Як стати віолентом

Анатолій Кудінов, Консалтингова група "Унікон", директор, Дмитро Фролов, МЦНТІ, зав. Сектором

Віолент - Це компанія, що створює федеральні бренди, формуючи при цьому споживчі переваги і стандарти споживання, а, отже, має систему управління, що забезпечує вирішення зазначених завдань. Одного бажання стати віолентом, тобто компанією, що займає 15% і більше федерального ринку і що є однією з його безумовних лідерів, недостатньо. Тобто недостатньо просто нарощувати обсяги продажів і виробництва, необхідно істотно впливати на основні параметри ринку: рівень цін, споживчі характеристики основних продуктів, динаміку пропозиції і т.п.

На розвивається і має, отже, багато вільного простору ринку можна нарощувати обсяги за рахунок експансії в інші регіони. Наприклад, можна компенсувати дефіцит виробництва пива або молочних продуктів в деяких регіонах, просто там реалізуючи свою продукцію за рахунок активного маркетингу. Однак компанія, що реалізує цю стратегію ще не віолент, а лише коммутант-переросток. Ринкова позиція такої фірми вкрай нестійка, оскільки її конкурентні переваги - це лише більш низькі, ніж у конкурентів ціни і розвинена збутова мережа, як правило, погано керована. Незначні коливання ринкової кон'юнктури, активізація конкурентів можуть у протягом короткого (несподівано короткого!) часу звести до мінімуму обсяги продажів такого коммутант-переростка.

Головна завдання для зростаючого віолента - створення стійких конкурентних переваг, про які йшлося в попередніх статтях цього циклу. До їх числа в першу чергу слід віднести систему управління, що відповідає реалізованої стратегії.

Ключ до лідерства - управління компанією

Виділяють два основних типи управлінських технологій - т.з. "Жорсткі" і "м'які". Вони розрізняються за типом впливу і використовуються в різних сферах діяльності компанії. Використання тих чи інших технологій ефективно при різних реалізованих стратегіях.

Управління бізнес-організацією складається з трьох основних підсистем:

управління орієнтацією організації в зовнішньому середовищі, тобто (спрощено) управління бізнесом,

управління виробничо-комерційною діяльністю, що реалізує завдання бізнесу, або формування організаційно-виробничої структури і структури управління, а також визначення форм і методів планування і контролю діяльності, формування інституціонального середовища організації за допомогою формування правил, інструкцій та норм і т.п.,

управління людьми, тобто підбір персоналу, постановка задач, делегування повноважень, визначення компетенції (прав і відповідальності), мотивація персоналу (формування внутрішнього спонукання) на досягнення запланованого результату, контроль виконання і його форми і т.п.

Управління виробничо-комерційною діяльністю практично завжди будується на "Жорстких" технологіях, що вимагають однозначного прописаний посадових інструкцій, точного виконання і контролю. Управління людьми припускає інший, "М'який", індивідуалізований підхід: оцінки здібностей і можливостей персоналу, постановка завдань і визначення функцій для виконання з урахуванням індивідуальних особливостей працівника, диференційований підхід при делегуванні повноважень, вибір засобів і методів мотивації кожного окремого працівника, формування стійких відносин і системи корпоративних цінностей (того, що корисно і що шкідливо для організації і її бізнесу), ліквідація негативних конфліктів і т.п.

Коммутантная стратегія, наприклад, - це переважне використання "м'яких" технологій, перш за все, управління людьми. Характер бізнесу вимагає швидкого пристосування до ситуації, до маленької ніші, де завдання вирішують спеціально підібрані і мотивувати люди. Жорстко регламентовані процеси і процедури тут шкідливі. Вони не дозволяють швидко реагувати на зміну переваги споживачів, оперативно управляти невеликими запасами (великі неможливі - вони знищать бізнес), своєчасно вживати організаційні рішення. У кращому випадку при даній стратегії є сенс визначати відповідального за виконання функції, вимагаючи відповідного результату. За весь процес створення і просування продукту і координацію виконання окремих функцій повинен відповідати підприємець або головний менеджер.

Близька коммутантной та ідеологія управління фірмою, що реалізує експлерентную стратегію (венчур). У такій фірмі категорично неприпустимі стандартні процедури в управлінні і жорстко регламентоване поводження персоналу. Основа успіху в діяльності венчурної фірми - вільна, нічим (крім здорового глузду, зрозуміло) не стримувана ініціатива і пошук нових рішень, як у створенні продукту, так і в управлінні цим процесом. Тут основою управління є управління проектами і людьми. Підбір виконавців для вирішення конкретних завдань і мотивація їх ініціативної діяльності тобто кваліфікований і з особливою ретельністю з можливістю розумного ризику.

Однак як тільки фірма переходить до великосерійного і масового виробництва і продажу стандартизованого продукту (а інакше віолентом стати не можна), вимагається і стандартизація управлінських процедур. Будь-який прояв ініціативи поза рамками виконуваної функції, будь-яке відхилення від норми, стандарту, приносить неприємності, зростання витрат і, отже, категорично шкідливо! Ці відхилення мають два негативні наслідки: перший - зниження продуктивності праці персоналу і друге - загроза зниження якості роботи і продукту.

З особливостей організації управління бізнесом та фірмою випливає один дуже важливий і очевидне слідство. Як тільки відбувається зміна моделі ринкової поведінки або реалізованої стратегії, негайно, щоб не втратити ефективність управління і бізнесу, необхідно перебудовувати управління відповідно до обраної стратегічною моделлю. Наслідки повільної реакції менеджменту на зміни, що відбуваються бувають досить жалюгідними: навіть якщо в результаті і вдається зберегти бізнес, його ефективність значно знижується. І це зниження з неминучістю призводить до відставання темпів зростання бізнесу від темпів зростання ринку, тобто до зниження ринкової частки фірми.

Етапи трансформації

Етапи (фази, стадії) трансформації систем управління зростаючими фірмами, які діють на зростаючих ринках виглядають таким чином:

Перша фаза - управління виконанням окремих завдань ведення бізнесу. Ця фаза характерна для компаній - коммутант, в основі стратегії яких лежить необхідність пристосування до ринку. І ринок у цей період знаходиться в стадії становлення або зростання. На цій стадії розвитку бізнесу для вирішення кожної з задач підбираються люди і управління, по суті, зводиться до управління людьми та рішення окремих завдань. Головний менеджер чи підприємець визначає склад завдань, що підлягають вирішенню, і координує роботу окремих менеджерів, мають разові доручення (окремі завдання).

Друга фаза - визначення основних функцій, підбір і призначення людей, які керують виконанням функції. Це характерно для компаній, що реалізують ще коммутантние, вже патіентние, але ще не віолентние стратегії. Це також управління людьми, оскільки функції визначаються залежно від наявного персоналу. Тут ще немає точного прописаний процесів, регламентів виконання операцій і процедур, відпрацювання яких дозволяє управляти бізнесом за допомогою формування інституціонального середовища, хоча регламентація виконання окремих функцій вже з'являється. Це вже початок регулярності ( "регул" - правило). Початок, яке вимагає особливої форми автоматизації управління (використання інформаційних технологій): окремих гнучких модулів (облікового, складського, планування фінансово-економічної діяльності, конструкторсько-технологічного і т.п.

Третя фаза - системне управління (контролінг) за жорстко визначеними правилами. Це функціональна і предметна спеціалізація підрозділів і персоналу. Тільки виконувані функції поєднуються в процеси (планування, контроль, виробництво, маркетинг і т.п.). На цій стадії здійснюється фазовий перехід від управління людьми до регламентації управлінських процесів і процедур. Всі необхідні для ведення бізнесу функції точно визначаються і завдання головних менеджерів зв'язати їх в єдині бізнес-процеси. Для цього важливо документально оформити виконувані функції, способи їх виконання, права та відповідальність виконавців. Тобто розробляється проект системи управління, що має регламентовані процедури руху і обробки інформації, носії інформації, відповідальних і права виконавців. Виникає потреба в написанні і затвердження положень про відділи (підрозділах), посадові інструкції виконавцям, які передбачають точне визначення виконуваних процедур, права та відповідальність виконавців. Це стадія своїй найбільш розвинутій формі є розвиненою системою контролінгу, тобто регламентованого порядку планування і контролю діяльності фірми. (Вища ступінь регулярності управління). На даній стадії виконавці підбираються і готуються (навчаються) для виконання функцій і процесів. Управління людьми зводиться в основному до підбору, підготовки і розстановці виконавців і використання різних систем мотивації персоналу.

Четверта фаза - реінжиніринг бізнес-процесів. Це перехід від функціональної спеціалізації підрозділів і виконавців до групової роботи з відповідальністю за результат виконується бізнес-процесу. Перехід на цій фазі завжди революційні зміни в управлінні фірмою. Цей перехід можливий тільки на основі інформаційних технологій.

Становлення віолента - це послідовне (саме послідовне, коли не можна перескочити стадію) проходження стадій трансформації управління бізнесом до третій включно. Таким чином, становлення віолента відбувається на двох напрямками: розвиток (зростання обсягів) бізнесу за рахунок стандартизації виробництва продукту, щодо низьких цін при якості, що відповідає очікуванням споживачів і трансформація організаційної культури та системи управління.

Російські ринки (тут доречно множина, оскільки предметом розгляду є безліч ринків, що знаходяться в різних стадіях росту), як вище зазначалося, структуруються і набувають цивілізованого вигляду. Динаміка ринкових структур припускає, навіть примушує фірми більш конкретно визначатися з моделлю ринкової поведінки, змінювати стратегії. В іншому випадку можливі великі неприємності в бізнесі. Отже, потрібно реформувати управління.

До Досі в Росії на підприємствах, і особливо великих, величезне значення має політика, тобто протистояння у боротьбі за владу різних груп зі своїми інтересами. Ця політика переважає над раціональністю, економічної доцільністю і здоровим глуздом. Мета таких угруповань - шматочок влади та контролю над ресурсами (розподіл інвестицій, інших ресурсів, кадрові питання, управління збутом і т.п.). У цих умовах величезне значення для керівників підприємств має розподіл впливу, неформальні зв'язки і угруповання, центри впливу і влади і т.п. І що склалася традиція боротьби менеджменту за шматочки влади примушує вищих менеджерів будувати кадрову політику відповідним чином. На ключові посади беруть переважно відданих людей, а не працівників, здатних до ефективної діяльності та що володіють відповідною кваліфікацією. Але все це добре, коли результати робляться першою особою в кабінетах, у процесі "адміністративних торгів" з чиновниками. Якщо ж оцінка менеджменту проводиться з об'єктивних критеріїв, ринком, то політика в управлінні вимушено поступиться місце економічної доцільності та кваліфікації при формуванні персоналу. Вибір раціональної ринкової моделі поведінки та формування відповідної стратегії можливі тільки тоді, коли в компанії завершується боротьба за контроль над грошовим потоком, за вплив на розподіл ресурсів і шматочки влади. Тобто тоді, коли стабілізується корпоративна організація і інтерес до приросту капіталу стає переважаючим в ідеології та політики управління. А якщо є прагнення приростити капітал, то основною турботою вищого менеджменту стає створення цінності для споживачів і конкуренція за платоспроможний попит. Той, хто виграє в цій конкуренції, той і здобуває можливість залучення інвестицій, при тому обмежену тільки рентабельністю капіталу. Ну а стати віолентом, вирішувати завдання формування ринку, без залучення інвестицій неможливо.

Процес зміни моделі ринкової поведінки, ринкової стратегії російськими підприємствами, безумовно, об'єктивний і незалежний від бажання менеджерів, визначає необхідність переходу від управління людьми до управління функціями і процесами. Без цього значущою федеральної компанією стати не можна. І це доведеться робити як на малих і середніх фірмах, так і на великих промислових підприємствах, колишніх "соціалістичних", якщо у їхніх власників є бажання рости разом з ринком.

Список літератури

Для підготовки даної роботи були використані матеріали з сайту http://www.marketing.spb.ru/