Управління якістю сервісних продуктів

Олександр Петрович Челенков, МА, к.е.н., доцент, директор "Маркетинг-Центру" Державного університету управління

Одним з основних напрямків формування стратегічних конкурентних переваг є надання послуг вищої якості в порівнянні з конкуруючими аналогами. Ключовим тут є надання таких послуг, які задовольняли б і навіть перевершували очікування цільових клієнтів. Очікування клієнтів формуються на основі вже наявного у них досвіду, а також інформації, що отримується за прямими (особистим) або з масових (неособистої) каналах маркетингових комунікацій. Виходячи з цього споживачі обирають виробника послуг і після їх надання порівнюють своє уявлення про отриману послуги зі своїми очікуваннями. Якщо уявлення про наданої послуги не відповідає очікуванням, клієнти втрачають до сервісної фірмі будь-який інтерес, якщо ж відповідає або перевершує їхні очікування, вони можуть знову звернутися до такому виробнику послуг. Покупець завжди прагне до певного їм відповідності ціни послуги та її якості. Цікаво зауважити, що, як правило, покупець послуги рідше скаржиться на її високу ціну, ніж покупець фізичного товару. Якщо він вважає ціну завищеною, то просто йде без покупки. Незадоволеність послугою веде, як правило, до великих втрат у частці ринка.Іменно тому виробник послуг повинен як можна точніше виявляти потреби та очікування своїх цільових клієнтів. На жаль, про якість послуги важче судити і ще важче його визначити.

Дуже часто сприйняття послуги споживачем відбувається через подання про прийнятних терміни її виконання. У даному випадку для клієнта часові рамки виявляються важливіше ціни і навіть репутації виробника послуг. При цьому сприйняття термінів обслуговування виявляється більш складним, ніж спрощена оцінка ролі фактора часу. Наприклад, коли клієнт входить у банк, черга в 1-2 людини (ніяк не 5-6) веде до кращого сприйняття якості послуги, ніж при повній відсутності черги. З одного боку, клієнти дуже чутливі до ситуацій, в яких їм доводиться довго чекати виконання послуги. Таким чином, у них складається упереджене ставлення до її якості. З іншого боку, невиправдане в очах клієнта скорочення часу обслуговування може далеко не завжди сприйматиметься ними як благо. Погано, коли продавець у магазині не поспішає запропонувати свої послуги, але ще гірше сприймається ситуація, коли продавець зайво напористий.

Справедливо і те, що покупці послуг готові погодитися на деякі поступки в ситуаціях пікового попиту, але тільки тоді, коли продавець у магазині зайнятий обслуговуванням інших клієнтів, а не базікає по телефону.

Слід також відзначити, що фактор часу продавець послуги та її споживач сприймають по-різному. Наприклад, ремонтні майстерні розраховують терміни надання послуги з моменту виклику майстра, а споживач зазвичай з моменту поломки. По-різному ставляться вони і до робочого часу: для майстра це 8-годинний робочий день при п'ятиденному робочому тижні, а клієнт хотів би, щоб його обслуговували цілодобово і без вихідних.

огляду на те, що сприймається клієнтом якість послуги завжди має найважливіше значення, керівникам сервісних фірм необхідно прагнути до введення кількісних параметрів (показників), що допомагають оцінювати процес обслуговування і впливати на нього.

Ясно, що в ідеалі клієнти будуть задоволені, якщо вони отримають те, що їм потрібно, там, де потрібно і так, як треба. Прочитання цього ж мовою, наприклад, банківських менеджерів може бути наступним. Клієнти, прямуючи в банк, очікують, що їхнє перебування у черзі не проситься більше п'яти хвилин, що операціоніст буде послужливий, грамотний і точний у своїй роботі, а банківська техніка не вийде з ладу в процесі обслуговування, який також займе до п'яти хвилин. Але будь-який керуючий сервісним бізнесом добре представляє складності перекладу абстрактних міркувань про якість послуг на мову конкретних управлінських рішень за рівнем обслуговування клієнтів.

А. Парасураман, В. Зейтамль і Л. Беррі розробили модель якості послуги, у якій знайшли своє відображення основні вимоги до очікуваного якості послуг. Модель описує 5 розривів, які є причиною незадоволеності клієнтів послугами, які надаються:

Розрив між споживчими очікуваннями та їх сприйняттям керівництвом компанії. Керівництво сервісної організації не завжди правильно уявляє, чого хочуть споживачі або як вони оцінюють компоненти послуги. Так, адміністратори лікарні можуть вважати, що пацієнти судять про що надається обслуговуванні за якості їжі, в той час як пацієнтів більше цікавить дбайливість медсестер. Розрив

між сприйняттям керівництва споживчих очікувань і трансформацією цього сприйняття в специфікації якості послуг. У сервісної організації можуть відсутні стандарти якості на послуги, що надаються або вимоги до них можуть бути сформульовані досить розпливчасто. Навіть тоді, коли ці вимоги визначені чітко і недвозначно, вони можуть виявитися нереальними для виконання, а керівництво не вживати необхідних заходів з підтримки відповідного рівня якості. Так, авіакомпанія хоче домогтися, щоб клієнти могли отримати відповідь по телефону за 10 секунд, але не забезпечує необхідного для цієї кількості службовців на телефоні і не приймає належних заходів для реалізації такого стандарту обслуговування.

Розрив між специфікаціями якості послуг та якістю послуг, що надаються. Цей розрив може бути викликаний багатьма факторами. Наприклад, незадовільною підготовкою персоналу, його перевантаженістю роботою, низьким моральним станом службовців та ін Обслуговування клієнтів на увазі не тільки задоволення їх очікувань, а й фінансово-економічну ефективність надаваних послуг, що може породжувати певні суперечності. Наприклад, керівництво операційного відділу банку буде вимагати від своїх службовців швидкості в обслуговуванні клієнтів, в той час як маркетингове підрозділ -- запопадливості, теплоти і привітності по відношенню до кожного клієнта

Розрив між послугами, які надаються і зовнішньої інформацією. На очікування споживача впливають обіцянки, які містяться в інформації, що розповсюджується для широкої публіки. Якщо у рекламній брошурі зображений готель з чудовими номерами, а після приїзду клієнт виявляє заштатне брудний номер, причиною незадоволеності буде невідповідність між змістом брошури і реальністю.

Розрив між очікуваннями споживачів та їх сприйняттям отриманих послуг виникає тоді, коли має місце один або більше з попередніх розривів. Звідси стає зрозуміло, чому виробникам послуг так важко забезпечувати очікуване клієнтом якість послуг.

Вищевказані дослідники склали також перелік показників якості послуг, виявивши, що споживачі користуються переважно простими критеріями незалежно від виду послуг. Ці критерії наступні:

Доступність: послугу легко отримати в зручному місці, в зручний час, без зайвого очікування її надання.

Комунікабельність: опис послуги виконано на мові клієнта і є точним.

Компетентність: обслуговуючий персонал володіє необхідними навичками і знаннями.

ввічливість: персонал привітний, уважітелен і турботливий.

Довірчість: на компанію та її службовців можна покластися, тому що вони дійсно прагнуть задовольнити будь-які запити клієнтів.

Надійність: послуги надаються акуратно і на стабільному рівні.

Чуйність: службовці чуйні і творчо підходять до вирішення проблем та задоволення запитів клієнтів.

Безпека: надані послуги не несуть з собою ніякої небезпеки або ризику і не дають приводу для будь-яких сумнівів.

відчутність: відчутні компоненти послуги точно відбивають її якість.

Розуміння/Знання клієнта: службовці намагаються якомога краще зрозуміти потреби клієнта і кожному з них приділяють увагу.

Інший, не менш цікавий підхід до формування конкурентних переваг в області якості процесів обслуговування базується на концепції "нейтральних зон" Ч. Бернарда. Відповідно до цієї концепції певні поведінкові реакції, включаючи сприйняття управління як прояв владних повноважень, є результатом послідовних і комплексних процесів і, оскільки відсутні причини протидіяти такому прояву або діяти всупереч цьому прояву владних повноважень, людина залишається у своїх відповідних реакціях нейтральним, не замислюючись над цим. Те ж саме можна сказати і про сприйняття споживачем пропонованого обслуговування.

Якщо обслуговування виявляється в зоні прийнятного або очікуваного, дуже мало надій на те, що задоволення буде отримано. Тільки в тому випадку, коли якість і рівень обслуговування в сприйнятті споживача опиняються за межами цієї нейтральної зони, він переживає почуття задоволення або, навпаки, незадоволеності.

З сказаного можна припустити, що чим більш важливими для споживача є ті чи інші елементи обслуговування, тим більш вузькою є нейтральна зона, тим меншою мірою нейтральним залишатиметься споживач відносно пропонованого обслуговування.

На основі цієї ідеї Е. Кедотт і Н. Терджен створили типологію ефективності елементів обслуговування, яка може бути використана для створення класифікаторів і можливості проведення порівняльного аналізу. Ними відзначено, що деякі елементи обслуговування можуть мати відповідну позитивну або негативну реакцію споживачів, у той час як інші не створюють у відповідь реакції зовсім. Оскільки потреби споживачів виникають в залежності від обставин, то для більшої ефективності стратегія обслуговування також повинна бути обумовлена. Наприклад, якщо зручності, ціна і чистота, швидке обслуговування є пріоритетними для відвідувача ресторану швидкого обслуговування, найбільш правильним для компанії буде направити свої обмежені ресурси на задоволення саме цих пріоритетних потреб, ніж витрачати кошти на створення ігрового майданчика перед будівлею. Вони запропонували чотири класифікатора для визначення важливості елементів обслуговування виходячи з сприйняття споживачів:

Критичні. Ці елементи зазвичай формують найменшу нейтральну зону. Це головні чинники, які роблять безпосередній вплив на споживача. Вони повинні бути задоволені в першу чергу, оскільки засновані на мінімумі стандартів, прийнятних для споживачів. Якщо компанії хочуть вижити в бурхливому морі конкуренції, вони повинні зробити все, щоб запропонувати саме ці елементи обслуговування. Приклади тут досить прості. Так, в індустрії гостинності -- це чистота в готельних номерах, чистота громадських приміщень, безпека, здорова їжа і т.п. Критичними ці елементи називаються тому, що вони викликають або позитивну, або негативну реакцію в залежності від того, чи досягнуті ці мінімальні стандарти чи ні. Компанії, що надає обслуговування, може бути прощено ігнорування цих стандартів лише в критичних ситуаціях.

Нейтральні. Ці елементи, навпаки, створюють максимально нейтральну зону і не роблять впливу на досвід. Це колір уніформи персоналу, палітра фарб, в яких виконаний інтер'єр будівлі, розташування автомобільної стоянки і т.п. Коль скоро ці елементи мають досить слабкий вплив на ступінь задоволення споживачів, на них не варто витрачати значних управлінських зусиль,

приносять задоволення. Ці елементи можуть викликати вдячну реакцію, якщо очікування Передбачаючи, але ніякої реакції не буде, якщо очікування задоволені, або, навпаки, не задоволені. Прикладом може служити обслуговування в готелях у нічний час, незлічені напої, що надаються гостям під час банкетів від імені директора, квіти, їх підносили адміністрацією дамам у ресторанах і т. п. Очевидно, що такі "дрібнички" дозволяють підприємству бути помітним на загальному тлі обслуговуючих організацій. Хто буде заперечувати проти безкоштовного частування, безкоштовного квітки або безкоштовного шоколаду, знайденого ввечері на подушці в спальні? Ніхто. Точно так само дуже мало хто буде скаржитися, що вони не задоволені рівнем обслуговування, оскільки за це спеціально не доплачували. Ці елементи не доставляють неприємностей, якщо споживач їх не отримує, і, навпаки, приносять задоволення, якщо клієнт раптом виявляє їх.

приносять розчарування. Ці елементи, якщо вони не виконані правильно, в більшості випадків викликають негативну реакцію. У той же час ніякої реакції не буде, якщо все робити правильно. Тут і невдало обрана або організована стоянка для машин, що змушує гостей далеко йти, відмова від прийняття оплати за найбільш поширеним кредитних картках, недружелюбність персоналу, брудні попільнички і т. п. Слід мати на увазі, що виконання цих елементів обов'язково, але в той же час підвищення якості цих елементів обслуговування навряд чи може привести до підвищення рівня задоволеності.

Слідом за проф. А. Ю. Юдановим відзначимо елегантне рішення проблеми сприйняття якості товарів і послуг, запропоноване Н. Кано. Він виділив три основні типи реакцій споживачів.

Перші характеристики продуктів (названі Н. Кано "обов'язковими") люди вважають само по собі зрозумілі: якщо вони є, то захоплення це ні в кого не викликає, але от якщо їх немає, то обурення і невдоволення немає меж. Іншими словами, виконання вимог покупців відносно обов'язкових характеристик майже не сприяє збільшенню споживчої цінності продукту, а от їх невиконання - різко знижує.

Друга група характеристик - "кількісні". У цьому випадку задоволеність споживача (тобто усвідомлена споживча цінність) зростає в міру кількісного поліпшення відповідного показника.

Нарешті, третя група характеристик отримала найменування "сюрпризна". Відсутність відповідних властивостей у продукту не відлякує клієнта - він просто їх не чекає.

Для оцінки споживчого сприйняття була розроблена особлива техніка опитування споживачів, при якій кожне питання задається двічі: в позитивною і в негативній формі. Звівши потім разом відповіді на обидва питання, можна встановити тип даної характеристики товару.

В наведеної Н. Кано схемі крім уже описаних показані ще два можливих поєднання відповідей споживачів:

Байдужість як до присутності, так і до відсутності певних властивостей у продукту. Це вірна ознака меншовартості, маловажно відповідної характеристики -- клієнтові абсолютно все одно, є вона чи її немає.

Присутність і відсутність певного властивості однаково викликає задоволення або (знову-таки одночасно) незадоволення покупців. Такий (званий проблемним) тип відповідей виникає, коли опитуваних груп па клієнтів неоднорідна.

З допомогою моделі Кано фірма може оцінювати вплив своїх дій на споживчу цінність; мож ет відразу з'ясувати, якими властивостями продукт повинен неодмінно мати (обов'язкові характеристики); які якості можуть служити "родзинкою", що привертає клієнта до новинки (сюрпризна характеристики); які показники треба точно дозувати, зіставляючи витрати на їх досягнення і зумовлений поліпшенням відповідних якостей зростання числа покупців (кількісні характеристики). Нарешті, можна виявити, що деякі якості продукту взагалі нікого не хвилюють (для незначних характеристики) і, отже, на їх створення дарма витрачаються кошти.

Більшості чудово керованих компаній властиві спільні риси у відношенні якості послуг, що надаються.

Наявність стратегічних концепцій. Для досягнення цілей у сфері якості сервісних продуктів необхідна система їх ефективного управління. Слід чітко визначити загальну і конкретну відповідальність і повноваження всього персоналу, чия діяльність впливає на якість послуги. Сюди ж відноситься забезпечення ефективних відносин між споживачем і постачальником у всіх випадках їх безпосередньої взаємодії в рамках і поза сервісної організації. Певні відповідальність і повноваження повинні узгоджуватися із засобами і методами досягнення відповідної якості послуги. У кращих сервісних компаній є відмінне уявлення про свій цільовий ринок і споживчих потребах, які їм доводиться задовольняти. Вони володіють чіткою стратегією щодо задоволення цих потреб, що допомагає їм завойовувати міцну прихильність споживачів.

Постійне увагу вищого керівництва фірми до якості. Виходячи з положень міжнародного стандарту, вище керівництво сервісної організації приймає на себе відповідальність за політику якості, що стосується:

рівня якості сервісних продуктів;

сприятливого образу сервісної організації та її репутації у сфері якості;

цілей забезпечення якості сервісних продуктів;

підходу для досягнення цілей у сфері якості;

ролі персоналу компанії, відповідального за реалізацію політики в області якості.

Керівництво має забезпечити, щоб політика у сфері якості публікувалася, була зрозумілою, здійсненною і підтримувалася в робочому стані. У компанії Макдональдс регулярно визначаються результати діяльності кожної торгової точки за параметрами OSCV, а саме: якість (quality), обслуговування (service), чистота (cleanliness), цінність (value). Підприємницьким структурам, який претендував на право використання імені МакДональдс, але не зуміли відповідати названим критеріям, було в цьому праві відмовлено.

Установка високих стандартів. Першочергові завдання і цієї області включають:

послідовну задоволеність споживача з точки зору професійних стандартів і етики;

безперервне підвищення якості послуги;

облік вимог суспільства і захисту навколишнього середовища;

ефективність в наданні послуги. Найважливішим питанням є переведення даних завдань у практичну площину, а саме:

чітке визначення потреб споживача і відповідних заходів у сфері якості;

попередження дію і управління з метою уникнення незадоволення споживача;

оптимізація витрат, пов'язаних з якістю, з метою досягнення необхідного виконання послуги та рівня якості;

досягнення колективного зобов'язання щодо якості в рамках сервісної організації;

безперервний аналіз вимог, що пред'являються до послуги, і досягнень, щоб визначити можливості щодо підвищення якості послуги;

попередження несприятливих дій сервісної організації на суспільство і навколишнє середовище.

Кращі виробники послуг дотримуються високих стандартів якості обслуговування. Сюіссейр (Swissair), наприклад, поставила завдання домогтися, щоб не менше 96% її пасажирів оцінювали обслуговування як хороше або чудове. Сітібанком (Citybank) визначено, що будь-який клієнт, який подзвонив у банк, повинен отримати відповідь по телефону протягом десяти секунд, а відповідь на своє письмове звернення протягом двох днів. Це дозволяє банку досягти задоволеності понад 90% своїх клієнтів та понад 70% своїх службовців.

Використання системи моніторингу результатів обслуговування. Моніторинг результатів обслуговування повинен складатися з добре продуманих і всеосяжних оцінок, що базуються на відповідних джерелах інформації, включаючи:

висновки аналізу з виконання послуги, тобто інформацію про всебічну ефективності і результативності процесу надання послуги в досягненні вимог до послугу і задоволення споживача;

висновки внутрішніх перевірок (аудитів) застосування та ефективності всіх елементів системи якості в досягненні встановлених цілей забезпечення якості послуги;

зміни, викликані новими технологіями, концепціями якості, стратегіями ринку, а також соціальними або екологічними умовами.

Внутрішні аудити якості слід проводити регулярно для перевірки застосування та ефективності системи якості, а також дотримання специфікації послуги, специфікації надання послуги і специфікації управління якістю.

Найбільш великі фірми регулярно проводять оцінку якості обслуговування як у власних організаціях, так і у своїх конкурентів. Для цього використовується ряд методів, включають, наприклад, контрольні закупівлі для подальшого порівняння, приховані закупівлі, опитування споживачів, аналіз скарг і пропозицій, команди аудиту сервісу та ін Компанія Дженерал Електрик (General Electric) розсилає за місцем проживання 700 тис. опитувальних карток на рік для того, щоб визначити рівень обслуговування клієнтів службовцями своєї компанії. Сітібанк (Citybank) постійно стежить за результатами системи ART: акуратності (Accuracy), чуйності (Responsiveness) та своєчасності (Timeliness) обслуговування. Сітібанк використовує також метод "прихованих закупівель", щоб оцінити обслуговування клієнтів персоналом банку. Впровадження системи щодо задоволення скарг споживачів. Багато якісні характеристики, які отримали суб'єктивну оцінку з боку споживачів, можуть бути використані в подальшому сервісної організацією для кількісної оцінки.

До прикладів характеристик, які можуть бути встановлені в нормативних документах, відносяться:

кількісні характеристики обладнання та інструментів, штату співробітників, матеріалів;

час очікування послуги, час її надання і час технологічного циклу;

характеристики гігієни та безпеки, надійності та гарантії;

ввічливість, чуйність, компетентність і доступність персоналу для клієнтів, довіру і рівень майстерності співробітників, комфорт і естетика місця надання послуги, надійність, точність і повнота виконання послуги, ефективність контактів.

Як наголошується в міжнародному стандарті, в більшості випадків характеристики надання послуги можуть бути досягнуті тільки шляхом забезпечення управління процесом надання послуги. Тому процеси вимірювання технічних характеристик та управління є істотними у справі досягнення і підтримання необхідної якості послуги. Хоча коригуючий вплив іноді можливо в ході надання послуги, що зазвичай не можна покладатися на кінцевий контроль з метою надання впливу на якість послуги при безпосередньому взаємодії з споживачем, де оцінка останніми будь-якої невідповідності часто робиться негайно.

Добре керована сервісна компанія намагається швидко і щедро відреагувати на скаргу клієнта. Ресторан в Сіетлі встановив, наприклад, такі правила; "Коли відвідувачам доводиться чекати більше десяти хвилин понад запланованого часу, але менше двадцяти хвилин, ми пропонуємо безкоштовні напої. Якщо їм доводиться чекати більше двадцяти хвилин, зроблений ними замовлення виконується безкоштовно ",

Задоволення і службовців, і клієнтів. Найбільш важливий ресурс у будь-якій організації - її співробітники. Це особливо важливо в сервісній фірмі, де поведінка і ставлення до праці кожного співробітника безпосередньо впливають на якість послуги. Як фактори, віз-діючих на стимулювання персоналу, його професійний ріст, взаємодія і ставлення до праці, слід розглядати:

підбір співробітників за принципом їх можливості задовольняти вимогам, точно визначеним для даного виду роботи;

умови роботи, що сприяють гарним і спокійним діловим відносинам;

можливості кожного члена організації для послідовних і творчих методів роботи;

розуміння майбутніх завдань і цілей, які треба досягти, з урахуванням характеру їх впливу на якість;

усвідомленість всім персоналом причетності та впливу на якість послуг, що надаються споживачам;

зусилля, спрямовані на підвищення якості, noсредством належного їх визнання і винагороди;

оцінку чинників, які спонукають персонал забезпечити необхідну якість послуги;

планове просування персоналу по службі;

планові заходи щодо приведення вмінь персоналу у відповідність із сучасними вимогами.

До важливих елементів професійного росту персоналу відносяться; - підготовка виконавців у галузі загального керівництва якістю, включаючи фахівців з витрат, пов'язаних з якістю, і оцінка ефективності системи якості;

підготовка персоналу (вона не повинна обмежуватися тільки тими, хто безпосередньо відповідає за якість);

навчання персоналу з питань політики сервісної організації в сфері якості, цілей і концепцій задоволення споживача;

ознайомча програма за якістю, яка може включати інструктаж та навчальні курси для нових співробітників, а також програми періодичної перепідготовки для кадрових співробітників;

методики за влучним визначенням та перевірку належного рівня підготовки і перепідготовки, отриманої персоналом;

підготовка в галузі управління технологічним процесом, збору даних, визначення і аналізу проблем, коригуючого впливу та підвищення якості, спільної роботи та методів спілкування;

необхідність ретельної оцінки вимог до персоналу для офіційної атестації, а також надання відповідної допомоги і вираз схвалення там, де це необхідно;

оцінка діяльності персоналу для визначення його професійного зростання та потенційних можливостей.

Дуже добре керовані сервісні компанії вважають, що взаємини зі службовцями відображаються на їхнє ставлення до клієнтів. Керівництво цих компаній проводить внутрішній маркетинг і регулярний аудит задоволеності службовців своєї роботою, створює середовище підтримки та винагороди службовців за хороші результати в праці.

Список літератури

Браймер Р.А. Основи управління в індустрії гостинності/Пер. з англ. - М.: Аспект-Пресс, 1995.

Котлер Ф., Армстронг Г., Сондерс Дж., Вонг В. Основи маркетингу/Пер. з англ.; 2-е європ. изд. - К.; М.; СПб.: Издательский дом "Вильямс", 1998.

Міжнародний стандарт ІСО 9004-2:1991. Загальне керівництво якістю й елементи системи якості. Ч. 2: Настанови щодо послуг/Пер. з англ., наук. ред. В.І. Галеев. - М.: Всерос. науч.-исслед. ін-т сертифікації Держстандарту Росії (ВНІІС), 1996.

Пітер P. Діксон. Управління маркетингом/Пер. з англ. - М.: ЗАО "Изд-во БИНОМ". 1998.

Юданов А.Ю. Конкуренція: теорія і практика: Учеб. посібник; 2-е изд., испр. і доп. -- М.: Асоціація авторів та видавців "Тандем"; Изд-во "ГНОМ-ПРЕС", 1998.

Для підготовки даної роботи були використані матеріали з сайту http://www.marketing.spb.ru/