів і лояльності споживачів. У такій атмосфері невдача підлеглого кидає тінь на його начальника. Природно, виникає прагнення приховати свої невдачі чи хоча б виправити їх наслідки до того, як про них дізнається бос. Цілком достатньо, якщо це вдається робити до моменту призначення на вищу посаду. Коротше кажучи, в бюрократичній системі найбільш цінними є не аналітичні, а швидше, політичні навички та здібності. Однак для користі справи необхідно розібратися в причинах невдач, підкресливши при цьому, що мета аналізу полягає не в покаранні винних, а в отриманні уроків на майбутнє. Провідну роль в цьому відіграє позиція керівника: він повинен дотримуватися вищезгадані правила і щиро цікавитися результатами аналізу.

З сказаного зрозуміло відмінність між типовою бюрократичною організацією і компанією, де лише споживачі впливають на рішення про оплату праці та виділення ресурсів менеджерам. Старі добрі бюрократичні таланти - лестощі, краснобайство, інтриганство - там просто марні. Топ-менеджери таких компаній не встановлюють зарплату своїм підлеглим, це роблять споживачі. Топ-менеджери виступають, швидше, в ролі інструкторів: вони й самі зароблять більше, якщо їх підлеглі привернуть більше лояльних споживачів.

Друга причина, через яку багато компаній не займаються аналізом своїх невдач, полягає в їх одержимості підприємницьким успіхом. Безумовно, у переможців є чому повчитися. Повторюючи дії лідерів, люди набувають безліч корисних навичок. Вивчаючи успішні стратегії минулого і аналізуючи причини їх успішності, топ-менеджери можуть розробити не менш успішні стратегії на майбутнє. Але, на жаль, у наш час багато менеджерів просто одержимі думкою добитися успіху за будь-яку ціну, і при цьому вони люто заздрять успіху інших. Порівняльний аналіз використовується для виявлення країн або континентів з мінімальними виробничими витратами максимальною місткістю ринку, мінімальними накладними витратами. Академічні вчені та практики аналізують підходи, що принесли великий прибуток в тій чи іншій ситуації в минулому, і сподіваються, що ці ж підходи забезпечать успіх і в майбутньому. Топ-менеджери шукають «Перевірені» рецепти успіху, які можна було б повторити в власної компанії. Ця тенденція орієнтуватися на інших не зникає навіть тоді, коли результати застосування чужих секретів і технологій виявляються сумними.

Згадаймо приголомшливий успіх книги "У пошуках досконалості", вперше вийшла в 1982 році. У традиціях американського менеджменту ця книга, написана за матеріалами вивчення організації управління найбільш успішних компаній США, стала настільною біблією для тисяч американських керуючих. Було продано п'ять мільйонів примірників. Вона стала родоначальницею цілого жанру ділових книг, присвячених пошуку секретів підприємницького успіху. "В пошуках досконалості "дала квінтесенцію самого прогресивного мислення менеджерів США. У ній були ретельно проаналізовані ідеї і двадцятип'ятирічний досвід найбільших американських компаній.

Тим не менше після десяти років після виходу книги відповідь на питання про те, хто заробить більше грошей - інвестор, що склав інвестиційний портфель з акцій згаданих у книжці компаній, або інвестор, що вклав капітал в акції компаній із середнім рейтингом за шкалою S & P, - виявився, м'яко кажучи, несподіваним. Хочете вірте, хочете ні, але «середнячки» обійшли лідерів. Курс акцій двох третин усіх згадуваних у книзі "У пошуках досконалості" компаній за цей проміжок часу не досягав середнього значення індексу S & P. Одні з них вступили в смугу глибокої кризи, інші взагалі опинилися на порозі банкрутства. Лише п'ята частина згадуваних компаній і в наш час зберігає лідируючі позиції, інші в шкалою підприємницького успіху розташувалися десь між «відносно непогано» і «катастрофічно погано ».

Але як же таке могло статися? Адже стара істина говорить: успіх породжує успіх. Як могли гіганти з книги "У пошуках досконалості" виявитися велетнями на глиняних ногах? Фахівці з теорії систем вам щось розкажуть про це. Вони кажуть, що коли система працює відмінно, то важко сказати, чому це так. Кінцевий успіх залежить від довгого ланцюжка взаємозалежних причин, і неможливо виділити серед них кілька основних. Навіть якщо на якийсь момент часу ключові причини встановлені, ступінь їх значимості все час змінюється в міру зміни зовнішніх умов. Тому навіть якщо виявити і спробувати відтворити ключові фактори досягнення успіху, все одно неможливо встановити всі взаємозв'язки між ними та навколишнім середовищем. Саме це ми спостерігаємо у випадку з компаніями - «співавторами» книги "У пошуках досконалості ". Незважаючи на те, що книга дуже цікава і цікава, вона не може допомогти в досягненні такого ж рівня досконалості в бізнесі.

Реально допомогти в досягненні досконалості у бізнесі здатне вивчення причин невдач і провали - це настільки ж парадоксально, як і очевидно. Багато хто з нас досить рано з'ясували, що невдачі на життєвому шляху - набагато кращі вчителі, ніж перемоги. Фахівці з теорії систем стверджують, що відмова одного з елементів системи дає масу корисної інформації про механізм її дії в цілому.

Цей теза підтверджується досвідом роботи галузі авіаперевезень США. Якщо оцінити надійність авіаперевезень за кількістю аварій літаків, то коефіцієнт відмов не перевищить 3,4 на мільйон вильотів. Такий рівень якості служить орієнтиром для компаній у багатьох галузях, але майже нікому не вдалося його досягти на практиці. Наскільки нам відомо, це вдалося лише авіаперевізникам, причому на основі ретельного вивчення катастроф літаків. Коли літак зазнає аварії, дослідники знаходять його «чорний» ящик і не шкодують ніяких витрат для встановлення справжніх причин того, що сталося. У результаті, незважаючи на підвищену небезпеку і високу технічну складність галузі, краху авіалайнерів відбуваються відносно рідко.

В зовсім іншій сфері діяльності один з найвідоміших і щасливих інвесторів Уоррен Баффет також прийшов до висновку, що можна навчитися набагато більшого на уроках, що витягають із поразок і невдач, ніж на прикладі перемог. Виступаючи в Школі бізнесу Еморі, Баффет сказав наступне.

«Я завжди вважав, що вивчення невдач дає більше, ніж вивчення перемог. У нашій компанії ми завжди намагаємося зрозуміти, в чому ми помилилися і чому наш план не спрацював. Ми намагаємося не повторювати власних помилок. Якщо мені треба відібрати акції десяти компаній, динаміка яких збігається з динамікою індексу Доу-Джонса, але в майбутньому повинна перевищити її, то я починаю не з того, що вибираю десять кращих компаній з наявних на ринку. Швидше я виберу 10-15 гірших і виключити їх з розгляду, після чого буду працювати з рештою. Це підхід від протилежного. Альберт Ейнштейн говорив: «Частіше перевертайте усталені у фізиці та математиці істини ». Ця ідея як не можна краще підходить і для бізнесу. Почніть з аналізу невдачі і придумайте, як можна було її уникнути ».

Уоррен Баффет купив контрольний пакет акцій компанії Berkshire Hathaway в 1965 році, а у річному звіті за 1989 рік він помістив невеликий огляд Mistakes of the First Twenty-Five Years ( «Наші помилки за перші 25 років»). Подібно до того, як японські промисловці вважали браковані вироби подарунком долі, що дозволяє вдосконалити виробничий процес, Баффет апелює до своїх невдач, застерігаючи своїх послідовників від спроб скопіювати його успіхи.

Аналіз невдач: психологічні аспекти

Повернемося до поставленого питання: «Якщо аналіз невдач настільки корисний, чому ж багато компаній не вдаються до нього? »На додаток до вже згаданим двом причин - бюрократизму і одержимості успіхом - можна навести і ще два менше популярні й приємні: страх поразки і нездатність до аналізу.

Психологічно іноді буває важко і навіть небезпечно занадто детально аналізувати власні невдачі. Будь-який менеджер працює не покладаючи рук, щоб прикрасити свій послужний список успіхами і досягненнями. Начальство має звичку аналізувати невдачі з метою покарання винних, а аж ніяк не виявлення причин і їх запобігання в надалі. Ключовим фактором досягнення такої високої безпеки авіаперевезень є встановлення «чорних» скриньок на літаках. Це було мужнє рішення. Топ-менеджери авіакомпаній знаходять у собі сили подолати природне небажання не просто згадувати, а й ретельно аналізувати причини авіакатастроф. До того ж треба врахувати, що ставки в цій грі дуже високі.

Але не достатньо просто перебороти в собі природний страх і небажання копатися у своїх невдачах, необхідно також вибрати правильний момент для проведення такого аналізу. Якщо ви вже стоїте на порозі великого провалу, наприклад банкрутства, то пізно вести мову про перетворення в навчальна організація. Менеджери повинні навчитися аналізувати окремі ознаки банкрутства і оцінювати їх значущість, коли фінансовий стан компанії задовільно. Секрет успіху полягає у створенні системи, що дозволяє безперервно відстежувати, аналізувати і долати наслідки окремих невдач.

Візьмемо як приклад Національну Футбольну Лігу США. Займаються чи тренери вивченням найбільш вдалих моментів матчу, успішних кидків по воротах і радісних обіймів переможців? Звичайно ж, ні. Все це дуже радує вболівальників, але для тренера - не більш ніж приємні хвилини єдності з командою. Хороший тренер займається, перш за все, вивченням невдалих моментів навіть у переможному матчі. Такими невдалими моментами бувають штрафні удари, призначені суддею, невиконання тренерських установок на гру, непорозуміння між гравцями і т.п. Саме ці моменти тренер ретельно вивчає, обговорює зі своїми підопічними і відпрацьовує на тренуванні. Однак навіть в іграх Суперкубка можна знайти масу тренерських прорахунків.

Якщо б тренер вважав невдачею тільки програну гру, його можливості вчитися самому і вчити гравців на помилках виявилися б значно звуженими. Можливо, він вважав за краще б вивчати переваги і перемоги своїх суперників і намагатися відтворити їх силами своєї команди. Але, намагаючись копіювати чиюсь переможну стратегію і стиль гри, тренер неминуче зіткнеться з їх невідповідністю можливостям і здібностям своїх гравців. Футбольний матч - дуже складне взаємодія двох команд з принципово різні характеристики. Довгий пас, що дозволив забити переможний гол, може бути результатом потужного удару півзахисника, здатності нападаючого прийняти і обробити м'яч на високій швидкості або, навпаки, недосвідченість захисника, слабкості і неорганізованість оборонної лінії команди, неправильної тренерської установки на гру, нездатність або небажання гравців виконати її. Всі ці фактори діють одночасно; крім того, не можна списувати з рахунків звичайне везіння. У будь-якому випадку, не можна робити остаточні висновки про причини поразки на основі всього одного тайму або однієї гри.

Єдиний спосіб встановити причини, що зумовили переможний пас, - перейти на більш високий рівень аналізу. Маючи інформацію про те, як часто нападники виявлялися готовими прийняти пас в цілій серії ігор, тренер може змінити звичну стратегію. Набагато правильніше зробити предметом аналізу ті промахи і невдачі, які регулярно повторюються і мають вирішальний вплив на програш команди. Це дозволяє вдосконалити гру виходячи з можливостей і здібностей гравців саме вашої команди, а не просто сліпо копіювати гру суперника, який виграв минулого тижня.

Уоррен Баффет вірить в те, що прагнення копіювати чужі успішні стратегії - одна з найбільш частих і серйозних помилок в бізнесі. Тому Berkshire Hathaway зосереджується на ретельному аналізі невдалих угод, а найбільш успішні футбольні тренери розглядають втрачені можливості як невдачі. Однак більшість компаній починає думати про невдачу, лише коли стикається з розчаровує динамікою обсягу продажів. Поточні показники прибутку - лише верхівка айсберга, тобто створення цінності, тому найчастіше компанії спрямовують свої зусилля не в тому напрямку. Цьому сприяє і той факт, що практично всі сучасні системи обліку та оцінки діяльності орієнтовані саме на показники обсягів продажів і прибутку.

Успішне проведення аналізу невдач вимагає розробки детальної схеми створення цінності для кожного бізнесу як природної основи одержання прибутку. Кожна компанія повинна відповісти на питання: «Які саме невдачі ми повинні виявити і оцінити? Яким чином можна отримати точне уявлення про причини невдачі? Як інтерпретувати отриману інформацію? Хто з працівників в першу чергу матиме користь від вивчення отриманої інформації? »

Список літератури

Для підготовки даної роботи були використані матеріали з сайту http://www.elitarium.ru/