Виявлення проблем, вироблення раціонального рішення і його реалізація

Володимир Рафаїлович Веснин, доктор економічних наук, професор, Всеросійська державна податкова академія.

В основі успішного рішення лежать не влучність або колишній досвід, а об'єктивний аналіз умов, в яких ви дієте зараз і які, ймовірно, будуть мати місце в перспективі. Таке рішення готується і приймається в кілька етапів, зазвичай на основі плану.

Процес розробки і прийняття раціонального рішення починається з аналізу неупорядкованого масиву даних про загальної ситуації (чим вона стабільніше, тим легше аналіз здійснити). У результаті виявляються межі, в яких існують проблеми (так зване проблемне поле) і проявляються їх симптоми (нічого не пояснюють ознаки).

Виявлені шляхом аналізу проблеми ранжуються за ступенем терміновості та важливості, з тим щоб виявити головну з них. Відразу зробити це часто буває не менш складно, ніж знайти шляхи їх вирішення. При цьому потрібно відокремити реальні проблеми від уявних, важливі від другорядних, чітко визначити від слабко виражених.

Головну проблему попередньо необхідно всебічно описати, оцінити значення і визначити необхідний рівень прийняття рішення. Він зазвичай не збігається з рівнем, де рішення готується (рішення приймається там, де це може бути зроблено найбільш кваліфіковано, або там, де проблеми виникають).

Потім здійснюється аналіз проблеми, що починається з опису її самої і стадій її розвитку. Далі виявляються фактори, що її породжують (причини), що служать основою наслідків (їх частиною є симптоми), як існуючих, так і можливих у майбутньому. Потрібно мати на увазі, що за різних обставин одні й ті ж причини можуть мати різні наслідки.

Проблеми завжди мають певний зміст (що?); пов'язані з якимось конкретним місцем (де?); часом виникнення, частотою повторюваності (коли?); кількісними параметрами (скільки?); колом осіб, так чи інакше причетних до ним (хто?). Останні можуть бути винуватцями виникнення проблеми, ініціаторами або учасниками дозволу, виявити зацікавленість у її збереженні.

Причинами виникнення проблем найчастіше бувають:

невірні принципи та умови діяльності. Наприклад, надмірно висока заробітна плата може призвести до нестачі фінансових ресурсів для розвитку організації;

помилкові критерії оцінки. Завищені покажуть наявність проблеми там, де її немає, а занижені, навпаки, преуменьшат її реальне значення;

випадкові або навмисні порушення у процесі досягнення поставлених цілей;

непередбачені обставини, наприклад стихійні лиха, техногенні катастрофи, політичні катаклізми;

неповнота знань про ситуацію, що створює проблему.

Зазвичай її зумовлюють кілька чинників, з яких відома лише частина.

Щоб виявити конкретні причини виникнення проблем, необхідний причинно-наслідковий аналіз, що виходить з того, що зміни в одному елементі ситуації (причина) породжують відповідні зміни (слідства) в інших.

Необхідною умовою для успішного причинно-наслідкового аналізу є правильна класифікація проблем, основними ознаками якої можуть бути:

ступінь важливості, зумовлюється впливом проблеми на поточне і майбутнє положення організації. Важливі проблеми, наприклад нестача коштів для інвестицій, застаріла структура виробничого апарату, чинять вплив не тільки на поточний, а й на майбутнє стан компанії. Від малозначних проблем, скажімо, від відсутності грошей для своєчасної виплати премій, як кажуть, не вмирають. Важливість найчастіше знаходиться в зворотному співвідношенні з терміновістю. У момент свого виникнення важливі проблеми зазвичай не є «Палаючими», що дає формальну підставу відсунути їх на деякий час в бік, а потім в суєті і зовсім про них забути. У підсумку можна упустити сприятливий момент для їх вирішення, вони перетворяться на термінові, а можливо, і в ризиковані. Дуже важливо встановити ієрархію проблем, що допомагає чітко сформулювати цілі рішення.

масштабність. Характеризується кількістю осіб, кого проблеми зачіпають або кому їх доводиться вирішувати.

величина ризику, що породжується існуванням проблеми, який вимірюється ймовірністю появи небажаних наслідків (це можуть бути, наприклад, ланцюжки нових проблем, зумовлених колишніми рішеннями). Ризик породжується нестачею часу на підготовку і прийняття рішення, відсутністю інформації, недостатнім розумінням проблеми, невизначеністю майбутнього. Він можливий на етапах і підготовки, і прийняття, і реалізації рішення. Зрозуміло, що проблеми, існування яких породжує ризик, необхідно вирішувати якомога швидше, поки не відбулося подальшого погіршення ситуації, хоча зворотне твердження некоректно, бо не всі термінові проблеми пов'язані з великим ризиком.

ступеня терміновості, тобто настійно негайного вирішення. Вважається, що негайно вирішувати потрібно до 80 відсотків виникаючих проблем, ще 15 відсотків можна не поспішаючи обговорити, а 5 відсотків проблем рішення взагалі не вимагають.

структурованість і формалізація. Одні проблеми легко піддаються розчленування на окремі елементи, між якими добре проглядаються взаємозв'язку.

можливість рішення. Як вважають фахівці, 25 відсотків проблем не можна вирішити в принципі; 15 відсотків - лише в даних умовах, скажімо, через брак коштів; для вирішення 10 відсотків проблем перешкод взагалі не існує і це може бути зроблено в будь-який момент; 50 відсотків проблем відносять до уявним.

Наступним етапом пошуку раціонального рішення є аналіз самої проблеми. Оскільки він може зажадати чималих витрат часу, сил і засобів, тут, як і згодом при пошуку варіантів рішення, необхідно вчасно зупинитися і припинити дослідження, що не дають нічого принципово нового, але супроводжуються зростанням витрат в геометричній прогресії.

В Водночас у проблемі потрібно завжди розбиратися до кінця. Її недорозуміння небезпечніше, ніж повне нерозуміння, бо тягне за собою активні дії (нерозуміння - тільки бездіяльність), результати яких неможливо передбачити.

Процес вироблення раціонального рішення

Аналіз проблеми завершується постановкою основних завдань і визначенням вмісту робіт, спрямованих на її розв'язання. Після того як стає ясно, що саме потрібно робити, оцінюється можливість і доцільність роботи над рішенням у даних умовах. На практиці тут існує три підходи:

часткове рішення, результат якого в тій чи іншій мірі задовольняє всіх;

дозвіл, передбачає вибір оптимального варіанту, найкращого з можливих;

зняття (усунення) проблеми через зміну загальної ситуації.

Якщо ресурси обмежені, виникає задача визначення пріоритетності рішення окремих частин проблеми, щоб у разі неможливості роботи над усіма одночасно в першу чергу займатися найбільш важливими. Одночасно складається графік подальших робіт і визначаються відповідальні за них особи.

Наступним етапом циклу прийняття раціонального рішення є формулювання його різних варіантів і вибір найкращого.

При розробки варіантів рішення враховується ступінь їх відповідності політиці організації, її традицій, етичних цінностей. На практиці бажано, щоб таких варіантів було не менше трьох. Але навіть за наявності декількох альтернатив практично неможливо знайти рішення, що не має негативних наслідків і влаштує в рівній мірі всіх, але це не повинно перешкоджати його прийняття. Оптимальний варіант рішення припускає таке поєднання його якісних і кількісних змінних, що найбільшою мірою буде відповідати стоїть завданню.

З точки зору альтернативності виділяють кілька видів рішень: безальтернативні, бінарні, багатоваріантні і інноваційні.

Безальтернативне рішення має місце в тому випадку, якщо з існуючого положення є тільки один вихід. Це характерно для простих стандартних ситуацій, які називаються на управлінському мовою закритими. Наприклад, хворим з високою температурою дають жарознижувальний. Проте більшість проблем є відкритими, тобто допускають більше одного варіанта рішення, і якщо їх не виявлено, мова може йти про слабкою її опрацювання.

Про це ж свідчить і використання так званого бінарного варіанту, передбачає дві протилежні підходи до вирішення (або - або), що вкрай ускладнює вибір.

Тому найбільш краща розробка багатоваріантного рішення, що припускає можливість вибору з досить великої кількості альтернатив (ідеально 5-7).

Як свідчать опитування, половина керівників завжди розробляють тільки один варіант рішення, 35 відсотків - і два, 9 відсотків - три і лише 4 відсотки -- більше трьох варіантів.

Однак може статися так, що жоден з варіантів не дасть бажаного результату, і тоді можна спробувати виробити так зване інноваційне рішення. Робиться це на основі штучного комбінування окремих, найбільш придатних і не суперечать один одному характеристик тих рішень, які були в цілому відхилені.

Якщо задовільний варіант знайти не вдається (наприклад, через відсутність явних переваг), прийняття рішення доцільно відкласти. За цей час може, наприклад, змінитися ситуація (стати більш визначеної або докорінно інший), що або полегшить вибір, або потребують підготовки іншого рішення. Крім того, продовження у авторів роботи підсвідомості часто без додаткових зусиль допомагає їм знайти правильну відповідь.

Однак іноді затримка з ухваленням рішення погіршує ситуацію, тому в разі утруднень краще прийняти попереднє рішення (зазвичай на базі останнього варіанти), а потім крок за кроком його оптимізувати.

Вибір остаточного варіанту рішення, який буде реалізовуватися на практиці, відбувається шляхом зіставлення альтернатив.

Зіставлення можна робити або за сукупністю показників, або за критерієм, який концентровано відображає їхні переваги і недоліки (їм може служити і один з показників, якщо інші відрізняються незначно).

Якщо критерії оцінки обрані помилково, створюється лише видимість правильного рішення.

При цьому спочатку відбираються кращі альтернативи за технічними параметрами, а потім - З економічного ефекту (з однакових вибирається та, що забезпечує його велику сукупну величину). При рівності ефектів перевага віддається варіанту з найменшими повними витратами або найбільш сприятливого в соціальному відношенні.

Якщо проблема правильно визначена, а альтернативи ретельно оцінені, а тим більше на основі кількісних характеристик, прийняти рішення не настільки вже й важко.

Остаточний варіант рішення узгоджується з виконавцями і зацікавленими особами всередині і поза організацією, тобто з тими, кого воно безпосередньо зачіпає. Це дозволяє забезпечити їх активну участь у процесі реалізації рішення. Схвалюючи проект рішення, відповідальні особи як би дають гарантії того, що погоджуються з його правильністю і що покладаються на них обов'язками і будуть їх виконувати.

В організації все взаємопов'язане, і зміни в діяльності одного підрозділу впливають на інші. Так як кожне з них має власні інтереси, між ними можуть виникати конфлікти, оскільки всі будуть прагнути максимізувати свою вигоду і перекласти проблеми на інших.

Тому кожен підрозділ має знати про прийняті рішення і заздалегідь визначати їх вигідність чи невигідність для себе. Крім того, від виконавців рішення може вимагати нового типу поведінки, навичок, перепідготовки, більшої витрати енергії.

Нарешті, після всіх узгоджень відбувається затвердження рішення керівником організації або підрозділу, який розпоряджається ресурсами, необхідними для його реалізації, і несе персональну відповідальність за результати прийнятого рішення.

Вважається за доцільне після завершення всіх робіт з підготовки та прийняття рішення здійснити їх критичний аналіз для оцінки правильності дій і недопущення помилок у майбутньому.

Реалізація рішення

Існує ряд обставин, які знижують успішність вирішення проблем. До них відносяться:

орієнтація тільки на миттєвий економічний результат і недооцінка можливих наслідків;

невиправдане поділ суб'єктів, які приймають і реалізують рішення (краще, коли це робить одна й та сама особа);

відсутність попередньо сформованої психологічної готовності виконавців до сприйняття рішення, що породжує відторгнення;

неорганізованість, непослідовність процесу розробки рішення; прийняття по одній і тій же проблеми кількох рішень, мало пов'язаних один з одним, які не враховують наявний досвід; повільність через невпевненість у своїх силах або зайвої самовпевненості;

суб'єктивізм розробників рішення, орієнтація їх виключно на особистий досвід та інтуїцію, натхнення, симпатії чи антипатії до когось чи чогось, переслідування перш всього власної вигоди, прагнення до невиправданого ризику.

Невдалі, малоефективні рішення можуть призвести до негативних результатів і поставити під питання благополуччя і стабільність організації у сьогоденні і майбутньому.

Процес реалізації рішення складається з таких етапів, як доведення його до відома всіх зацікавлених осіб, постановка задач, контроль над їх виконанням, коректування подальшого ходу його здійснення.

Контроль виконання рішень передбачає своєчасне виявлення або попередження помилок і відхилень в процесі реалізації, забезпечення дотримання її термінів, виявлення додаткових потенційних можливостей та резервів. Контроль повинен здійснюватися протягом усього терміну реалізації рішення.

До методів реалізації рішення пред'являється ряд вимог, серед яких можна назвати:

практичну застосовність, відповідність їх змісту і об'єктивним умовам втілення рішення в життя, а не бажанням і здібностям виконавців. Краще взагалі не починати справи, ніж застосовувати негідні, а те і недозволені методи лише на тій підставі, що вони добре відомі, зручні або когось влаштовують.

економічність, припускає, що ефект, отриманий при реалізації прийнятого за допомогою цих методів рішення, буде більше пов'язаних з цим витрат;

точність, забезпечує відповідність отриманого результату того, що очікувалося. Однак вона вимагає підвищених витрат, зростання яких відбувається настільки стрімко, що нею не варто зловживати;

надійність, гарантує обумовлену кількість збоїв і відсутність ситуацій з підвищеним ризиком;

простота. Проте вже два десятиліття тому була усвідомлена хибність уявлення про можливості вирішення складних управлінських проблем простими методами, наприклад зміною керівництва.

Список літератури

Для підготовки даної роботи були використані матеріали з сайту http://www.elitarium.ru/