Стратегічний та оперативний маркетинг

Плани маркетингу різняться по тривалості і випливає з неї цільової функції. Стратегічний план маркетингу визначає довгострокові цілі і завдання стратегічної бізнес одиниці (SBU). У сучасній літературі пропонується розробляти його на 3-5-річний період. Загальна тривалість стратегічного плану маркетингу істотно залежить від галузі, в якій діє SBU. Оперативний (тактичний) план маркетингу звичайно є річним і є більш деталізованим, ніж стратегічний. При оперативному плануванні розподіляють ресурси, вносять поточні коректування, планують конкретні заходи з marketing mix. Для прийняття правильних оперативних рішень необхідно вирішувати задачу оптимального розподілу бюджету за допомогою процедур багатокритеріальної оптимізації. Це можливо вирішити лише з використанням програмних продуктів, наприклад відомого ПП Marketing Expert.

Даний блок присвячений питанням прийняття рішень про виробництво товарів, що задовольняють потреби покупців.

Застосування інструментів стратегічного маркетингу для рішення задач управління портфелем продукції підприємства

Стратегічний маркетинг тісно пов'язаний з процесом управління продукцією підприємства.

Дуже рідко фірма виробляє один вид товарів. Зазвичай у виробничу програму фірми входить кілька видів товарів, які можуть бути пов'язані один з одним чи ні. Можливі наступні варіанти випуску фірмою різних товарів:

товари, пов'язані один з одним;

основні і додаткові товари. Додаткові товари не є профільними, але часто випускаються з відходів основних товарів;

товари, пов'язані однією технологічним ланцюжком;

товари, абсолютно не пов'язані один з одним.

В будь-якому випадку все, що випускає підприємство, називається вмістом бізнес-портфеля фірми.

В залежно від того, які види продукції випускаються, портфель фірми розбивається на Стратегічні бізнес Одиниці (SBU). SBU (Strategic Business Unit) - це самостійні підрозділи в рамках однієї фірми, що відповідають за конкретний товар або товарну групу, з концентрацією на конкретному ринку з і керуючим, наділеним повною відповідальністю за об'єднання всіх функцій у одну стратегію. Звичайно SBU відповідає поняттю товарного дивізіону в багатопрофільної фірмі, побудованій за дивізійному принципом.

SBU мають наступні загальні ознаки: точну цільову групу споживачів, одного з керівників маркетингу фірми на чолі; контроль над своїми ресурсами; власну стратегію, певних "конкурентів". Поняття SBU було введено фірмою "Дженерал Електрик" в 1971 р. (зараз на фірмі близько 30 SBU, що виробляють широкий спектр товарів від реактивних двигунів до побутової техніки).

Поєднання SBU в портфелі фірми і напрямки їх розвитку визначаються стратегією розвитку бізнес - портфеля фірми.

Стратегічний маркетинг являє собою постійний і систематичний аналіз потреб ринку, який виводить на розробку ефективних товарів, призначених для конкретних груп покупців і володіють особливими властивостями, що відрізняють їх від товарів-конкурентів і таким чином створюють виробника стійке конкурентна перевага.

Вибір маркетингової стратегії здійснюється в декілька етапів.

Перш за все виявляються конкурентні переваги фірми. Для оцінки можливості успішного виходу компанії на ринок зіставляються дані аналізу зовнішнього та внутрішнього середовища і на їх основі проводиться порівняння характеристик даної фірми з аналогічними характеристиками конкурентів, а також з очікуваннями споживачів і партнерів. Фірма визначає свої сильні і слабкі сторони і виділяє ті напрямки, в яких вона може добитися успіху. Уявлення про власні конкурентні переваги робить можливим вироблення стратегій.

Далі розробляється базова стратегія, тобто короткий опис того, як компанія збирається досягти своїх цілей на глобальному ринку.

Спираючись на прийняту базову стратегію, керівництво компанії проводить аналіз портфеля підрозділів компанії на всіх рівнях: від загальнокорпоративного, де існує ряд великих господарських підрозділів, через рівні стратегічних господарських підрозділів, кожне з яких складається з ряду ліній продуктів; до рівня ліній продуктів, де кожна лінія розглядається як портфель з декількох продуктів.

Аналіз портфеля підрозділів компанії - остання сходинка перед прийняттям рішень про виборі маркетингових стратегій, спеціалізації та розміщенні виробництва.

Аналіз портфеля підрозділів компанії на корпоративному рівні припускає розгляд географічних і продуктних ринків, а також доступних технологій. На рівні SBU розглядаються лінії продуктів, різні сегменти ринків і альтернативні варіанти виходу на ринок.

На рівні продуктних ліній оцінюються різні маркетингові стратегії для продуктів. Результати всіх напрямків даного аналізу взаємопов'язані і мають оцінюватися одночасно.

Існує чотири альтернативних варіанти стратегії портфеля фірми:

проникнення на нові товарні ринки (product-market penet-rateon);

географічне розширення (geografic expantion);

розвиток товарного ринку (product-market development);

диверсифікація (diversification).

1. Стратегія проникнення на нові товарні ринки вимагає найбільшої концентрації ресурсів, коли фірма пропонує споживачам на вже освоєних нею географічних ринках нові продукти та послуги. При цьому виникає ефект накопичення знань і навичок у сфері виробництва і маркетингу, що дозволяє компанії одночасно знизити ціни і поліпшити якість. Результатом стає зростаюча прихильність покупців продукції даної фірми.

Ринки, що знаходяться на початку життєвого циклу розвитку, потребують великих обсягів інвестицій. Якщо у ринку є великий потенціал для зростання, то такі витрати цілком виправдані, оскільки це дозволить компанії зайняти лідируюче становище.

Практика реалізації цієї стратегії може мати кілька варіантів:

розтягування продуктной лінії (product-line stretching) - поетапне додавання нових продуктів до відомого покупцям асортименту для виходу на нові сегменти ринку;

різке збільшення кількості продуктів (product prolifiration) - одночасний випуск на ринок як можна більшого числа модифікацій кожній товарній лінії;

поліпшення продуктів (product improvement) - вдосконалення характеристик своїх продуктів, подовження гарантійних термінів, розвиток сфери післяпродажного обслуговування, впровадження у виробництво удосконалених технологічних ліній.

Незважаючи на багато переваг, ця стратегія не позбавлена недоліків: зміцнюючи своє становище на кількох географічних ринках, фірма дозволяє конкурентам зайняти лідируючі позиції на багатьох інших, потенційно може бути більше прибуткових, ринках.

2. Стратегія географічного розширення найбільш придатна для відносно невеликої фірми, яка розробляє принципово новий продукт і не може надійно захистити свій винахід, коли новинка може бути легко скопійована конкурентами, або можливості нових ринків недовговічні. Такої стратегії, наприклад, дотримуються фірми, зайняті у виробництві комп'ютерів і мікросхем: вони випускають свою нову продукцію на всі світові ринки як можна швидше, з тим, щоб якомога довше користуватися перевагою своєї технології, поки аналогічну продукцію не стали випускати конкуренти.

Дуже часто компанії змушені виходити на нові ринки з-за жорсткої цінової конкуренції на повільно ростуть, і все менш прибуткових ринках. З тим, щоб досягти більш високих продажів, компанії виходять на ринки, які не потребують великого числа модифікацій продукції. Найбільший успіх географічне розширення приносить в тих випадках, коли різні потенційні ринки знаходяться на одній фазі життєвого циклу товару.

3. Стратегія розвитку товарного ринку передбачає обмеження діяльності декількома географічними ринками і розвитком там нових товарних ринків. Така стратегія придатна для компаній з гарними позиціями на декількох географічних ринках, у яких, однак, бракує здатності або досвіду для пристосування до нових умов. Вона успішно застосовується у розвинених країнах, де для ринків нових продуктів зазвичай характерний швидкий ріст.

4. У тих випадках, коли інвестиції в розвиток нових продуктів на нових географічних ринках приносять значний прибуток, застосовується стратегія диверсифікації. Проте з цією стратегією пов'язана певна небезпека: вихід з новим продуктом на новий ринок пов'язаний з високим ступенем ризику; неможливість використовувати в нових умовах напрацьований досвід, конкуренти можуть обрати точнішу стратегію і потіснити компанію на тих ринках, де її позиції недостатньо сильні.

Існує кілька аналітичних інструментів прийняття рішення про розподіл фінансових, трудових ресурсів між різними SBU фірми. Це вже відома матриця Бостона консалтингової групи (див. блок 3). Матриця стратегічного планування бізнесу General Elektrik (GE) представлена на рис. 1.

Рис.1 Матриця стратегічного планування бізнесу General Electrik (GE)

В даної матриці використовуються дві осі: вертикальна представляє привабливість галузі, горизонтальна - стійкість компанії в даній галузі. Як випливає з рисунку, кращі напрямки діяльності пов'язані з галузями з високою привабливістю, у яких кампанія має сильну позицію. У методі GE розроблений спеціальний індекс привабливості галузі, визначений на основі розмірів ринку, темпів зростання ринку, коефіцієнта прибутковості в галузі, ступеня конкуренції, сезонності, циклічності попиту, структури витрат у галузі. Для оцінки стійкості бізнесу в методі GE використовують спеціальний індекс, а не простий показник частки ринку. Він відображає такі фактори, як відносна частка компанії на ринку, конкурентоспроможність ціни, якість товару, знання покупців і ринку, ефективність збуту і переваги місця розташування. Наприклад, компанія Kraft, дочірнє підприємство фірми Philip Morris, виявила низку галузей з високою привабливістю -- натуральні продукти харчування, визначений асортимент заморожених продуктів, дієтичні продукти і вилучила капіталовкладення з менш привабливих галузей (виготовлення картонної упаковки, оптова торгівля нафтопродуктами). У Нині кампанія Kraft володіє значною стійкістю бізнесу в виробництві продуктів харчування.

Сітка розділена на три зони. Осередки в лівій верхній частині це стійкі SBU, в яких компанії варто збільшувати обсяг капіталовкладень і розширювати виробництво. Осередку, розташовані по діагоналі, показують SBU із середнім рівнем загальної привабливості. Три осередки в нижньому правому куті представляють SBU з низькою загальною привабливістю.

На рис. 1 гуртки означають чотири SBU компанії, розмір кола пропорційний частки галузей, в яких дані SBU є конкурентноздатними. Сегмент всередині гуртка відображає частку ринку кожного SBU. Наприклад, гурток А позначає компанії з часткою ринку 75% у великій галузі промисловості з високою привабливістю, у якій компанія має високу стійкість бізнесу. Гурток У відображає SBU з часткою ринку 50%, однак не в дуже привабливою галузі промисловості. Кружки С і Д дві що залишилися SBU компанії в галузях промисловості, в яких у компанії невисокі частки ринку і слабка стійкість бізнесу.

Методи ВСG і GE і інші матричні методи кардинально змінили стратегічне планування. Однак у цих методів існує обмеження. На їхнє застосування йде багато сил, часу і грошей. Ці методи зосереджують увагу на класифікації поточних напрямків ділової активності, але мало допомагають у плануванні майбутньої діяльності. Незважаючи на це, близько 70:% з 500 кращих компаній США використовують методи планування портфеля.

Стратегія управління асортименту продукції підприємства

Сутність планування, формування та управління асортиментом полягає в тому, щоб товаровиробник вчасно пропонував певну сукупність товару, які б відповідаючи в цілому профілю його виробничої діяльності, найбільш повно задовольняли вимогам певної категорії покупців.

Група товарів, тісно пов'язаних між собою схожими принципами функціонування, продажем однаковим групам покупців, маркетинговим способом просування на ринок або належністю до одного й того ж діапазону цін, називається товарним асортиментом.

Формуванню асортименту передують розробка підприємством асортиментної стратегії. Вона являє собою спрямовану побудову оптимальної асортиментної структури, товарної пропозиції. При цьому за основу приймається, з одного боку, споживчі вимоги певних груп (сегментів ринку), а з другий - необхідність забезпечити найбільш ефективне використання підприємством сировинних, технологічних, фінансових та інших ресурсів для того, щоб виготовляти вироби з низькими витратами.

Асортиментна стратегія виражається у вигляді системи показників, що характеризують можливість оптимального розвитку виробничого асортименту даного виду товарів. До таких показників відносяться: розмаїтість видів і різновидів товарів (з урахуванням типології споживачів), рівень і частота відновлення асортименту; рівень і співвідношення цін на товари даного виду.

Прогнозування асортименту на довгостроковий період, в якому були б враховані такі важливі характеристики, як естетичність, точні розміри, конкретна ціна, малоймовірно. Важливо не деталізація асортименту, а оптимальне його різноманітність з розрахунком на конкретну групу споживачів.

Формування асортименту продукції-безперервний процес, що триває протягом усього життєвого циклу продукції, починаючи з моменту зародження задуму про його створення і кінчаючи вилученням з товарної програми.

Система формування асортименту включає наступні основні моменти:

Визначення поточних і перспективних потреб покупців, аналізу способів використання даної продукції й особливостей купівельного поводження на відповідних ринках

Оцінка існуючих аналогів конкурентів по тим же напрямкам

Критична оцінка виробів, що випускаються в тому ж асортименті з позиції покупця

Рішення питань: які продукти слід додати до асортименту, а які виключити з нього через зміни в рівні конкурентноздатності; чи слід диверсифікувати продукцію за рахунок інших напрямків виробництва підприємства, що виходять за рамки його сформованого профілю

Розгляд пропозицій про створення нових продуктів, удосконалення існуючих, а також про нові способи та областях застосування товарів

Розробка специфікацій нових або улученних продуктів відповідно до вимог покупців

Вивчення можливостей виробництва нових або вдосконалених продуктів, включаючи питання цін, собівартості і рентабельності

Проведення випробувань продуктів з урахуванням потенційних споживачів, з метою з'ясування їх прийнятності за основними показниками.

Розробка спеціальних рекомендацій для виробничих підрозділів підприємства щодо якості, фасування, ціни, найменування, сервісу і т.д. в Відповідно до результатів проведених випробувань, що підтверджують прийнятність характеристик виробу.

Оцінка і перегляд всього асортименту.

Основним критерієм товарного асортименту є кількість вхідних у нього товарів, які називають широтою товарного асортименту. Відповідна широта товарного асортименту забезпечує отримання оптимального прибутку. Глибина товарного асортименту ця кількість варіантів пропозиції кожного окремого товару в рамках асортиментної групи.

Виділяють наступні асортиментні стратегії:

Горизонтальна диверсифікація у створенні асортименту шляхом виробництва нових варіантів товару., що є продовженням попередніх, звичайно випускаються або без зміни технології, або при незначних (некорінних) доповнення до технологічної лінії. (produkt line)

концентрична диверсифікація полягає у створенні асортименту шляхом виробництва новинок для нових ринкових сегментів (нових ринків), при цьому новинки не пов'язані з зміною профілю фірми.

конгломератна диверсифікація полягає в створенні (нарощуванні) асортименту шляхом виробництва новинок за новою технологією (produkt mix), що може бути пов'язано з диверсифікацією.

Розробка правильних стратегій впровадження нових продуктів і відмови від нерентабельних виробництв.

Продукт являє собою предмет багатьох підприємницьких рішень, він створюється за підтримки різних заходів маркетингу, вводиться на ринок, при необхідності модифікується і при економічній доцільності знімається з виробництва. У період насичення ринків і посилення конкуренції центральній завданням в галузі роботи з продуктом є створення нових товарів.

створення нових продуктів для більшості фірм є необхідною умовою їх виживання в конкурентній боротьбі. При цьому необхідно підкреслити, що зовсім не обов'язково для успішної конкуренції, щоб фірма весь час була лідером в оновлення продукції. Є дві стратегії виходу фірми на ринок з новим продуктом:

вихід на ринок раніше за інших фірм або ж в числі перших;

виходити на ринок тоді, коли новий продукт вже досить закріпився на ринку.

Перші фірми зазвичай вважаються інноваторами у відповідній галузі або по відповідного продукту, другого - послідовниками. Фірма має право вибирати свою стратегію нового продукту. Однак, незалежно від того, какао стратегію оновлення продукту має фірма, загальним є те, що вона повинна в будь-якому випадку створювати новий продукт.

Заходи, необхідні для розробки нового продукту до його виходу на ринок, підрозділяються на заходи з планування та заходи з реалізації інноваційного процесу. Розрізняють такі фази:

пошук ідеї;

селекцію ідеї;

аналіз;

розвиток концепції продукту і прототипів;

тестування;

вихід на ринок.

На стадії пошуку ідей здійснюють аналіз потреб та діяльність конкурентів, використовують досвід зовнішньої служби і результати випробування товарів.

На фазі селекції проводять перевірку ідей за допомогою оцінної матриці, профільної школи або бальних оцінок.

Фаза аналізу включає аналіз економічності за допомогою інвестиційних розрахунків, аналіз собівартості. прибутку та покриття витрат.

При розвитку продукту здійснюють подальший розвиток концепції продукту, його опис.

На п'ятій фазі проводять перевірку результатів розвитку продукту за допомогою тесту ринку, панелі, тіста концепції.

Продукт, витримав усі випробування виводиться на ринок.

При це необхідно на кожній фазі прийняти рішення, які створюють вихідний пункт для наступної фази і визначають хід розвитку продукту.

Для виведення товару на ринок розробляють план маркетингової стратегії. Він складається з трьох частин:

Опис обсягу, структури цільового ринку і поведінки на ньому споживачів, передбачуваного позиціювання товару, показників обсягу продажів, дали ринку та планованого прибутку на найближчі кілька років.

Відомості про плановану ціни товару, принципи його розподілу та кошторису витрат на маркетинг протягом першого року.

Показники обсягів продажів і прибутку на перспективу і довгостроковий підхід до формування маркетингу-мікс.

Новий товар потрібно не тільки створити та освоїти у виробництві, необхідно, щоб він був сприйнятий ринком, потенційними покупцями.

Впровадження нового товару в ринок складний, багатоаспектний і послідовний процес, у якому виділяють дві основні стадії. Перша стадія - це комплекс робіт, пов'язаний зі створенням товару і підготовки ринку до його сприйняття (дориночная стадія). Друга стадія - власне впровадження нового товару на ринок. Далі на певній стадії перебування його на ринку відбувається якісний перехід товару зі стадії "новий" в стадію "традиційний".

Для кожного нового товару компанія розробляє стратегію його життєвого циклу. Кожен товар має свій власний життєвий цикл з притаманним йому специфічним набором проблем і можливостей.

Можна виділити три рівні впливу життєвого циклу продукту на стратегічні рішення фірми. Перший рівень-це рівень стратегії поведінки фірми. В даному випадку, фаза на якій знаходиться продукт, що впливає на вибір стратегії поведінки фірми в середовищі: чи візьме вона курс на диверсифікацію або ж на розширення ринків, або ж, навпаки, вибере стратегію скорочення.

Другий рівень стратегічних рішень пов'язаний власне з самим продуктом і стосується того, що робити з цим продуктом, які зміни вносити в його виробництво, що змінювати у змісті продукту. Наприклад, по відношенню до продукту що знаходиться у фазі зрілості можуть бути застосовані наступні стратегії:

просування марки продукту: інтенсивна реклама марки, розробка більш привабливою упаковки, розширення супутніх послуг, концентрація зусиль на закріплення вже сформованих покупців, а не на залученні нових;

збільшення різноманітності і варіантності продукту: впровадження безлічі різних деталей оформлення, різного дизайну, відмінної упаковки ...

підвищення престижності продукту: поліпшення його якості, використання престижних марок і упаковок, підвищення і утримання ціни на високому рівні ...

підвищення доступності продукту: розширення мережі продажів, використання різних систем торгівлі, використання непрістіжних марок, що дозволяють продавати товар за низькою ціною, розширення систем обслуговування, створення спрощених моделей.

Третім рівнем стратегічних рішень, пов'язаних з походженням продуктом окремих фаз життєвого циклу є маркетингові стратегії. Дані стратегії визначають те, як повинна працювати маркетингова підсистема фірми на різних фазах продукту.

Вироби, не виконують своїх завдань, повинні бути виключені з виробничої програми до того, як вони стануть тягарем для підприємства. Які критерії є при цьому вирішальними, відрізняється від випадку до випадку. Нормальним явищем вважають зняття продуктів, що знаходяться у фазі дегенерації, або продуктів, які спіткала невдача при виході на ринок. Іноді очищення виробничої програми необхідна в стратегічних цілях.

При ухваленні рішення необхідно враховувати два моменти. По-перше, продукт, незалежно від фази життєвого циклу, вже зв'язав істотні ресурси підприємства. По-друге, є, як правило, багато даних. У ситуації, в якої знаходиться продукт, частіше за все є можливість провести економічний аналіз, результати якого зіставляються з нормами підприємства. Необхідно відповісти на наступні запитання:

Знижується Чи частка продукту в збуті підприємства?

Спостерігається Чи тенденція до падіння збуту продукту?

Спостерігається Чи тенденція до падіння його частки ринку?

Знижується Чи покриття витрат за рахунок цього продукту?

Упало Чи покриття постійних витрат за рахунок продукту далі певної межі?

Якщо на всі питання можна відповісти позитивно, то навряд чи слід зберігати аналізований продукт далі. Для вирішення питання про зняття продукту необхідно використовувати дані виробничої системи обліку.

Відстеження тенденцій ринку і запитів покупців.

Ринкова ситуація, пов'язана з попитом, може вимагати прийняття унікальною стратегії, спрямованої на зміну характеру попиту або приведення у відповідність із ним завдань і цілей компанії.

Якщо на ринку існує негативний попит (ринок відкидає пропозицію фірми), потрібна стратегія конверсійного маркетингу. Мета даної стратегії - створити сприятливі умови для просування та збуту товару, для перетворення негативного сприйняття товару даної компанії в доброзичливе.

При відсутності попиту, що може спостерігатися в ситуаціях, коли товар сприймається як не представляє цінності, як непотрібний для місцевих умов або ринок взагалі не підготовлений до появи подібної речі, потрібна стратегія стимулюючого маркетингу.

В ситуації потенційного попиту, коли у споживачів формується попит на ще не з'явився на ринку товар, компанія вибирає стратегію, що розвивається маркетингу. Коли маркетингові дослідження виявляють наявність такої ситуації, необхідно розробити відповідний комплекс маркетингу для розвитку попиту і перетворення його з потенційного в реальний, запропонувавши належний товар.

Якщо спостерігається падіння попиту, потрібно ремаркетінг, форма якого залежить від причин зниження попиту. Тому діапазон практичних дій може варіюватися від внесення змін в цінову, збутову або комунікаційну політику до продовження життєвого циклу товару шляхом виходу на новий ринок.

Коливний (нерегулярний) попит, який характеризується сезонними коливаннями або коливаннями, викликаються іншими причинами, вирівнюється за допомогою стратегії синхромаркетинг.

Завдання синхромаркетинг - привести стан попиту у відповідність з виробничими можливостями і ритмом випуску продукції. Велику роль тут може відіграти вдало підібраний спосіб мотивації споживачів. Набагато важче змінити характер попиту, якщо він пов'язаний з звичками або традиціями покупців.

Якщо попит значно перевищує пропозиції (надмірний попит), тобто він не може бути задоволений чинності виробничих можливостей компанії, тоді потрібно демаркетинг (припинення стимулювання збуту, перегляд рекламної компанії, цінової політики та ін.)

В тому випадку, коли стан попиту повністю задовольняє компанію і відповідає виробничим можливостям і маркетингової програми (повний попит), необхідний підтримує маркетинг. Завдання цієї стратегії -- передбачити і своєчасно застосувати заходи підтримки попиту на необхідному рівні у відповідь на зміни в макро-і мікро-середовищі (прийняття нових законів, що стосуються комерційної діяльності; зміну запитів покупців, поява нових конкурентів та ін.)

Стратегія протидіє маркетингу спрямована на зниження або протидія ірраціонального попиту (попит на сигарети, спиртні напої і т. п.). Завдання протидіє маркетингу - представити товар шкідливим для здоров'я або благополуччя суспільства (сім'ї), небажаним для застосування. Зазвичай таке завдання виконує соціальна реклама.

CVP-аналіз (Cast Value Profit-витрати, обсяг, прибуток) як метод виявлення оптимального розподілу ресурсів за видами продукції та ухвалення рішення про виробництво товарів.

Для забезпечення виживання підприємства на ринку він має продавати достатньо товарів, щоб покрити наступні види витрат:

Прямі витрати на виробництво конкретних продуктів.

Витрати, пов'язані з діяльністю підприємства в цілому.

Витрати також бувають двох типів - постійні і змінні. Змінними витратами зазвичай називають витрати, що змінюються пропорційно обсягу продукції і, що включають, відповідно, витрати першого виду:

сировина та матеріали на виробництво одиниці продукції;

електроенергія та інші енергоресурси на одиницю товару;

відрядна зарплата.

Постійними зазвичай називають витрати, які не змінюються зі зміною обсягу виробництва і збуту продукції. наприклад:

зарплата дирекції;

зарплата адміністративного персоналу;

витрати на соціальну сферу;

інфраструктурні витрати;

інші види накладних витрат.

Сума постійних і змінних витрат і дають цифру загальних витрат підприємства, які воно повинно покривати за рахунок продажу своїх товарів.

Аналіз витрат, обсягу продукції і прибутку (CVP - аналіз) називають аналізом беззбитковості. Він полягає в знаходженні точки на координаті обсягу продукції, відповідної перетину прямої загальних витрат з прямою доходу від продажу, представлений на рис. 2

CVP - Аналіз допомагає визначити:

обсяг продажів, необхідний для покриття витрат (точки беззбитковості);

обсяг продажів, необхідний для того, щоб заробити бажаний прибуток;

вплив на прибуток змін ціни продажів, змінних витрат, постійних витрат і доходів;

вплив змін до товарної суміші на точку беззбитковості і дохід.

Переваги CVP - аналізу полягають у наступному:

допомагає у плануванні прибутку компанії;

ілюструє вплив операційних коштів на прибуток;

допомагає у визначенні оптимальної пропорції постійних і змінних витрат компанії.

Застосування CVP - аналізу можливо за:

оцінці виробничої, збутової та адміністративної діяльності;

запуску нового бізнесу;

введенні нового товару;

модернізації існуючого бізнесу.

Обмеження CVP - аналізу:

ціна продажів залишається постійною, що вимагає наступних припущень:

еластичність попиту є досить великою, щоб залишати незмінною ціну при збільшення обсягу продажів;

ціна продажів є стійкою протягом розрахункового періоду;

є тільки один товар або постійна товарна суміш;

постійна ефективність виробництва;

НЕ змінюються засоби виробництва;

постійні змінні витрати на одиницю продукції;

постійні витрати фіксуються;

постійні і змінні витрати добре розділені, визначені і оцінені.

Правила CVP - аналізу:

збільшення ціни продажів знижує точку беззбитковості;

збільшення змінних і постійних витрат збільшує точку беззбитковості.

З допомогою CVP - аналізу можна так само обчислити кордон безпеки, яка визначається як кількість продажів, на яке може бути знижений обсяг продажів без переходу бізнесу в збиткову область:

Самая серйозна проблема CVP - аналізу - його монотоварность. Точка беззбитковості залишається точкою тільки у випадку одного товару. Для двох товарів це вже пряма, для трьох - площину, для чотирьох - гіперплоскость. Розібратися в цьому без сучасних обчислювальних засобів і методів не представляється можливим. У даний час широке застосування отримав програмний продукт Marketing Expert, що дозволяє знаходити варіанти цін покриття витрат підприємства для великої кількості товарів.

Повертаючись до теорії калькуляції собівартості, відзначимо, що різниця між ринковою ціною одиниці продукції і вартістю прямих змінних виробничих витрат називається маржинальної прибутком або внеском у покриття загальних витрат підприємства.

Простий приклад розрахунку вкладу у покриття загальних витрат:

Ринкова ціна одиниці продукції - 200

Змінні витрати:        

Сировина та матеріали         

- 100             

Оплата праці         

- 60             

Маржинальна прибуток         

- 40             

Постійні загальні витрати         

- 400     

Підприємству достатньо продати 10 одиниць продукції для того, щоб повністю покрити свої загальні витрати за існуючою ціною.

Рекомендують наступні стратегії для різних варіантів маржинальної прибутку.

1. Товар не окупає прямі змінні витрати (негативний внесок):

-- припинити виробництво

припинити продаж;

вивчити можливості продажу відповідних виробничих потужностей.

-- Змінити ціну

вивчити потенціал ринку щодо підвищення ціни

-- Розробити програму зниження витрат

визначити, чи є рівень можливого зниження витрат достатнім для того, щоб гарантувати позитивний внесок у прибуток компанії?

Можна Чи при цьому зберегти рівень споживаних якостей товару?

2. Товар окупає змінні витрати і невелику частину постійних витрат:

Проаналізувати структуру собівартості, конкурентоспроможність та необхідні в майбутньому інвестиції.

Питання для аналізу:

Будуть Чи майбутні потреби в коштах для збереження конкурентоспроможності конфліктувати з необхідністю інвестицій у продукти з більшої маржинальної прибутком (якщо так, то можливо поступове припинення виробництва продукції).

Покриває Чи маржинальний прибуток постійні витрати, прямо пов'язані з цим продуктом? (якщо ні, то необхідно вивчити можливість зниження витрат або інвестованогоованія під майбутнє зростання)

Можливо Чи підвищення ринкової ціни для збільшення маржинальної прибутку? (якщо так, то негайно підвищувати ціни, звертаючи при цьому особливу увагу на набір цін по всій товарної суміші).

3. Товар покриває власні прямі змінні витрати і більшу частину загальних постійних витрат. Необхідно стимулювати зростання продукту для збільшення продажів і прибутку. Для цього потрібно:

сконцентрувати інвестиції на продукті для підвищення конкурентоспроможності за рахунок підвищення споживчої цінності для покупців.

Вкладати кошти в набір інструментів маркетингу для збільшення збуту.

Вивчити потреби у нових виробничих потужностях.

Список літератури

О.С. Віхарскій. Стратегічне управління: Підручник 2-е изд., - М.: Гардарика, 1998.

Е. Діхтль, Х. Хершген. Практичний маркетинг: Навчальний посібник/Пер. с нем. А.М. Макарова; Под. ред. І.С. Минко .- М.: Висш. шк., 1995

Ф. Котлер Маркетинг менеджмент: Пер. з англ. - СПб: Пітер, 1998.

Г.Д. Крилова, М.І. Соколова Маркетинг. Теорія та 86 ситуацій: Учеб. посібник для вузів - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 1999.

Маркетинг: Підручник/О.М. Романов, Ю.Ю. Корлюгов, С.А. Красильников и др., Под. ред. А.Н. Романова .- М.: Банки і біржі, ЮНИТИ, 1996.

Методичний посібник "Управління портфелем продукції" Deloitte ToucheTohmatsy. Семінар для керівників, 1996.

Marketing Expert. Керівництво користувача. "Про-Інвест Консалтинг". Copyright.-1997.

Для підготовки даної роботи були використані матеріали з сайту http://www.marketing.spb.ru/