Конфлікт як метод управління у кризовій ситуації

Володимир Олександрович Баринов, доктор економічних наук, професор кафедри державного управління і менеджменту Російської економічної академії ім. Г.В. Плеханова.

Конфлікт - Один з найбільш поширених форм організаційного взаємодії та інших відносин між людьми. Підраховано, що конфлікти і переживання персоналу займають близько 15% його робочого часу. Ще більше часу витрачають на врегулювання конфліктів та управління ними керівники - у деяких організаціях до половини робочого часу.

Конфлікти займають одне з центральних місць в управлінні персоналом не тільки в силу значущості пов'язаних з ними тимчасових витрат, але і внаслідок високої організаційної значимості їх інноваційних, творчих, а особливо руйнівних наслідків. Разом з тим конструктивний конфлікт - єдиний спосіб пошуку шляхів виходу з кризи конкретного підприємства. Тільки його персонал володіє інформацією про внутрішній взаємодії і реальних можливості колективу. Реалізація ж цього потенціалу, його матеріалізація у реструктуризації бізнесу, освоєння нововведень немислима без конфліктів.

Майстерність управління конфліктом будується на глибоких знаннях керівника про природу, технології та особливості відповідного інструментарію. Початковий етап роботи з конфліктом - виявлення його природи.

Структура регульованого конфліктного процесу

Аналіз літератури з проблем конфліктології дозволяє виділити такі, багато в чому взаємопов'язані ознаки соціальних конфліктів.

1. Існування щонайменше двох сторін, що мають контакт один з одним.

2. Взаємозалежність сторін, що спонукає їх до участі в конфліктному взаємодії, без якої сторони не можуть вийти з конфліктного поля.

3. Несумісність (повна або часткова) цілей і цінностей конфліктуючих сторін. Зазвичай вона виникає, коли два суб'єкти не можуть займати одну і ту ж позицію, або за наявності дефіциту ресурсів, тих чи інших благ, загальним еквівалентом яких зазвичай виступають гроші.

4. Нульова сума конфліктної взаємодії. Це означає, що в конфлікті виграш одного боку рівнозначний програшу іншого і кожен з учасників прагне придбати для себе щось за рахунок опонента. З цієї точки зору конфлікт відрізняється, наприклад, від дискусії експертів, що володіють різними і навіть несумісними поглядами й оцінками.

5. Дії, спрямовані один проти одного. Це ведучий ознака в діагнозі конфлікту. Він відрізняє реальний конфлікт як від не виявляється зовні в поведінці та діях психологічної опозиції (неприязні, усвідомленні несумісності цілей і цінностей тощо), так і від конкуренції.

6. Поняття конфлікту та конкуренції тісно взаємопов'язані і іноді ототожнюються. Проте конфлікт відрізняє від конкуренції усвідомленість суперечностей і спрямованість дій його учасників один проти одного. Конкуренція (наприклад, суперництво на ринку товарів різних фірм або конкурс на зайняття керівної посади) може мати місце і без знайомства конкурентів один з одним і усвідомлення несумісності їхніх цілей. Крім того, при конкуренції можливі паралельні дії сторін, їх неусвідомлене суперництво, опосередковане іншими людьми (в згаданих вище прикладах це опосередкування споживачем або конкурсною комісією). Отже, не будь-яка конкуренція є конфлікт. Проте якщо дії конкурентів усвідомлені і безпосередньо спрямовані один проти одного, то їх взаємодія є конфліктом.

7. Використання тиску або сили як крайнього варіанту тиску. Тиск може бути різних видів: психологічне, економічне, фізичне та інше; воно може здійснюватися у формі погроз або практичних дій. Застосування тиску, особливо сили, надає конфлікту яскраво виражену негативну емоційну забарвленість, яка зазвичай зростає в міру наростання тиску і використання більш жорстких його форм.

В основі конфлікту лежать суперечності: об'єктивні, існуючі до їх усвідомлення людьми, і суб'єктивні, пов'язані або з усвідомленням об'єктивних протиріч, або з свідомістю, психологією людей.

Враховуючи зазначені ознаки конфліктів, їх можна визначити як засноване на реальних або уявних протиріччях взаємодія, що переслідує несумісні, взаємовиключні цілі сторін, дії яких спрямовані один проти одного і виключають взаємну вигоду.

Стадії конфлікту

Конфлікти мають процесуальний характер, тобто являють собою що має початок і завершення процес. Залежно від особливостей перебігу конфлікту виділяють наступні його стадії.

1. Зародження, або виникнення. На цій стадії конфлікт має прихований для стороннього спостереження характер і проявляється як невдоволення, що виражається в словесній формі, ізоляціоністським або недоброзичливе поведінці (замкнутість, недовіра, розповсюдження чуток тощо).

2. Формування. На цій стадії відбувається консолідація сторін конфлікту і висунення вимог до опонента.

3. Розквіт. Сторони переходять до активних дій, блокуючи один одному можливість досягнення цілей і намірів.

4. Згасання, або перетворення. Це стадія повного або часткового дозволу конфлікту, що відбувається в результаті або вичерпання ресурсів однієї або обома сторонами, або досягнення між ними угоди, або «усунення» однієї зі сторін.

Стратегії управління конфліктами

Діяльність керівника або будь-якого іншого суб'єкта управління конфліктами безпосередньо залежить від загальної стратегії, на яку він орієнтується. Існують три головних стратегії управління конфліктами.

1. Нормативна або морально-правова стратегія. Її мета - вирішення конфлікту на адміністративно-правової або етичної основі. Конкуруючі сторони звертаються до законів та прийнятим в даній організації норм поведінки. Можливість вирішення конфлікту прямо залежить від прийняття і дотримання всіма учасниками конфлікту відповідних норм і базуються на них загальних правил гри. Якщо ж правила гри не дотримуються або взагалі відкидаються хоча б однієї із сторін, то використовується переконання або силове нав'язування цих правил гри з допомогою загрози та застосування санкцій, які в суспільстві вважаються легітимними. В цілому дана стратегія орієнтована на мирне суперництво за певними правилами. Причому повагу правил і підтримування тим самим сфери консенсусу вважається в кінцевому рахунку важливіше, ніж перемога в конфлікті.

2. Реалістична стратегія. Ця стратегія грунтується на неминучості конфлікту чинності природженого прагнення людини до панування і володіння дефіцитними цінностями і орієнтується головним чином на тимчасове врегулювання конфлікту за допомогою будь-яких засобів, придатних у даній ситуації. Конфлікти розглядаються як неминучі, оскільки в будь-якій організації об'єктивно існують керуючі (суб'єкт управління) і керовані (об'єкт управління). Вважається, що загальна рівність в принципі недосяжне. Обов'язкова наявність в кожній організації грунту для конфліктів не дозволяє сподіватися на досягнення «Загального миру» і стабільно довірчого співробітництва. Тому найбільш доцільна ставка на «перемир'я» і тимчасове врегулювання конфліктів. У рамках реалістичної стратегії конфлікт розглядається як гра з нульовим виграшем, тобто виграш одного боку рівнозначний програшу іншого. Таку стратегію широко використовують на підприємствах з високим ступенем експлуатації та там, де керівництво прагне до максимальної вигоди, в тому числі особистою, шляхом інтенсивного «витискання поту» при мінімальній оплаті праці, не замислюючись над етичної і правової сторонами реалізованої політики.

3. Ідеалістична стратегія. Ця стратегія орієнтована на пошук нових спільних цілей і цінностей, які знецінюють колишні цінності, що послужили джерелом конфлікту, а також на співпрацю сторін для досягнення нових цілей. Дана стратегія передбачає виграш усіх сторін конфлікту в результаті його дозволу. При цьому конфлікт трактується як гра, взаємодія з позитивною сумою виграшу. Вважається, що в даний момент всі учасники конфлікту програють. При рішенні що лежить в його основі проблеми всі сторони опиняться у виграші. Реалізація даної стратегії переводить взаємини сторін у нову, безконфліктний площину. Вона або усуває джерело конфлікту, або знецінює його значущість, створюючи нову шкалу цілей і цінностей, відповідно до якої джерело конфлікту втрачає своє колишнє значення для його учасників. Різноманіття цілей і засобів вирішення конфлікту зазвичай дозволяє отримати позитивний результат. Проте все залежить в першу чергу від ієрархії потреб учасника конфлікту.

Успіх ідеалістичної стратегії безпосередньо пов'язаний з культурою суб'єкта, особливо з рівнем розвитку його конфліктологічної культури, і суб'єктивною значущістю для нього гуманних, альтруїстичних цінностей. Якби всі люди виходили з гуманного біблійного принципу «Люби ближнього свого як самого себе», то це взагалі усунуло б всякий грунт для конфліктів. Однак реальну поведінку людей в організаціях далеко від того рівня, коли прийнятною може вважатися лише ідеалістична стратегія вирішення конфліктів. У цілому ж ідеалістична стратегія вважається кращою. У процесі такого вирішення конфлікту всі сторони виявляються у виграші, а крім того, у учасників виробляється стійкий поведінковий зразок, що дозволяє їм самостійно вирішувати проблеми в майбутньому.

Самая велика помилка, яку може зробити керівник у кризовій ситуації, - це ігнорування конфліктів, що виникають у колективі. У даній ситуації можливі наступні помилкові дії: надмірно критична оцінка подій, постійне недотримання інтересів працівників, пред'явлення величезної кількості претензій.

Є і така думка: проблема нинішніх трудових конфліктів у більшості фірм складається і те, що потенційні противники чи партнери помиляються з приводу мотивації інших і не схильні домовитися з союзниками про умови їх участі в конфлікті та умови вирішення конфлікту з супротивниками. Конфлікти, як вважає можуть виникати з різних причин, і також по-різному впливати на стан справ у фірмі. Вона застерігає керівників організацій від ігнорування проблем, що виникають на фірмі, оскільки наслідки такої неуваги можуть бути руйнівними.

В умовах конфлікту важливо проявляти інтерес до працівників і турботу про них, ніколи не відкладати вирішення розбіжностей на потім, активно підтримувати співробітництво в рамках підприємства. Разом з тим визнається, що прості схеми вирішення конфлікту не завжди ефективні, а часто навіть збільшують його, переводячи з категорії бурноразвівающіхся і короткострокових у категорію вялотекущих, систематично загострюються без видимих обрисів періоду повного дозволу.

В наш час конфлікти в організаціях не тільки можливі, але і бажані. Вся проблема полягає в умінні керувати ними. Проблема конфлікту полягає в те, яку позицію у ньому займає керівник, чи знає він сильні та слабкі боку організації. Найбільшою помилкою керівника стає ігнорування проблеми. Конфлікти можуть розвиватися по-різному, отже, можливі різні методи їх подолання.

Для вирішення конфлікту важливо знати всі його приховані і явні причини, проаналізувати позиції та інтереси сторін і сконцентрувати увагу саме на інтересах, так як у них - вирішення проблеми. Немає універсальних способів подолання конфлікту. Єдино можливим є повне залучення в ситуацію. Лише вживши в що склалася в організації ситуацію, можна вивчити проблему конфлікту і дати керівнику рекомендації щодо оптимальної стратегії поведінки та методів подолання конфлікту.

Структура процесу управління конфліктом

Розглянемо стратегію ефективного втручання, здійснюваного консультантом або посередником.

1. Завоювання авторитету в сторін. Сторони повинні прагнути до позитивного вирішення конфлікту і діяти відповідним чином за допомогою консультанта. Для консультанта дуже важливо встановити хороші відносини з обома сторонами, не віддаючи переваги жодній з них, оскільки в Інакше його діяльність не буде ефективною.

Консультант повинен:

встановлювати з обома сторонами контакт на ранньому етапі роботи;

роз'яснювати свої наміри щодо даної конфліктної ситуації;

забезпечувати собі підтримку. Представники обох сторін і керуючі можуть роз'яснювати наміри консультанта особам, чиї інтереси вони представляють, і допомагати їм усвідомити важливі моменти їх діяльності.

Якщо одна зі сторін не бачить ніякого змісту у врегулюванні конфлікту, то доцільність подальшої діяльності консультанта викликає сумніви.

2. Визначення структури взаємин сторін. Консультант повинен ясно уявляти собі структуру сторін - учасників конфлікту. Неясно лідерство, внутрішня силова боротьба, гостре суперництво між фракціями та інші фактори можуть стати значною перешкодою до вирішення конфлікту. Дуже важливо познайомитися з формальними і неформальними лідерами, знати їх думку, а також ступінь їхньої готовності до активної участі в процесі врегулювання конфлікту. Це означає, що консультант повинен не тільки встановлювати структуру сторін, але іноді допомагати їм розробляти більш визначену внутрішню структуру. Крім того, йому слід координувати «центральну влада »підприємства. Співпраця консультанта з представниками «центральній влади »підприємства збільшує ймовірність успіху.

Широко поширене отримання консультантом інтерв'ю у представників обох сторін як спосіб збору необхідної інформації. За допомогою цих інтерв'ю визначають:

ступінь свого авторитету;

розмежування і внутрішню структуру сторін;

можливий складу групи, яка буде надавати підтримку консультанту.

Інтерв'ю забезпечують консультанта даними про наступні вирішальних характеристики:

інтенсивність конфлікту;

рівень симетрії і силовий баланс;

природа, характер конфлікту (визначені проблеми, скарги і приводи для невдоволення).

Головне напрям дослідження - створення попередніх умов для зменшення напруженості, інтенсивності конфлікту.

3. Підтримка рівноваги сторін. Без визначеної симетрії у відносинах між сторонами консультант не зможе виконувати свої обов'язки. Власне, запрошення консультанта може з'явитися свідченням наявності певного рівноваги між сторонами і бажання вирішити протиріччя. Значне силове відмінність вказує на високу ймовірність того, що сильніша сторона має намір вирішити конфлікт за допомогою нав'язування своєї волі і примусу іншої сторони визнати її.

Консультант повинен проявляти активність насамперед у безвихідних ситуаціях. Фактично безвихідна ситуація (або загроза її виникнення внаслідок того, що сторони знаходяться в одній «ваговій категорії») виявляється рушійним фактором для вивчення природи, характеру конфлікту, його наслідків і альтернативних рішень. Найважливішою особливістю взаємодії сторін у цих умовах є прагнення до збереження балансу інтересів. Крім того, консультант повинен приділяти приблизно однаковий час кожній стороні і проводити окремі обговорення на нейтральній території.

4. Підтримання «оптимального» рівня інтенсивності конфлікту. Висока інтенсивність конфлікту сильно ускладнює управління ним і навіть у ряді випадків робить це управління неможливим. Таке положення обумовлюється тим, що ні одна зі сторін не виявляє готовність спілкуватися з іншою стороною. Часті випадки, коли обидва учасники конфлікту не бачать великого сенсу в діяльності консультанта, особливо якщо вона обмежена визначеними умовами однієї з сторін.

Існує й інша небезпека. Конфлікт, що знаходиться в стані швидкої ескалації, м?? жет виявитися, як показує практика, поза сферою впливу консультанта. Крім того, може наступити момент, коли сторони не виявлять бажання здійснити зміни, оскільки стан конфлікту стало для них звичним незважаючи на його деструктивність і вони не хочуть зробити ще одну спробу досягнення компромісу. Власний позитивний образ поєднується з негативним поданням про іншого учасника. Сторони конфлікту більше не бажають вислуховувати інші точки зору, оскільки це тільки сприяє виникнення сумнівів у своїй правоті, і дотримуються власного уявлення про ситуацію.

Подібні затяжні конфлікти можуть представляти набагато більшу проблему для консультанта, ніж раптово виниклі гострі кризи.

5. Деталізація конфлікту, конфронтація, синтез. Практика показує, що діяльність консультанта буває успішною лише у випадках, коли розгляд предмета спору та конфронтація сторін відбуваються поетапно. Це повторюється процес, щоразу передбачає аналіз певної частини конфлікту. Найкращі результати виходять тоді, коли цей метод підтриманий обома конфліктуючими сторонами.

Безпосередньою метою обговорення є не прийняття рішень, а роз'яснення перспектив для обох сторін. Які перспективи, залежить від того, яка форма відносин домінує: при вирішенні питань ділового характеру це будуть головним чином обговорення і полеміка, при вирішенні питань соціоемоційного характеру -- представлення себе на місці іншого.

Результатом протиставлення перспектив може виявитися синтез: вироблення рішення, розуміння і досягнення компромісу.

Конфронтація сторін може закінчитися і настанням безвихідній ситуації. Безвихідні ситуації спонукають сторони до подальшої деталізації предмета спору, за якою знову йшла конфронтація.

7. Визначення процедур досягнення компромісу для кожної сторони, орієнтація на постійний прогрес. Важливе завдання консультанта - чітке визначення, роз'яснення, обгрунтування та зазначення процедур, які сторони повинні виконувати. Чіткість у визначенні ролей і алгоритмів роботи сторін створює спокійну обстановку, необхідну для продовження роботи, а невизначеність, нерішучість і двозначність викликають сум'яття і недовіру. Часто сторони вважають, що дезорієнтовані і піддаються тиску. Якщо консультант не здатний регулювання взаємодії сторін, то легко виникає ворожа атмосфера, яка робить неможливим конструктивне обговорення чого-небудь, ставить під сумнів доцільність переговорів.

8. Контроль за процедурою просування до вирішення конфлікту. Крім іншого, на успішність діяльності консультанта впливає структура процесу управління конфліктом, тобто ступінь зміни характеру конфронтації сторін. Процес, як показує досвід, може легко прийняти вид циклічно повторюваних обговорень одних і тих самих питань. У цих випадках особливу роль грає якість виконання консультантом такої функції управління, як контроль. Іншими словами, консультант, по суті, виступає регулятором миследеятельності конфліктуючих груп в напрямку остаточного вирішення конфлікту. У цій ролі консультант як керуючий в рамках своїх повноважень повинен створювати умови для постійного прогресу на переговорах. Мова йде про такому володінні технологією дозволу конфлікту яка дозволить консультанту управляти зміною позицій сторін у суперечці, що призведе до вирішення конфлікту за визначений час. В умовах кризи мінімізація часу вирішення конфліктів - один з найважливіших вимог його успішного подолання.

Таблиця. Методика успішного втручання в конфлікт по етапах його аналізу        

Аспект відносин         

Експертний метод             

Завоювання авторитету в сторін         

Прояв і демонстрація незалежності, роз'яснення своїх   комерційних             

Визначення структури взаємин сторін         

Розуміння внутрішньої структури, структурування   відносин «центральної влади» підприємства та учасників конфлікту             

Підтримання раціонального рівня інтенсивності конфлікту         

Визначення наслідків затяжних конфліктів, дослідження   готовності сторін здійснювати зміни             

Диференціація втручання за типами конфлікту         

Вибір форми втручання, відповідної даної   класифікації             

Деталізація спірних питань, конфронтація, синтез         

Поетапне розгляд конфлікту, конфронтація і   дослідження безвихідних ситуацій для подальшої деталізації спірних питань             

Визначення процедур досягнення компромісу для кожної   сторони         

Встановлення чітких процедур, припинення циклічно   повторюваних обговорень     

Список літератури

Для підготовки даної роботи були використані матеріали з сайту http://www.elitarium.ru/