Планування і розподіл робочого часу керівника

Михайло Григорович Лапуста, кандидат економічних наук, професор, завідувач кафедрою Державного університету управління, дійсний член Академії економічних наук і підприємницької діяльності Росії.

В даний час ефективність роботи організації багато в чому визначається ефективністю повсякденної роботи персоналу управління. Очевидним є той факт, що в колективі важко налагодити роботу, коли керівник і його підлеглі не володіють сучасними прийомами і методами роботи, не удосконалюють свій індивідуальний робочий стиль. Безумовно, готовність керівника до успішної діяльності визначається знаннями, вміннями, навичками та якостями особистості. Однак важливу роль відіграє вивчення причинно-наслідкового механізму що мають місце недоліків і проблем, а також пошук шляхів вдосконалення своєї роботи.

Вирішальне значення для усунення недоліків у практиці повсякденної діяльності має раціональне використання керівником робочого часу.

Важливим кроком при створенні ефективної системи управління власним часом для керівника є визначення цілей діяльності як на короткий, так і на тривалий період. Управління на основі цілей не пов'язане з додатковими зусиллями, тому що базується на процесі планування з визначенням граничних термінів виконання намічених дій або заходів.

Цілі, намічені керівником, не тільки визначають ті дії, які слід здійснити, але й стимулюють їх виконання. Постановка цілей означає для керівника свідоме здійснення своїх дій. Цілепокладання для керівника діє як рушійна сила, енергія якої зникає лише тоді, коли мета досягнута. Цілі, які визначаються керівником, повинні бути:

реалістичними і конкретними;

орієнтованими не на здійснення діяльності, а на досягнення конкретного результату;

вимірними і обмеженими за часом конкретними термінами.

Визначення цілей є лише початковий етап. Необхідно перетворити ціль в план дій для її досягнення. Необхідно визначити ступенем важливості і вирішити, які цілі і завдання важливіше за все, а які можуть почекати. Успішне рішення задачі виділення ступенів важливості впливає на зростання ефективності роботи керівника.

Передумовою досягнення цілей керівником є використання його робочого часу на реалізацію заходів, які ведуть до цих цілей. Багатьма керівниками «Керують» випадковості. У них немає чіткої бази для прийняття рішень при плануванні часу. Послідовність їх дій часто керується зовнішніми чинниками. Причинами цього є нестача добре організованої бази для прийняття рішень, а також вироблена звичка планувати час у недостатньою зв'язку з бажанням досягти поставлених цілей.

Очевидним є факт, що готовність керівника до ефективної роботи багато в чому визначається практикою його повсякденній діяльності, а вирішальне значення для формування стилю керівництва має раціональне використання робочого часу.

Введення періодів планування сприяє більш точну оцінку обстановки в цілому, полегшує виділення головного, підвищує рівень виконання і допомагає керівникові прийняти правильне рішення, як найбільш доцільно використовувати робочий час.

Щоб отримати якомога кращі результати при плануванні робочого часу, керівнику необхідно використовувати таке поняття, як «періоди планування»: день, тиждень, місяць, рік. Кожен період планування має розглядатися окремо. У зв'язку з цим рекомендується мати окремий план для кожного періоду.

Головне перевага, що досягається шляхом планування роботи, полягає в тому, що планування робочого часу приносить виграш у часі. У зв'язку з цим у керівника з'являється можливість використовувати наявне у нього робочий час для плідної та успішної діяльності і досягти поставлених цілей з якомога меншою витратою часу. Планування як найважливіша складова частина організації особистої праці означає підготовку до реалізації намічених цілей і структурування (упорядкування) робочого часу.

При розробці плану кожного періоду керівник повинен відповісти на наступні питання:

Яка основна мета цього періоду?

Яким кількістю часу він має у своєму розпорядженні?

В якій черговості повинні бути виконані основні завдання періоду?

Які підготовчі заходи повинні бути виконані?

Щоб правильно виконувати свої обов'язки і досягти поставлених цілей, керівник повинен ясно уявляти собі, наскільки обмежене його бюджет робочого часу. Це пояснюється тим, що розробляється план робочого періоду представляє собою проект процесів праці на майбутній часовий період.

При розробки плану конкретного періоду рекомендується використовувати основні принципи і правила планування робочого часу:

правило основного співвідношення (правило 60: 40). Рекомендується складати план тільки на певну частину робочого часу. Практика показує, що планована частина не повинна перевищувати 60% загального планового бюджету часу керівника; вона носить назву період запланованої активності. Решта 40% планованого періоду часу умовно слід розділити на два блоки по 20% кожен. Перший блок являє собою резерв робочого часу, що відводиться на виконання дій та робіт, не включених до формується план, і носить назву період непередбаченої активності. Другий блок резервного часу відводиться на управлінську діяльність і творчу активність - це період спонтанної активності;

аналіз раніше виконаних робіт і структури витрат робочого часу минулих періодів;

регулярність і системність планування;

реалістичність планування;

письмова форма формується плану;

перенесення незроблене. Невиконані робочі дії та заходи поточного планового періоду повинні бути перенесені в робочий план наступного планового періоду в тому випадку, якщо вони не втратили своєї актуальності;

встановлення тимчасових норм і планованих термінів виконання робіт, включених до плану робочого періоду. У плані слід задавати точні часові норми на плановані дії;

встановлення пріоритету (ступенем важливості) для кожної з робіт, включених до плану;

делегування (передоручення) робіт. У плані повинні знайти відображення і ті роботи, які делегуються для виконання іншим співробітникам. Стосовно до даної категорії робіт має бути заплановано час для здійснення керівником контролю термінів, якості рішення і т. д.

Найважливішим з усіх періодів планування для керівника є день. Планування дня включає в себе визначення конкретної дії в заданий момент часу, а не обмежується тільки виявленням мети, бажання або намірів, як це може бути стосовно до інших періодів планування. Планування на день створює передумови для того, щоб жити в сьогоденні. План на день повинен створити огляд всіх справ дня і допомогти керівнику найбільш ефективно використовувати робочий час. План на день визначає кінцеві цілі роботи в порядку їх значущості. Формується план переважно в кінці попереднього дня або на початку планованого дня.

Для розробки плану робочого дня можна скористатися методом «Альпи», який передбачає реалізацію наступних п'яти стадій, що базуються на використанні основних принципів і правил планування робочого часу (даний метод може бути використаний і для розробки плану робочого тижня):

Складання повного переліку запланованих робіт на поточний день. Цей перелік має бути складений з урахуванням попереднього розподілу робіт з пріоритетності їх виконання.

Визначення запланованої тривалості кожної з намічених до виконання робіт та загального бюджету робочого часу.

Резервування робочого часу з урахуванням співвідношення 60: 40.

Прийняття рішень з делегування робіт, намічених керівником до виконання.

Контроль і перенесення незроблене. Контроль виконання завдань і використання робочого часу є останнім пунктом у системі індивідуального планування. Здійснення контрольних заходів дозволяє керівнику отримати необхідну інформацію для проведення аналізу структури фактичних витрат робочого часу і приступити до пошуку можливих шляхів вдосконалення своєї роботи.

Найважливішим ланкою місячного (річного) планування є визначення ключових напрямків діяльності. На основі даних напрямів керівник повинен розробити особистий план діяльності та бюджет на наступний місяць (рік). При це наявне в розпорядженні керівника час індивідуалізується в календарний план роботи настільки точно, наскільки це можливо на місяць (рік) вперед.

Важливою складовою ефективної діяльності керівника є його вміння прийняти рішення про те, яким із завдань, що стоять перед ним, слід надавати першорядне, другорядне і т. д. значення в практиці повсякденної роботи. Кожен день керівнику доводиться приймати рішення про встановлення пріоритетів вирішуваних завдань і проблем. У зв'язку з цим актуальним для будь-якого керівника є вміння свідомо встановлювати однозначні пріоритети, послідовно і системно виконувати завдання, включені в план, за відповідною черговістю виконання.

В практиці повсякденної роботи керівнику не рекомендується спочатку братися за вирішення найпростіших і легких завдань, які вимагають мінімальних витрат робочого часу. Слід приступати до вирішення завдань, виходячи з їх значенням і важливістю.

Це положення підтверджується відомим принципом Парето або принципом 80: 20. У загальному вигляді цей принцип свідчить про те, що всередині цієї групи або множини окремі малі частини виявляють набагато більшу значимість, ніж це відповідає їх відносній питомій вазі у цій групі. Перенесення змісту принципу на робочу ситуацію означає, що в процесі роботи за перші 20% витрачається часу керівником досягається 80% підсумкового результату. Решта 80% витраченого часу приносять йому лише 20% загального підсумку роботи. Отже, керівнику рекомендується спочатку вирішувати нечисленні «Життєво важливі» проблеми, а потім - численні «другорядні».

Принцип Парето лежить в основі так званого аналізу АБВ, згідно з яким частки в відсотках більш важливих і менш важливих справ у їх загальній кількості залишаються в цілому незмінними. Це положення дозволяє умовно розділити весь обсяг роботи керівника на три групи завдань: А, Б і В - відповідно до їх значимості з точки зору досягнення поставлених цілей.

Група задач А складає приблизно 15% загальної кількості завдань і справ, намічених керівником до виконання. Значимість завдань цієї групи у досягненні поставлених цілей становить, у свою чергу, 65%. Таким чином, до цієї групи мають входити лише найважливіші завдання і заходи керівника.

Група завдань Б становить 20% загального кількостями також 20% складає їх підсумкова значимість. До цієї групи входять, як правило, завдання важливі.

Група задач В становить 65% загальної кількості завдань, але вони мають незначну частку -- 15% в загальній значимості справ керівника. До цієї групи входять завдання менше важливі і несуттєві.

Згідно практику застосування аналізу АБВ керівнику рекомендується групу завдань А, приносить найбільший підсумковий результат, вирішувати самостійно в першу чергу.

На наступному етапі роботи увагу керівника повинна бути зосереджена на групі Б завдань, вирішення яких також забезпечує істотну частину сукупного підсумку. По даній групі керівнику рекомендується визначити можливість часткового делегування завдань іншим виконавцям. У цьому випадку керівник залишає за собою контроль термінів і якості рішення делегованих завдань. Делегуючи рішення завдань даної групи, керівник розвантажує своє робочий час, звільняючи його для вирішення більш важливих справ. З іншого боку, він сприяє підвищенню мотивації в роботі своїх підлеглих і зростання їх кваліфікації, довіряючи їм відповідальні справи. Якщо завдання не може бути делеговано іншому виконавцю, то керівник повинен взятися за її рішення сам.

Основна небезпека завдань групи Б для керівника полягає в тому, що рано чи пізно вони переходять до складу завдань групи А і повинні вирішуватися ним особисто в найкоротші терміни.

Завдання групи В повинні бути делеговані іншим виконавцям. Необхідність їх делегування пояснюється тим, що успішне вирішення завдань групи В не вимагає наявності у виконавців спеціальних знань і особливих якостей. Керівник при це залишає за собою лише контроль термінів вирішення задач даної групи.

Прийняття керівником правильного рішення щодо пріоритетності виконання намічених заходів забезпечує:

роботу тільки над дійсно важливими і необхідними завданнями;

рішення завдань відповідно до їх невідкладністю;

досягнення поставлених цілей найкращим чином (з найменшими втратами ресурсними) з урахуванням складних обставин;

виключення робіт, які можуть бути виконані іншими виконавцями.

Вчасно керівнику прийняти правильне рішення щодо того, який задачі віддати перевагу, можуть допомогти запропоновані американським генералом Дуайтом Ейзенхауером правила. Згідно з цими правилами пріоритетність виконання намічених до виконання робіт визначається з урахуванням таких критеріїв, як їх важливість і терміновість. У залежності від ступеня важливості і терміновості всі завдання можна розподілити на чотири групи:

Група А завдань - термінові/важливі;

Група завдань Б - термінові/менш важливі;

Група задач В - менш термінові/важливі;

Група завдань Г - менш термінові/менш важливі.

Завдання групи А керівник повинен вирішувати сам у першу чергу.

Завдання групи Б мають бути делеговані іншим виконавцям. Основна небезпека завдань даної групи для керівника полягає в тому, що якщо вони не будуть делеговані, то керівник ризикує потрапити під «тиранію» їх терміновості. Необхідність делегування цих завдань випливає і з того, що для їх успішного рішення не потрібно наявності у виконавця спеціальних знань. За керівником залишається тільки контроль термінів вирішення задач даної групи.

Завдання групи В слід делегувати іншим виконавцям, розвантажуючи свій робочий час і піклуючись про підвищення мотивації праці співробітників. Однак слід пам'ятати про те, що керівник зобов'язаний проконтролювати терміни і якість рішення делегованих завдань. При неможливості делегування керівник повинен сам взятися за вирішення завдань даної групи.

Завдання групи Г представляють собою завдання несуттєві і Нетермінові. Від їх розв'язання поточний момент часу повинні утримуватися як керівник, так і інші співробітники.

Послідовно застосовуючи в практиці роботи метод АБВ і принцип Ейзенхауера, керівник може значно підвищити продуктивність, продуктивність і результативність своїй повсякденній діяльності.

Список літератури

Для підготовки даної роботи були використані матеріали з сайту http://www.elitarium.ru/