Людський капітал: як виміряти і збільшити його вартість

Жак Фіценс (Jac Fitzenz), один із засновників бенчмаркінгу людського капіталу, керівник Інституту Саратоги (Каліфорнія), що займається дослідженням продуктивності праці в 20 країнах.

Термін "людський капітал" вперше з'явився в роботах Теодора Шульца (Theodore Schultz), економіста, який цікавився важким становищем слаборозвинених країн. Шульц заявляв, що поліпшення добробуту бідних людей залежало не від землі, техніки або їхніх зусиль, а скоріше від знань. Він назвав цей якісний аспект економіки «людським капіталом». Нобелівську премію в 1979 році, запропонував таке визначення: «Все людські здібності є або вродженими, або набутими. Кожен людина народжується з індивідуальним комплексом генів, що визначає його вроджені здібності. Придбані людиною цінні якості, які можуть бути посилені відповідними додатками, ми називаємо людським капіталом ».

Говорячи про бізнес, можна описати людський капітал як комбінацію наступних факторів.

Якості, які людина привносить у свою роботу: розум, енергія, позитивність, надійність, відданість.

Здатність людину вчитися: обдарованість, уява, творчий характер особистості, кмітливість ( «як робити справи »).

Спонукання людини ділитися інформацією та знаннями: командний дух і орієнтація на цілі.

В управлінні людський компонент - самий важкий з усіх активів. Майже безмежна розмаїтість і непередбачуваність людей роблять їх неймовірно складними для оцінювання, набагато складніше, ніж будь-який електромеханічний вузол, вступник що написано про практичними специфікаціями. Проте люди -- єдиний елемент, що має здатність виробляти вартість. Всі інші змінні - гроші і їх «родич» кредит, сировина, заводи, обладнання та енергія - можуть запропонувати лише інертні потенціали. За своєю природі вони нічого не додають і не можуть додати, поки людина, будь це робочий самої низької кваліфікації, вправний професіонал або керівник вищої ланки, не використовує цей потенціал, змусивши його працювати.

Ми маємо ясні і численні свідчення того, що організація, що створює максимально комфортні умови праці, буде успішно розвиватися, зберігати найпродуктивніших співробітників і володіти самими відданими клієнтами.

Одна з основних рушійних сил у виконанні роботи - знання. Знання про те, наскільки ми досягли успіху, безпосередньо пов'язане із задоволенням від виконаної роботи. Єдине, що робить нам більше задоволення, ніж споглядання власних досягнень, - коли наш начальник бачить результати нашої праці і хвалить нас за добре виконану роботу.

Щоб підтримати конкурентоспроможну позицію на ринку XXI століття, менеджменту доведеться знайти методи, що підвищують його інформованість про людей. Самое рентабельне і довгострокове вирішення проблеми дефіциту талантів - допомогти кожній людині стати більш продуктивним. Це зобов'язує менеджмент з'ясувати, як інвестувати в потенціал людської продуктивності. У індустріальної ери інструменти виробництва впливають на сировину. У постіндустріальній -- інструменти виробництва впливають на інформацію, яка, в свою чергу, повідомляє нам, як і коли змінювати відповідні відомості та служби. Застосування електронних технологій для того, щоб виробляти корисні дані і швидко ними оперувати, ще тільки починається. Виробничий цикл починає замикатися, коли люди дізнаються, які саме відомості їм потрібні, де, коли, в якому вигляді і від кого. Коли люди дізнаються, що означають ці відомості, коло замикається і продуктивність підвищується. Вміння аналізувати та інтерпретувати перетворює дані в інформацію і деколи - в усвідомлення. Це єдиний реальний спосіб вирішити проблему браку талантів. Тоді, десятиліття тому, Шульц був прав.

В останні роки XX століття менеджмент вважав, що люди, а не гроші, будівлі або техніка - вирішальний відмітна ознака успішного підприємства. У міру руху в нове тисячоліття і існування в умовах економіки, заснованої на знаннях, стає неможливим заперечувати, що саме люди - джерело прибутку. Будь-яке майно організацій, крім людей, бездіяльно, це пасивні ресурси, які потребують втручання людини для виробництва вартості.

Ключ до підтримання прибутковості компанії або до здорової економіки - продуктивність робочої сили, людський капітал. Для американської економіки, де понад половини ВВП припадає на інформаційний сектор, очевидно, що знаючі люди -- рушійна сила.

Біржовий ринок визнав левередж людського знання, тобто відношення вартості людського капіталу компанії до її власних коштів, винагороджуючи зростанням ринкової вартості за сервіс і технології ті компанії, які перевершують свою балансову вартість в багато разів. Левередж - це використання певних фіксованих активів для збільшення окупності інвестицій або продажу.

Нові завдання менеджменту

Організації зазнають хворобливі зміни не тільки з причини глобалізації, а й тому, що сила, яка робить справді глобальні компанії конкурентоспроможними, - це обмін інформацією. Сенге (Senge) показує основні риси цього явища: «Вперше в історії людство має можливість створювати більше інформації, чим може засвоїти, породжувати таку взаємозалежність, якої не може керувати, і настільки прискорювати зміни, що не може встигати за ними ».

Інформація завжди високо цінувалася. Першим американським мільйонером, про який у нас є відомості, був Еліас Дербі (Elias Derby) з Салема, Массачусетс. Салем - перша великий американський порт, де на управлінні плавальними судами складалися і губилися величезну купу грошей. Але кмітливий Дербі ніколи не кидав виклик небезпекам морських глибин. Він залишався у безпеці на сухому березі, одночасно накопичуючи багатство. Кораблі приходили і йшли в різних напрямках по всьому світу, а Дербі залишався в Салемі, збираючи відомості від моряків, господарів і капітанів кораблів і користуючись портової документацією. Він вивчав, якими типами вантажів, між якими портами і за якою ціною йшла торгівля. З цією інформацією Дербі міг вкладати гроші у вантаж, який обіцяв бути самим безпечним і найприбутковішим.

Іронія, що стоїть за потребою у відомостях про людському капіталі, полягає в тому, що можливості, які інформаційна технологія надає в розпорядження організацій, можуть перешкоджати розумінню подій і ефективним у відповідь діям. Більшість відомостей, що містяться в організаційних базах даних, зібрані й організовані так, що вони не можуть допомогти керівникам використовувати свої можливості або впоратися з проблемами в області людського капіталу.

Два аспекти людського капіталу

Роздумуючи про вимір вартості людей, слід визнати наявність двох аспектів: економічного і духовного. Ми можемо апріорі погодитися з тим, що духовна цінність людей вкрай важлива, і зосередитися на економічній стороні питання. По суті, всі вимірювання вартісного вкладення є насправді виміром вартості людей як економічних одиниць і як духовних істот. Тільки люди виробляють вартість шляхом застосування своїх вроджених якостей (гуманності, мотивації до діяльності), придбаних умінь і здатності до управління інструментами.

Крім того, ми повинні позбутися від міфу, що точна лише стандартна фінансова інформація. Практикуючи протягом п'ятисот років подвійну бухгалтерію, ми почали вірити, що числа у фінансових звітах - істина. Насправді все йде інакше. Вони є фактами, але рідко - істиною. Нею є тільки гроші. Всі інші цифри - комбінація надій, угод та сподівань. Насправді ми створили систему, яка змінюється, як тільки Рада за стандартами фінансової обліку (Financial Accounting Standards Board, FASB) вирішує її змінити. Ми з готовністю визнаємо, що система певною мірою працює, повідомляючи нам, що відбулося за останній період, - настільки, наскільки це показують прийняті практика. Але такі відомості надійні лише настільки, наскільки вірні вихідні дані, а будь-яка ділова людина знає, що ними можна маніпулювати.

Стандартна бухгалтерія не може виправдати довіру, що надається їй сьогодні, за двома причин. По-перше, бухгалтерія дивиться всередину організації. Її основна роль -- зберегти майно підприємства. По-друге, вона зосереджена на минулому. Якщо нам треба поглянути всередину і назад, бухгалтерія впорається з цим. Але сьогодні нам необхідно зосередитися на тих питаннях, які створять добробут в майбутньому, на дії, які допоможуть збільшити вартість на ринку. Нам потрібно дивитися в майбутнє. Ми не досягнемо успіху, якщо будемо фінансувати майбутнє, постійно дивлячись у минуле. Поява нових форм бухгалтерської справи, а саме - доданої вартості та методу збалансованих показників, -- багатообіцяючий крок у правильному напрямку. Тому давайте вважати бухгалтерію тим, чим вона є насправді, але не будемо поклонятися їй, відкидаючи інші корисні підходи.

Далі, ми повинні заперечити тим, хто говорить, що інвестований капітал багато в чому визначає продуктивність людей. В абсолютному значенні це вірно. Якщо ви дасте мені стоїть скажених грошей суперкомп'ютер, я зможу вирішувати складні математичні рівняння швидше, ніж використовуючи свій невеликий портативний комп'ютер. Але чи зможу я зробити це так само швидко, як професор математики, якщо ми будемо використовувати однакове устаткування? Звісно, ні! Це і є людський левередж.

Люди і інформація

В Насправді саме інформація, якою володіє людина, і його здатність і готовність поділитися нею визначають ціннісний потенціал. Сьогодні відомості і люди пов'язані невблаганно, як ніколи раніше: одне не може з повною віддачею працювати без іншого. Співробітники потребують своєчасних, істотних, і -- найважливіше - організованих відомостях більше, ніж у величезних будівлях і в колосальній кількості обладнання. Менеджмент зобов'язаний своєчасно вкладати корисні: дані в руки людського капіталу і навчати співробітників використання таких відомостей. Здібності і досвід дозволяють співробітникові:

перетворювати дані в має сенс інформацію;

перетворювати інформацію до відомостей, що відносяться до питання робочої практики;

ділитися цими відомостями з іншими.

Відсутність мотивації ділитися відомостями - значна перешкода для роботи інформаційних систем і добування вартості. Повторимо: саме по собі володіння інформацією не більш корисно, ніж володіння яким-небудь іншим ресурсом, до тих пір, поки ми не дізнаємося, як, навіщо і коли поділитися нею. Досвід неодноразово показував, що в іншому випадку інформація стає лише дорогим і мало використовуваним майном. Слід неминучий висновок: довгострокова рентабельність залежить від створення культури надання інформації. Це необхідна умова будь-якої спроби керувати інтелектуальним капіталом.

Данніган (Dunnigan) і Мастерсон (Masterson) вивчали методи дванадцяти великих воєначальників від Олександра Македонського до Нормана Шварцкопф [7]. Майже в кожному випадку вони виявили два; характерні риси, які допомогли цим людям виграти вирішальні битви. По-перше, вони звертали величезну увагу на деталі, збираючи та аналізуючи всю можливу інформацію, яку могли знайти. Вони вивчали не тільки розмір армії і диспозицію противника, але також ландшафт, тилові проблеми і збройові технології; По-друге, вони звертали особливу увагу на комунікації. Забезпечивши потрібну, точну і істотну інформацію, вони могли пересувати війська швидше, ніж супротивник, що приносило їм велике тактичну перевагу.

Щоб розвинути інтелектуальні можливості та максимізувати коефіцієнт інвестицій в людський капітал, ми повинні врахувати всі аспекти цього ресурсу. Крім того, рішення, що випливають з нашого дослідження, завжди повинні концентруватися на досягнення конкурентної переваги методом вдосконалення сервісу, якості або продуктивності.

Шлях до рентабельності

Заглянувши всередину гоночної машини, ви побачите панель управління, яка сильно відрізняється від тієї, що розташована у вашій власній машині. Вона дуже практична і пропонує набагато більше деталізованої інформації, ніж ми звикли бачити. Те ж саме і в бізнесі. Нам потрібно спроектувати таку панель управління людським капіталом, яка давала б нам нові дані і потім навчала б всіх, як розуміти її сигнали ефективно і точно. «Усіх» - означає і менеджмент теж. Аналіз даних, пов'язаних з людським капіталом, лише нещодавно став частиною систем освіти і навчання менеджерів. До того ж він навчає нас, як один показник впливає на інший. Якщо датчик температури показує перегрів, нам потрібно знати, чим це викликано: нестачею води в радіаторі або розірваним ременем вентилятора. Однак, визнавши, що в машині зовсім не жарко, і продовжуючи вдавлювати акселератор в підлогу, ми ризикуємо викликати перегрів поршнів, і мотор почне глухнути.

Спочатку необхідно точно зрозуміти, яка наша мета і що роблять наші конкуренти. Ця інформація простежується у показниках відстані, напрямки і часу. Далі нам слід уточнити вид інформації, яка потрібна різним людям для управління гонкою. Нарешті, ми повинні вивчити, як взаємодіють люди, системи даних та інформація, щоб впливати на рентабельність. Це зводиться до питань «де», «який», «хто», «коли» і «як».

1. Де ми хочемо бути?

2. Якими відомостями нам потрібно опанувати і навчитися керувати, щоб вийти на фінішну пряму?

3. Хто повинен надати нам ці відомості?

4. Коли вони потрібні нам?

5. Як нам зробити це найбільш раціонально і успішно?

Також корисно знати, наскільки швидко і в якому напрямку рухаються конкуренти. У Нині ми називаємо це бенчмаркингом.

Невдалий початок

Самая звичайна реакція на проблеми, пов'язані з інформацією, - інвестування в технологію. Це необхідно, але саме по собі рідко приносить бажане рішення. Технологія - пасивне майно Комп'ютери і програми не створюють вартості, поки добре обізнані люди не кладуть свої навчені руки на клавіатуру і починають реалізовувати потенціал, ув'язнений в програмному забезпеченні. Неофіційні огляди показали, що деякі організації інвестують в навчання, необхідне для експлуатації можливостей технології. Один приклад, що відноситься до моєї сім'ї, цілком типовий для цієї «короткозорою» практики.

Комп'ютери і програми не створюють вартості, поки добре обізнані люди не кладуть свої навчені руки на клавіатуру і не починають реалізовувати потенціал, укладений в програмному забезпеченні.

Мій син Пітер кілька років працював у великому універсальному магазині продавцем. Одного разу в магазині була встановлена нова програма для касових апаратів. Коли службовці попросили навчити їх користуватися нею, ним буквально «кинули» посібник користувача і веліли його прочитати. Неможливо заперечити, що (1) керівництва з користування програмами написані не тією мовою, яку більшість з нас вчили в школі, і (2) ці жахи все одно ніхто не читає. У підсумку службовці протягом декількох тижнів боролися з касовими апаратами, поки нарешті не освоїли програму методом проб і помилок. Однак протягом цього періоду самоосвіти після не скількох фальстартів при введенні ціни покупки роздратований продавець віддавав її покупцеві за будь-якою ціною, яка висвічувалася на екрані. Природно, ця ціна завжди була нижче позначеної на етикетці, інакше клієнт не погодився б на неї. Продавець пояснював зраділо покупцеві, що річ виставлена на розпродаж або продається за спеціальною ціні. За словами Пітера, знижка іноді становила від 50 до 75%. Багато тисяч, які втратив магазин, становлять набагато меншу суму, ніж оплата навчання. (Зауважте: зрозуміло, Пітер так і не навчився працювати з цією програмою.)

Отже, ми бачимо, що технологія, сполучена з навчанням, повинна зробити працівників всіх рівнів більш продуктивними. Це перший?? аг.

Культура інформації - найбільш важливий компонент. Інвестування в інформаційні технології та навчання необхідно. Але, як ми вже говорили, технології та дані пасивні. Щоб створити внутрішній обмін знанням, на технології та навчання вже витрачені мільйони, але ці вкладення дуже рідко виправдовують очікування. Andersen Consulting вклала величезні гроші в свій «КХ» (knowledge exchange, обмін знаннями). Але поки персонал не зрозумів, наскільки корисним може бути обмін інформацією, він не зміг почати застосовувати свої знання і досвід.

Всі заходи зводяться до створення культури надання інформації. Тільки після цього варто інвестувати в інформаційні технології, навчати людей користуватися ними і застосовувати політику, спрямовану на збір корисних даних.

Резюме

Сьогодні менеджмент відповідає за своєчасне надання персоналу інформації в ім'я кількох цілей. По-перше, інформація про дії, пов'язаних з співробітниками, необхідна, щоб об'єднати її з фінансовими даними. По-друге, фінансові дані повідомляють нам про те, що саме сталося. Дані про людському капіталі говорять нам, чому це сталося саме так. По-третє, якщо ми управляємо під ім'я майбутнього, а не минулого, нам потрібні показники не тільки відставання, а й лідирування. Їх не можна знайти в традиційних поняттях про прибуток і втрати.

Інформація - Ключ до управління діяльністю та удосконаленням: при її відсутності у нас залишаться тільки думки, не підтверджені фактами і не дають орієнтирів. Інформація не рухається сама по собі, тому необхідна наявність такої культури надання інформації, яка заохочує і винагороджує поширення відомостей. Покращення в будь-якій області слід публікувати централізовано, щоб люди мали доступ до інформації, захищаючи себе від повторного пошуку ефективних заходів.

Три виду даних - організаційні, відносні та пов'язані з людьми - повинні бути інтегровані. Організаційні дані повідомляють нам, що ми маємо. Відносні - Говорять про те, чого потребують або чого хочуть від підприємства люди, що знаходяться поза компанії: клієнти, конкуренти та інші зацікавлені у нас люди.

Дані про людському капіталі показують, як єдине активну майно, люди, досягають успіху в своєму завданню просування організації до її цілям. Коли ми почнемо розуміти, як ці три показники співвідносяться між собою, підтримують і просувають один одного, стане можливим створення більшого обсягу інтелектуальних можливостей. Втрати підприємства при відмові робити це часто неочевидні, але потенційно руйнівні. Зрештою, саме невдача в управлінні всіма типами даних відокремлює переможців від посередностей.

Вимірювати ефективність людської діяльності не тільки можливо, але й необхідно для утримання життєздатної позиції на ринку. Оскільки думка про «білих комірцях », сконцентрованих на інформації, глибоко відрізняється від судження про «синіх комірцях», зосереджених на виробництві продукції, тут потрібні різні методології вимірювання. Можливо, може бути створений такий спектр показників, який в цілому покаже додану вартість роботи професіоналів інтелектуальної праці. Ця вартість міститься не в вихідних даних самих по собі, але швидше у впливі, яку вона надає на поліпшення результатів діючих підрозділів, які є, по суті, її замовниками. Використовуючи людський капітал все більш успішно, персонал підвищує свій внесок у досягнення цілей підприємства.

Список літератури

Для підготовки даної роботи були використані матеріали з сайту http://www.elitarium.ru/