і навчає організації - нове покоління успішних компаній

Олександр Михайлович Долгоруков, кандидат філософських наук, старший науковий співробітник соціологічного факультету МДУ ім. М.В. Ломоносова, консультант в області стратегічного управління і розвитку організації.

Компанії, які домоглися по-справжньому великих успіхів, покладаються у своїй діяльності не тільки на управлінську еліту, а знають, яким чином можна повною мірою використовувати здібності всіх своїх співробітників, даючи друге, а часом і третє спробу визначити себе тим, кому не вдалося це зробити з першого разу.

Саме здатністю впроваджувати процеси навчання і за рахунок цього отримувати більшу віддачу від своїх співробітників, у тому числі і тих, хто знаходиться на середніх і нижніх ланках організаційної структури, і відрізняються успішні компанії від інших.

Навчання може переслідувати різні цілі і приймати різні форми.

Адаптивне навчання полягає у розвитку здібностей розуміти нові ситуації і справлятися з ними. Воно включає в себе аналіз того, що було створено в минулому з метою здійснення змін, необхідних для задоволення специфічних нових вимог.

генеративний навчання полягає у виробленні здатності по-новому дивитися на світ і, в Зокрема, на конкретну роботу та організацію. Вона орієнтована в майбутнє, направлено на переоцінку діяльності і вироблення нових підходів.

Навчання на робочому місці припускає увагу до контекстам і процесів, а також до завданням і бажаних результатів. Це означає, що:

навчання передбачає розвиток здатності більш глибокого інтуїтивного розуміння поточної обстановки.

уміння відрізнити «чистий» теорію від застосовуваної на практиці.

придбання впевненості та здатності до аналітичного і самокритично мислення.

уміння ідентифікувати взаємозв'язку та взаємодії систем і процесів, а не окремі події, виявляючи проблеми, що лежать за зовні помітними симптомами.

постійна рефлексивна практика.

Важливо підкреслити, що виховання стратегічного мислення цінніше, ніж засвоєння готової стратегії.

Формалізовані програми підготовки та розвитку навичок не можуть зрівнятися з навчанням при виконання роботи. У багатьох сучасних програмах підготовки співробітників кордон між цими типами навчання стирається, хоча й зараз нерідко можна зустріти варіанти програм, в яких навчають, відриваються від робочого місця. При цьому в них часто виникає відчуття, що їх навчають чогось не зовсім потрібного в реальному житті.

Здійснення нетипових проектів багато в чому збагачує досвід і знання тих, хто працює над такими проектами. При цьому вигоду отримують не тільки учні, але й організація, так як у неї вливається нова енергія і з'являються стимули для подальшого зростання.

Самою привабливою характеристикою роботи над такого роду проектами є те, що в них не робиться відмінностей між виконанням роботи та придбанням нових знань та навичок.

Натхнення для створення нестандартних програм навчання часто виходить від співробітників підприємницького типу, які вважають за краще ходити «неходженими стежками». Очевидно, що люди, які запропонували проект, є й основними кандидатами на керівництво з реалізації цих проектів, оскільки в цьому випадку їх пристрасне бажання здійснити проект допомагає в роботі. Реалізація подібних проектів може принести величезні вигоди. Більш того, динамічне зростання окремих компаній, їх міцні позиції на ринку сьогодні сягають корінням саме в подібні проекти, реалізовані в минулому.

До жаль, центри підготовки дуже швидко починають жити власним життям, підкоряючись в першу чергу власним інтересам та інтересам своїх педагогів, що часто призводить до зайвих і невиправданим інвестицій. Активно займаючись організаційними освітніми програмами, ми часто спостерігаємо одну й ту ж російську дійсність - компанії є «заручниками» своїх власних центрів освіти. Коли компанії пропонується освітня послуга ззовні, для центрів підготовки персоналу прийняття такої послуги рівнозначно самовикриття. Але ж переговори про створення освітніх програм під потреби конкретної компанії доручаються, як правило, саме співробітникам існуючого в компанії центру підготовки.

Самий кращий спосіб, за допомогою якого можна запобігти відділення центрів підготовки від обслуговуваного ними бізнесу, - це узгодження освітніх програм з системою показників результатів роботи. В ідеалі треба мати таку систему підготовки, коли можна простежити, яким чином навички, що здобуваються в ході навчання, врешті-решт трансформуються в результати, отримані на робочому місці.

Важливо, щоб система винагороди, прийнята в компанії, не заохочувала примітивні форми научіння. «Примітивна система» означає, що працівники і менеджери занадто добре знають, що за певну поведінку їх чекає нагорода, і тому діють в рамках цих очікувань. Проблема полягає в тому, що чітко певні нагороди, приводячи до очікуваних результатів, не стимулюють творчий підхід, пошук несподіваних рішень і драматичних проривів, які по суті і є серцевиною будь-якого оновлення.

Протистояння такому підходу - індивідуальне научіння, це більш просунутий спосіб оновлення.

Сприяючи індивідуального навчання, компанія визнає відповідальність самого співробітника за його особистісний та професійний розвиток, але бере на себе відповідальність за створення такого середовища, в якій всі можуть реалізувати результати такого розвитку. У міру прояву співробітниками, що володіють високою самооцінкою, своєї креативності, будуть все сильніше змінюватися обриси самої компанії. Компанія залишається живим організмом до тих пір, поки її співробітники продовжують адаптуватися до нових умов, удосконалювати способи своєї роботи, уточнювати зміст ролей, які вони виконують, а також характер взаємин один з одним.

В компаніях, що роблять ставку на індивідуальне научіння, співробітники розглядаються як найбільш цінні і незамінні активи.

Збалансована політика компанії, яка претендує на статус і навчає організації, як правило, містить такі компоненти:

1. Прагнення до розвитку індивідуума. Організація домагається успіху, якщо формує і вдосконалює здібності своїх співробітників, що потім трансформується в більш високу ефективність організації в цілому. Цінності, створювані в організації, зберігаються в акумульованому знанні її співробітників, виражаються в випущеної продукції і надані послуги. Лідер корпорації, як правило, особисто надає підтримку індивідуальному розвитку співробітників. Тому завдання індивідуального розвитку співробітників знаходиться в фокусі інтересів корпоративних лідерів.

2. Розробка масштабних програм навчання потенційно перспективних працівників із залученням наставників. Люди найкраще навчаються під час виконання роботи, особливо коли справа стосується реалізації нетипових проектів, зміст яких часто коригується тими працівниками, які особливо захоплені якимись сторонами такого проекту. Такий підхід дозволяє здатним індивідуумам набувати нові навички та повніше задовольняти особисті і професійні амбіції, роблячи тим самим життя більш насиченою та цікавою. В якості наставників доцільно використовувати вищих керівників, що володіють схильністю до такої роботі і великим терпінням.

3. Виявлення ключових навичок та розробка відповідних програм. Моделювання програм розвитку навичок - це складне завдання, що вимагає правильного вибору ключових навичок, безпосередньо пов'язаних з оновлюваної діяльністю. Щоб бути результативними, програми повинні йти корінням в модель індивідуальних і організаційних навичок, які необхідно сформувати.

4. Забезпечення затребуваності набутих навичок всередині корпорації. У цьому плані роль лідерів полягає в підборі нових способів, що дозволяють підвищити ефективність процесу навчання, і в забезпеченні відповідності між навичками співробітників і потребами організації. Прагнення йти в ногу з розвитком технологій змушує багато компаній інвестувати великі кошти в створення електронних мереж, щоб з'єднати між собою всіх співробітників.

Багато починання в цій галузі закінчувалися невдачею, що викликало розчарування.

Впровадження інформаційних технологій повинне супроводжуватися виконанням низки вимог. Ось декілька важливих моментів:

1. Застосування інформаційних технологій часто змінює зміст і алгоритм виконання конкретних робіт. Якщо такі зміни не будуть проведені і співробітникам не будуть щеплені відповідні навички, старе зміст праці прийде в протиріччя з вимогами і можливостями інформаційних технологій.

2. Інформаційні технології знецінюють деякі види робіт, за які співробітників як раз і цінували до введення цих інформаційних технологій. Це може підвищувати тривожність співробітників за свою долю. Тому успішне впровадження інформаційних технологій на увазі зниження тривожності співробітників за рахунок їх перенавчання і перевизначення їх службових обов'язків з урахуванням нових можливостей.

3. Застосування інформаційних технологій іноді породжує у працівників відчуття безособності результатів виконаної роботи. У цій ситуації співробітникові, виконав роботу добре, іноді не дуже зрозуміло, яким чином керівник дізнається, що цю роботу виконав саме він.

Є ще одна проблема, пов'язана з доступом до зовнішньої інформації. В даний час багато компаній зрозуміли, що навіть від самих сучасних систем научения толку буде небагато, якщо їх користувачі не будуть мати можливість черпати звідти цінну інформацію та знання. Йдеться про змістовне наповнення технічно ефективних інформаційних систем.

Список літератури

Для підготовки даної роботи були використані матеріали з сайту http://www.elitarium.ru/