Система успішної реалізації задумів
експерт Ігор Миколайович Кузнєцов, імідж-консультант,
автор навчальних програм з ділового спілкування і корпоративної культури.
Ефективні
рішення - запорука успішної реалізації задуму. Управлінське рішення - це, як
правило, вибір певного курсу дій з можливих варіантів
(альтернатив).
Процес
підготовки та прийняття рішення включає наступні основні етапи:
Постановка
проблеми.
Виявлення
альтернатив.
Вибір
оптимального варіанту.
Реалізація
рішення.
Контроль
результатів.
Спочатку
з'ясуйте вихідну ситуацію. Для цього дайте відповідь на наступні питання:
хто
має вирішувати (ви, інша особа, колективний орган)?
де,
в якому місці, за яких обставин має приймати рішення?
коли
потрібно прийняти рішення?
як,
в якій формі має бути виражене рішення?
що
обумовлює рішення? У чому його мета, задум? Для чого вона служить? Навіщо його
треба приймати?
Виберіть
критерії оцінки успішності рішення. Тільки за наявності чітких критеріїв ви
зможете успішно оцінити підсумки прийнятого рішення.
Почніть
з попередньою формулювання проблеми. Зберіть усі необхідні дані для
уточнення постановки проблеми. Спробуйте розбити її на частини, на етапи. Спробуйте
викласти проблему у формі протиріччя.
Поясніть
проблему письмово - якщо не зможете, значить ви її не розумієте. Уникайте при
цьому надмірної спільності, некоректність формулювань. Визначте об'єкти,
взаємозв'язок між ними; спробуйте зобразити це на папері.
Не
приймайте слідства, симптоми за самі проблеми. Підміна реальної проблеми її
наслідками - поширена помилка. Використовуйте такий приклад. Перше
яке прийшло вам в голову пояснення проблемної ситуації вважайте слідством.
Ставлячи запитання: «Чим викликане це наслідок?» І сприймаючи відповідь знову як
наслідок (вихідної проблемної ситуації), можна дістатися до дійсних
причин.
Зверніться
по допомогу до друзів, колег. Але перш переконайтеся, що ваші власні
можливості вичерпані.
Виявлення альтернатив
Якщо
ви добре пропрацювали постановку проблеми, то майже напевно у вас вже є
можливі рішення - як побічний результат першого етапу. Основне завдання цього
етапу - забезпечити повноту набору можливих альтернатив.
Скористайтеся
табличним методом. Він полягає у формуванні поля можливих управлінських
рішень шляхом заповнення таблиці, рядками якої є компоненти
проблемної ситуації, а стовпчиками - параметри рішення, які повинні бути
враховані, а також тимчасові та ресурсні можливості. Аналіз перетину кожної
рядки з кожним із стовпців - джерело варіантів.
В
вирішенні нескладних проблем допоможе схема дихотомічного ділення (ділення
початкового варіанту на пару протилежних можливостей). Тоді при
багаторазовому розподілі вийде «дерево» рішень, окремі «відростки» якого
можуть у загальному випадку мати не кілька, а декілька відгалужень від одного вузла.
Спробуйте
по відношенню до проблеми сформулювати питання такого типу:
які
можливості є для ...;
що
можна зробити, щоб ...;
як
треба себе вести, якщо ... .
Якщо
поодинці не вдається скласти доступне для огляду і повне поле рішень, залучіть
колег до «мозкової атаки». Суть її - у висловленні учасниками будь-яких ідей,
хоч би безглуздими, дикими або неймовірними вони не здавалися. Критика ідей
забороняється. Їх перелік - матеріал для подальшого аналізу.
Постарайтеся
систематизувати, згрупувати отримані варіанти. Фіксуйте кожен варіант
на окремій картці - це полегшить їх класифікацію.
Вибір оптимального варіанта
Основні
питання тут - чим керуватися при виборі єдиного рішення з
багатьох варіантів? Як більш-менш упевнено вибрати оптимальний варіант?
Нижче
приводиться ряд найпростіших рекомендацій.
Перш
за все, керуйтеся здоровим глуздом, досвідом, інтуїцією, прецедентами
(схожими випадками, що мали місце раніше). Вони - ваші основні помічники,
особливо при прийнятті рішень по стандартних ситуацій. Для нестандартних
ситуацій прийнятні інші прийоми.
Вам
нікуди не піти від визначення критеріїв оцінки варіантів. Якістю,
обгрунтованістю обраних вами критеріїв визначається в кінцевому підсумку якість
рішення. Цими критеріями є конкретизація і деталізація тих загальних
критеріїв, про які згадувалося під час обговорення першого етапу - постановки
проблеми.
Після
вибору критеріїв можете скористатися матрицею для прийняття рішень.
Визначаєте відносну значимість кожного критерію (наприклад, за
п'ятибальною шкалою). Виставляєте кожному варіанту оцінку по кожному критерію
(наприклад, за п'ятибальною шкалою). Потім для кожного критерію перемножуєте
значимість і оцінку. Для кожного варіанту знаходите суму творів. У
ситуації, зображеної на матриці, варіант А виявився трохи
переважніше варіанту Б.
Матриця
для ухвалення рішень
Варіанти
Критерії
Значимість критерію
Оцінка варіанти за даним критерієм
Значимість, помножена на оцінку
Сума творів з даного варіанту
Варіант А
Критерій № 1
1
4
4
27
Критерій № 2
3
5
15
Критерій № 3
4
2
8
Варіант Б
Критерій № 1
1
2
2
25
Критерій № 2
3
1
3
Критерій № 3
4
5
20
Ще
рекомендація: проаналізуйте ймовірні наслідки кожного варіанту, наприклад,
за допомогою таких питань:
Що
я виграю?
Що
я програю?
Які
нові завдання встануть переді мною?
Які
обов'язки у мене з'являться?
Яка
нова ситуація виникне?
Які
можливі побічні результати?
Будуть потрібні
Чи нові рішення?
Зрозуміло,
що питання можуть формулюватися і щодо організації, групи осіб і пр.
Якщо
оптимального рішення не знайдено, відкладіть, якщо це можливо, момент прийняття
рішення. Це корисно з двох причин.
По-перше,
може змінитися ситуація і потрібно вирішувати інше завдання (або не вирішувати
ніякої).
По-друге,
якщо після активної опрацювання варіантів ви перейдіть на інші справи, ваше
підсвідомість продовжує працювати над проблемою. З цієї причини корисно
перенести остаточне рішення на ранок наступного дня.
Розбийте
проблему на етапи, прийміть часткове рішення, яке дозволить розпочати роботу.
Можливо, у міру розвитку ситуації прийняття остаточного рішення полегшиться.
Якщо
і це не допомагає, застосовуйте «правило найменшого гіршого»: вибирайте краще
рішення з наявних поганих.
Реалізація рішення та контроль результатів
Контроль
результатів - важливий елемент цілісного циклу прийняття рішень. Без контролю
виконання прийнятих рішень, без доведення рішень до конкретних результатів ви
прирікаєте себе на вічну боротьбу з «текучкою». Постарайтеся мати запасний план,
якщо на етапі проміжного контролю результатів будуть виявлені великі недоліки
прийнятого раніше рішення.
Які
основні помилки при прийнятті рішень? Ось сім характерних помилкових стратегій.
відсувати
рішення до тих пір, поки для підготовки вже не залишиться часу (необдумані
рішення).
Закривати
очі на можливі наслідки рішення або зовсім не думати про них (сліпі
рішення).
В
як критерій розглядати тільки свої інтереси і власну вигоду і не
турбуватися про інші наслідки (егоцентричні рішення).
Вирішувати
тільки за натхненням ( «геніальні» рішення).
Вирішувати
на підставі симпатій, настроїв, відкидаючи будь-які раціональні міркування
(емоційні рішення).
Вважати
себе непогрішним і відмовлятися від порад інших осіб (самовдоволені рішення).
Не
бажати вчитися на раніше прийняті рішення, здійснювати одні й ті ж помилки
(вперті рішення).
Ефективне прийняття рішень
Існує
багато факторів, які можуть серйозно заважати процесу прийняття рішень.
Наведемо перелік деяких факторів, що перешкоджають прийняттю ефективних
рішень:
організаційні
неузгодженості, а також ситуація, коли у вас немає ясного уявлення про поділ
праці та про свої повноваження;
для
прийняття рішення немає достатньої інформації;
ви
не бажаєте або просто не здатні приймати рішення;
неясний
сам процес прийняття рішення.
Процес
прийняття рішення в чистому вигляді можна розділити на складові частини:
вивчення
ситуації, що передує ухваленню рішення;
зважування
різних варіантів рішення;
з'ясування
наслідків і перспектив при різних варіантах рішень;
оцінка
і порівняння перспектив при різних варіантах рішень;
вибір
рішення з різних варіантів.
Прийняття
рішення і контроль за його виконанням
Процес
прийняття рішення з точки зору раціонального використання часу слід
удосконалити. При цьому найважливішими моментами такого вдосконалення
можна вважати наступне:
слід
позбутися непотрібних рішень;
не можна
допускати накладення рішень один на одного, тобто не слід приймати кілька
рішень з одного і того ж питання;
рішення
не можна переносити. Звичайне передоручення виконання рішення однієї особи іншій
слід зжити;
рішення
повинно відповідати рівню організації та співробітництва;
по
повторюваним рішенням складаються правила їх прийняття.
Найголовніші
проблеми прийняття рішення - його правильність і своєчасність. Це досягається
насамперед об'єктивністю оцінки наявною інформацією, винятком впливу
методів обробки інформації.
Психологічні
особливості прийняття управлінських рішень завжди цікавили людей. Ще
Декарт сформулював наступні 5 принципів вирішення задачі:
НЕ
поспішати в судженнях;
позбавлятися
від упереджених думок;
робити
по можливості більш повні огляди того, що зроблено попередниками;
кожен
питання розкладається на більш прості;
починати
рішення з найпростішого, переходячи потім до більш складного.
В
загальному випадку при вирішенні завдань доводиться послідовно пройти п'ять стадій
рішення:
1.
Вибір завдання. Уточнення і перевірка формулювання задачі.
2.
Аналітична стадія. Проводиться з метою виявлення суперечності,
що перешкоджає її успішному вирішенню, і причин, що породжують це протиріччя.
На
цій стадії необхідно діяти у такому порядку:
визначити
ідеальний кінцевий результат, тобто відповісти самому собі на питання: «Що
бажано отримати в самому ідеальному випадку? »;
визначити,
що заважає, перешкоджає, суперечить отримання бажаного результату, тобто
відповісти на питання: «А в чому полягає перешкода, чому, власне, бажане
неможливо? »;
визначити,
чому виникає перешкода, в чому безпосередня причина перешкоди;
визначити,
за яких умов ніщо не завадило б отримати ідеальний результат, тобто
відповісти на запитання: «За яких умов зникає перешкода?».
3.
Оперативна стадія. Являє собою проведення уявних операцій з об'єктом
або середовищем, в якому він діє, з метою розв'язання суперечностей,
подолання перешкод, усунення перешкод.
4.
Стадія синтезу. Складається в операціях внесення додаткових змін в об'єкт;
в методи використання; в об'єкти, що функціонують спільно із зміною або
просто існують одночасно з ним.
На
практиці будь-яке рішення має базуватися на реальній основі. Готуючи
або стверджуючи будь-яке рішення, доцільно піддати всебічному аналізу
необхідність проведення та особливості пропонуються цим рішенням робіт.
Рекомендується
з приводу кожної передбачуваної роботи відповісти на наступні запитання:
чому
і навіщо пропонується виконання цієї роботи? (принцип необхідності та
спрямованості роботи);
яке
вихідне положення справ і яке воно має бути після виконання роботи?
(принцип визначеності результатів);
що
зміниться у діяльності підлеглих і у функціонуванні організацій після
реалізації рішення? (принцип системності змін);
відповідає
Чи виконання даної роботи вимогам керівних документів? (принцип
правомірності роботи);
яка
трудомісткість роботи, і чи відповідає вона можливостям сил, що виділяються для
виконання цієї роботи? (принцип адекватності ресурсів і трудомісткості);
які
роботи будуть проводитися одночасно з пропонуються? (принцип обліку
нашарування робіт);
коли
робота повинна бути розпочато і коли має бути закінчена? (принцип
визначеності термінів);
забезпечено
Чи виконання роботи матеріалами, документами ...? (принцип достатнього
забезпечення);
хто
відповідає за виконання роботи? (принцип визначеності відповідальності);
які
труднощі можуть виникнути і які кошти передбачені для парирування
впливу цих труднощів? (принцип передбачливості);
які
заходи передбачені для контролю за тим, що робота розпочата? (принцип
достатності контролю).
Список літератури
Для
підготовки даної роботи були використані матеріали з сайту www.portal-slovo.ru/
