Бізнес-процеси: робота над помилками

Павло Желдобін

Досвід практичної роботи з опису бізнес-процесів та автоматизації підприємств торгівлі, складів і ланцюжків постачань дозволяє класифікувати систематично зустрічаються помилки в управлінні, що знижують ефективність бізнесу. У цій статті ми називаємо їх «проблемами». Всі вони пов'язані з такими поняттями, як зміст і форма, цілі та засоби, причини і наслідки.

Фахівці з автоматизації різних областей бізнесу досліджують їх, спираючись на знання експертів-практиків з клієнтських компаній. «Автоматор» узагальнюють досвід практиків, надають йому форму систематизованого знання. Практики отримують це знання у вигляді готового продукту. Автоматизація передбачає створення і застосування певної програми для управління, обліку та аналізу. Тут важливо пам'ятати, що адаптація програми можлива тільки на базі описаних і формалізованих бізнес-процесів. Без повного розуміння цих бізнес-процесів, їх чіткої взаємозв'язку створити програмний код неможливо. Найчастіше між творцями коду та практиками існує ціла прірва. Мости через неї будують аналітики і фахівці з опису бізнес-процесів. Для цього проводяться дослідження бізнес-процесів і опитуються практики. Саме в ході побудови таких «мостів» і виявляються проблеми, які ми хочемо розглянути.

Проблема № 1. А навіщо Вам це?!

Як правило, власники бізнесу не ставлять метою сам процес ведення бізнесу. Їх перш за все цікавить прибуток і зростання активів. Сам бізнес і організація діяльності - це лише засіб для досягнення мети. Тому кожен процес в технологічному ланцюжку має спрямовуватися на досягнення головної мети -- отримання прибутку. На шляху до ній не повинно бути зайвих кроків і процесів. Коли головна мета розділяється на ряд подзадач, це дає основу для складання бізнес-процесів і функцій в компанії. Потім визначається структура підприємства, що будується функціональна модель, в якій кожен елементарний бізнес-процес повинен мати кінцеву мету.

З з'ясування такої мети зазвичай і починається інтерв'ю з практиками - творцями бізнес-процесів. На цьому етапі виникає перша проблема. У ході такої зустрічі аналітик намагається з'ясувати у експерта класичну схему постановки і рішення завдання у такій послідовності: мета бізнес-процесу (задачі), метод рішення, перелік необхідних вихідних даних. Це дуже нагадує шкільну тріаду: дано - знайти - рішення. На диво, тільки в окремих випадках експерт здатний сформулювати мету бізнес-процесу. Іноді даються такі пояснення: «Я все розумію, тільки сказати не можу». Хоча, коли людина чітко розуміє що-небудь, він легко це може пояснити.

Відсутність кінцевої мети бізнес-процесу призводить аналітика до двох висновків: або експерт некомпетентний, але бізнес-процес потрібен; або бізнес-процес не потрібен. Як ви знаєте, будь-яка дія в бізнесі коштує грошей. Тому безцільні процеси - це необгрунтовані витрати. І перш ніж кидатися реалізовувати чергову «Геніальну» ідею, слід запитати себе: а навіщо це дію потрібно? Іншими словами, виникає невідповідність засобів і методів вирішення задачі. А іноді виявляється і відсутність мети як такої. Виникає законне питання: а чия ця проблема? Давайте розглянемо причетних до роботи над бізнес-процесами співробітників і їх інтереси. Почнемо з рядового виконавця бізнес-процесу. Він як штатний співробітник має певну зайнятість, трудочаси і зарплату. Але він ризикує здатися некомпетентним, не виконати свої обов'язки, тому що прийняті ним дії не ведуть до досягнення мети бізнес-процесу, що шкодить бізнесу в цілому. А саме це і оцінює роботодавець. Ще один працюючий над бізнес-процесами співробітник - це їх постановник. Іноді постановник і виконавець бізнес-процесу - це одна й та сама людина. Впровадження в технологічний ланцюжок недопрацьованою їм бізнес-процесу є явною демонстрацією його некомпетентності. Тому його інтерес полягає в тому, щоб як можна довше приховувати цей факт. Власник бізнесу в такій ситуації виявляється в найбільш невигідному становищі:

1) не досягається мета, необхідна бізнесом;

2) оплачується створення і використання непотрібного бізнес-процесу;

3) можливо заподіяння шкоди компанії від непотрібного бізнес-процесу. Серед працюючих над бізнес-процесом співробітників може бути і розробник засобів автоматизації та/або аналітик бізнес-процесів. Подібна ситуація також негативно впливає і на його роботу. Він витрачає час на вирішення непотрібної задачі. До того ж він погано вирішує свої завдання по автоматизації, тому що створена ним функціональність в системі не дозволяє досягти справжньої мети бізнес-процесу. І споживачеві його послуг - власнику бізнесу дуже непросто розібратися, хто винен у невирішеної проблеми. Чи це постановник бізнес-процесу, або залучений спеціаліст з автоматизації, чи інші «зовнішні» або «внутрішні» експерти.

В Як ілюстрацію до цієї проблеми давайте розглянемо типовий випадок. У будівельному магазині проводиться відвантаження товару організаціям. Лінійний співробітник відпускає товар покупцеві з урахуванням низки умов. Предмет розгляду в даному випадку - управлінське рішення, яке має ухвалити цей співробітник: відпустити або не відпустити товар. Відповідальний за бізнес-процеси експерт стверджує, що для ухвалення рішення лінійному співробітнику необхідно мати інформацію про взаєморозрахунки з покупцем, простроченої заборгованості, аванси, резерви, товарних кредитах і т.д. До експерту відразу виникають питання. Як лінійний співробітник обробить дану інформацію і яке ухвалить рішення ( «Так» чи «ні»)? Який повинен бути алгоритм прийняття рішення? Яке освіта, вчений ступінь повинна бути у такого співробітника і де ж такого розумника взяти? Експерт не може відповісти на ці питання - ніякого алгоритму немає, і обробити навіть за алгоритмом таку кількість ввідних людині не під силу. Та й навіщо співробітнику потрібні всі ці дані, які він не може перетравити, а рішення буде прийматися виходячи з якихось суб'єктивних висновків? Відповідь експерта: «Нехай ці дані в нього будуть про всяк випадок».

Це поширений приклад невідповідності цілі бізнес-процесу і способу її досягнення. Експерт пропонує направити зусилля на збір, обробку, надання інформації, яка не буде використана для прийняття рішення про відвантаження. Те, що співробітник подивиться цю інформацію і прийме якесь власне рішення, не можна назвати використанням інформації. Тільки наявність чіткого алгоритму прийняття рішення на підставі вхідної інформації робить її корисною і актуальною. А такого алгоритму немає. До речі, створення такого алгоритму призвело б до виключення лінійного співробітника з бізнес-процесу прийняття рішення, це би виконував автомат.

Проблема № 2. Піди туди, не знаю куди

Опис будь-якого бізнес-процесу починається з введення в обіг термінів і понять, їм даються чіткі й однозначні визначення. Потім приймаються правила і аксіоми. І вже на підставі цих визначень і правил будується теорія, стандарт підприємства. Іншими словами, перш ніж описувати щось, треба дати йому визначення в рамках поставленої задачі. Виняток становлять терміни і поняття, наведені в законодавстві, загальноприйнятих стандартах, вже побудованих і загальноприйнятних теоріях.

Мені дуже запам'ятався випадок із практики з одним експертом, який будував теорію обліку товарних партій для своєї організації. Він презентував свою теорію для керівника та власника бізнесу. Мета презентації - обгрунтування впровадження системи на підприємстві та постановка задачі для автоматизації даного обліку в системі управління. Моє завдання як аналітика полягала у спробі формалізувати думки експерта для постановки задач програмістам-розробникам.

Завдання здавалася досить легкою, оскільки свою теорію експерт уже ілюстрував схемами та малюнками, супроводжував анотаціями. Але в один момент стало очевидно, що експерт сам не розуміє, про що він говорить. Після двогодинного доповіді про необхідності впровадження схеми обліку партій товару, її економічної доцільності я наважився задати уточнююче питання: «Що ж таке партія товару »? При цьому зазначив, що чинний Державний стандарт РФ ГОСТ Р 51303-99 «Торгівля. Терміни та визначення "не дає визначення цього поняття, як і нормативні документи по бухобліку. З цього випливало, що для побудови теорії обліку партій товару потрібно дати визначення самого предмета обліку. Яке ж було моє здивування, коли шановний експерт просто розгубився. Він не зміг дати чіткої й однозначної визначення. Виходило, що він дві години говорив незрозуміло про що, морочити голову керівництву і показуючи свою некомпетентність.

Проблема № 3. Снігова куля проблем

Як відомо, причина завжди первинна, і вона породжує наслідок. Тому з негативними наслідками найефективніше боротися, усуваючи їх причини. Помилково вживати заходів для боротьби зі слідством, не намагаючись при цьому досліджувати і виправити причину. Боротьба з наслідками нагадує ефект сніжної грудки.

Розглянемо цю проблему на прикладі. В одній роздрібній мережі ряд співробітників займається формуванням товарного довідника для автоматизованої торговельної системи. За думку користувачів даного довідника, він містить багато помилок, дубльованих назв. Все це не дозволяє ефективно використовувати його.

Тому приймається рішення - придумати інструмент, що дозволяє виявляти подвійні назви. Розробники системи автоматизації ставиться завдання розробити алгоритм пошуку помилок. Здавалося б, рішення вірне - шукати і виправляти помилки. Але хибний сам посил: треба не виправляти помилки, а не допускати їх. Бізнес-процес створення довідника повинен бути організований таким чином, щоб виключити ситуації з подвійною назвою товарної позиції. А розробник системи автоматизації має створити інструмент, що мінімізують людський фактор при реалізації цього процесу. Таким чином, управлінські зусилля і ресурс розробників системи автоматизації вигідніше направити на боротьбу з причиною, а не з наслідком негативного явища. Досвід показує, що якщо використовувати ці знання на практиці, виходить значний ефект. Спробуйте поспілкуватися, взяти інтерв'ю в кожного зі своїх співробітників, які приймають управлінські рішення. Він розповість, що, як і навіщо робить. Спробуйте оцінити його інформацію з точки зору формального бізнес-аналітика, пам'ятаючи про всіх перерахованих у статті проблемні моменти. Я був свідком того, як проста бесіда, методичний погляд на рутинну проблему приводить до прийняття різких управлінських, а часом і кадрових рішень. Так що працювати над помилками ніколи не пізно!

Список літератури

Журнал «Точка продажу», березень 2007