Дуже коротко і найголовніше про стратегії

За мотивами Ф. Котлера

1. Стратегія маркетингу визначається положенням компанії на ринку, чи є вона лідером, претендентом, послідовником або займає певну нішу.

2. Лідеру ринку належить найбільша частка ринку певного продукту. Для того щоб зміцнити домінуюче положення, лідерові необхідно прагнути до розширенню ринку в цілому і з залученням нових споживачів, знаходячи нові способи споживання і застосування продукції. Для захисту своєї частки ринку лідер використовує стратегії позиційної, флангової та мобільного оборони, попереджувальних ударів і відображення атаки, вимушене скорочення. Більшість лідерів ринку прагнуть позбавити конкурентів самої можливості переходу в наступ. І нарешті, лідер може спробувати розширити свій сегмент ринку. Така стратегія виправдана, якщо вона веде до збільшення прибутковості, а пов'язаний з нею ризик - невеликий.

3. Претендент агресивно атакує лідера та інших конкурентів по фронту, з флангів, оточуючи противника, здійснюючи обхідні маневри і ведучи партизанські дії, прагнучи до розширення своєї частки ринку. У рамках спеціальних стратегій претендент може вести цінову війну, знижувати витрати виробництва, виробляти престижні товари, розширювати асортимент продукції, розробляти нові продукти, удосконалювати канали розподілу, підвищувати рівень послуг або розгортати широку рекламну кампанію.

4. Послідовник - компанія, яка прагне зберегти свою частку ринку і обійти всі мілини. Однак навіть послідовники повинні дотримуватися стратегій, спрямованих на підтримку і збільшення частки ринку. Послідовник може грати ролі наслідувача, двійника, імітатора або пристосуванця.

5. Компанія, що оперує в ніші, обслуговує невеликі сегменти ринку, до яких немає справи великим фірмам. Традиційно цю роль грав малий бізнес, сьогодні стратегію ніш використовують і великі компанії. Ключ до нішах - спеціалізація. Компанії, які оперують в нішах, обирають одну або декілька областей спеціалізації: за кінцевим користувачам, по вертикалі, в залежності від розмірів клієнтів, на особливих клієнтів, за географічним принципом, за продукту, на індивідуальному обслуговуванні покупців, на певному співвідношенні якість/ціна, на обслуговуванні, на каналах розподілу. Кілька ніш переважно єдиною.

Стратегії лідерів ринку

Багато галузі бізнесу очолюють загальновизнані компанії-лідери, що захопили в свої руки самі великі шматки загального пирога відповідного ринку. Такі компанії зазвичай подають приклад конкурентам, змінюючи політику цін, представляючи нову продукцію, розширюючи канали розподілу і встановлюючи ступінь інтенсивності заходів щодо просування. Лідер може викликати захоплення і повагу, його політика може критикувати громадськістю та конкурентами, але так чи інакше його панівне становище на ринку не піддається сумніву. На лідера орієнтуються конкуренти, йому кидають виклик, його уникають, йому наслідують. Деякі з найбільш відомих лідерів ринку - компанії General Motors (автомобілі), Kodak (фотоапарати, плівка, папір), IBM (комп'ютери), Xerox (фотокопіювальними техніка), Procter & Gamble (споживчі товари в упаковці), Caterpillar (землерийна техніка), Coca-Cola (безалкогольні напої), McDonald's (громадське харчування) і Gillette (леза для гоління),

Втім, якщо домінуюча компанія не володіє абсолютною монополією, то їй не позаздриш: вона повинна постійно бути насторожі, оскільки конкуренти прагнуть поставити під сумнів її провідну роль, скористатися її слабкостями. Лідер ринку з легкістю може не "вписатися" в черговий поворот і опинитися на другому чи третьому місці в групі. Підніжку можуть поставити і новинки конкурентів (наприклад, болезаспокійливу, що не містить ацетилсаліцилової кислоти засіб компанії Tylenol здобуло перемогу над "Aspirin" компанії Bayer). Лідерові необхідно проявляти консерватизм у витратах, допускаючи ймовірність настання важких часів, у той час як претендент на першість вільно використовує наявні ресурси. У свою чергу новий лідер нерідко недооцінює своїх конкурентів і значно відстає від них.

Кожна домінуюча на ринку компанія хотіла б назавжди застовпити за собою першу місце, а значить, їй необхідно знайти способи розширення загального попиту, захищати свій сегмент ринку за допомогою добре спланованих наступальних і оборонних дій, спробувати розширити свою частку ринку.

Розширення ринку

При розширенні ринку в цілому, як правило, виграє перш за все домінуюча компанія. Якщо люди в прагненні відобразити кожен свої крок набувають більше фотоапаратів і фотоплівки, неминуче зростають прибутку компанії Kodak, частка якої на цьому ринку становить 80%. Лідер ринку зобов'язаний невпинно шукати нових споживачів, нові способи споживання і прагнути до інтенсивного використання своїх продуктів.

Нові користувачі

Кожен клас продуктів має потенціал залучення нових покупців: людей, які не володіли інформацією про властивості товарів, що не мали можливість придбати їх з-за високих цін, не бажали купувати продукт, характеристики якого не задовольняли наявні потреби. Наприклад, виробник парфумерії прагне переконати жінок, що не користуються парфумами, хоча б спробувати нові аромати (стратегія проникнення на ринок), привести чоловікам раціональні обгрунтування необхідності застосування парфумерії (стратегія створення нового ринку), або почати експорт своєї продукції (стратегія географічної експансії).

Компанія Johnson & Johnson домоглася одного з найбільш значних успіхів у створенні нового класу споживачів дитячого шампуню. Дані статистики та демографічні прогнози говорили про реальність загрози зменшення обсягів його продажів у зв'язку зі зниженням народжуваності. Маркетологи компанії помітили, що дитячий шампунь нерідко використовують і інші члени родини, і запропонували рекламну кампанію, спрямовану на дорослих споживачів. Через якийсь час дитячий шампунь Johnson & Johnson став провідною маркою на ринку шампунів. Інший приклад: крем від зморшок Oil of Ulay, призначений для жінок, сьогодні рекламується в магазинах для підлітків.

Нові способи застосування продукту

Розширенню ринків сприяють відкриття і просування нових способів використання продуктів. Наприклад, середньому американцю три дні на тиждень на сніданок подають кашу. Поза сумнівом, виробники каш виграють, якщо їм вдасться переконати споживачам, що їх продукт хороший не тільки вранці, але і вдень або ввечері.

Класичний приклад розширення ринку за рахунок нових способів споживання продукту - історія винайденого компанією Du Pont нейлону. Кожного разу, коли нейлон, здавалося б, досягав стадії зрілості, Du Pont відкривала новий спосіб його використання. Нейлон застосовувався для виробництва парашутів, виготовлення жіночих панчіх; пізніше набули популярності жіночі блузки та чоловічі сорочки з нейлону. Потім його використовували у виробництві автомобільних покришок, для оббивки сидінь і килимових покриттів. Кожний новий спосіб його застосування відкривав новий життєвий цикл продукту. Однак навряд чи в нейлону була б настільки славна доля без програми досліджень, спрямованих на пошук нових способів використання продукту,

Під багатьох випадках пріоритет відкриття нових способів використання продукту належить споживачам. Спочатку вазеліновою крем продавався як мастило для різних механізмів, але покупці з часом виявили масу інших областей його застосування - від крему для шкіри до засоби для укладання волосся.

Компанія Arm & Hammer - виробник харчової соди - випускала продукт, обсяги збуту якого протягом останніх 125 років неухильно скорочувалися.

Хоча у харчової соди безліч різноманітних способів застосування, жоден з них не рекламувався. Коли компанії стало відомо, що деякі споживачі використовують соду як освіжувач для холодильника, вона розпочала широку рекламну кампанію, яка призвела до того, що половина американських господарок тримала в холодильниках відкриту пачку соди. Вже кількома роками пізніше Arm & Hammer пропагувала свій продукт як прекрасний засіб для видалення жирних плям.

Збільшення інтенсивності використання продукту

Третя стратегія розширення ринку полягає в спробі переконати споживачів збільшити інтенсивність використання продукції компанії. Якщо виробнику кукурудзяних пластівців вдається навіяти покупцям, що вони отримають величезне задоволення, якщо будуть з'їдати за день не половину, а цілу пачку його продукту, обсяг його продажів без сумніву зросте. Компанія Procter & Gamble, наприклад, запевняє споживачів, що ефективність шампуню "Head & Shoulders" різко підвищується при двократному збільшенні його разової порції.

Приклад творчого підходу до стимулювання інтенсивності використання продукції продемонструвала французька компанія Michelin Tire, яка поставила собі мету спонукати автомобілістів до далеких поїздок, що повинно було привести до необхідності частої заміни шин. Компанія зробила нетривіальний хід -Вона взяла участь у складанні класифікації кращих французьких ресторанів, в ході якої з'ясувалося, що кращі кулінарні сили Франції зосереджені на півдні країни. У результаті бідні паризькі гурмани були змушені годинами крутити бублик в напрямку Провансу або Рів'єри, звіряючи шлях по випущеним Michelin путівника.

Захист своєї частки ринку

Зусилля, робляться компанією для збільшення розмірів ринку, супроводжуються заходами із захисту належної їй частки ринку від нападки конкурентів. Лідер схожий на слона, якого атакує зграя бджіл. Особливо докучають гігантові постійно кружляють над ним найбільші, набридливо дзижчить "комахи". Coca-Cola повинна постійно контролювати дії Pepsi-Cola, Gillette -- відбивати атаки Bic, Kodak - відслідковувати технічні новинки Fuji. Конкуруюча компанія може бути як зарубіжної, транснаціональною, так і місцевої.

Іноді над "слоном" починають кружляти відразу кілька великих, дуже небезпечних "бджіл". Компанії AT & T доводиться захищати телекомунікаційний бізнес від посягань колишніх регіональних компаній Bell, компаній МС1 і Sprint, місцевих та іноземних виробників обладнання (Northern Telecom, Siemens) і комп'ютерних компаній, до сфери інтересів яких входять телекомунікації (IBM, Apple). Очевидно, що домінуюча компанія не в змозі захистити свої "Кордону" на всьому їхньому протязі і їй необхідно прийняти рішення про місця концентрації основних оборонних сил.

Що може зробити лідер ринку для захисту своєї території? Ще двадцять століть тому Сан Тзу навчав китайських воїнів: "Не надійтесь на те, що ворог не наважиться атакувати - зробіть все, щоб ваші зміцнення вважалися неприступними ". Найбільш конструктивну відповідь в цій ситуації - що продовжуються нововведення, коли лідера не задовольняє сформований порядок речей і він очолює поступальний рух галузі, розробляючи нові продукти та послуги, створюючи нові канали розподілу, підвищуючи ефективність виробництва, скорочуючи витрати і пропонуючи споживачеві все більш цінні товари. У цьому випадку лідер діє відповідно до перевіреного століттями армійському принципом: "Атакуюча сторона володіє ініціативою, визначає напрямок удару і розкриває слабкі сторони супротивника ". Напад - кращий захист.

В тих випадках, коли лідер ринку не має можливості для атаки, він повинен пильно стежити за діями противника на основних фронтах, приділяючи основну увагу флангах. Йому доводиться постійно працювати над зниженням витрат, ціна на його продукт зобов'язана відповідати оцінці споживачами його марки. Лідер повинен вміти "затикати дірки" на кордонах так, щоб через них не міг просочитися жоден атакуючий. Так, лідеру в галузі виробництва споживчих товарів в упаковці необхідно представляти свій продукт в самих різноманітних видах, щоб марка відповідала уподобанням широкого кола споживачів і займала максимальний простір на полицях магазинів.

Витрати, пов'язані з "забивання пробоїн", можуть бути досить високими, але ціна зневаги неприбутковим товаром або сегментом ринку виявляється набагато вище! General Motors вважала, що вона скорочує витрати, відмовляючись від виробництва компактних автомобілів. Але хто оцінить її втрати сьогодні, коли ринок США заполонила продукція японських автомобільних компаній? У компанії Xerox вважали, що виробництво маленьких копіювальних апаратів нерентабельно, але хто підраховував її упущену і "підібрану" японцями на цьому ринку прибуток?

Очевидно, що лідер ринку повинен ретельно продумати систему "оборонних районів" в ключових сегментах ринку і вибрати ділянки, якими він готовий пожертвувати. Мета його оборонної стратегії - зменшення ймовірності нападу на самих уразливих напрямках і зниження інтенсивності можливого наступу. Навряд чи атака конкурента істотно відіб'ється на поточних доходи лідера, але форма захисту і швидкість реакції жертви агресії робить істотний вплив на перспективи отримання прибутку. Дана тема, вибір різних форм і методів самозахисту, - предмет неослабного уваги маркетологів (докладніше див вставку "Маркетинг зсередини. Оборонні стратегії ").

що спостерігається загострення конкурентної боротьби призвело до небувалого зростання інтересу менеджерів до моделями ведення реальних бойових дій, і насамперед до тих, які описані в роботах Сан Тзу, М. Мушаші, К. фон Клаузевіца і Б. Ліддел-Харта. Менеджмент з ентузіазмом сприйняв почерпнуті з праць військових теоретиків рекомендації про "Балансуванні на межі війни", "відповідному ударі", "обмежених бойових діях "," послідовних відповідях "," силової дипломатії "і" системі загроз ". В даний час прийнято вважати, що домінуюча компанія має можливість використовувати шість оборонних стратегій

Позиційна оборона

Основний принцип будь-якого виду оборони - побудова неприступних фортифікаційних споруд на межах своєї території. Французи використовували період між республіку від можливого нашестя Німеччини. Але німецькі війська не стали штурмувати її в чоло, а зробили обхідний маневр. Основний висновок військових стратегів звучить наступним чином: будь-яка статична оборона приречена на неминуче поразку.

Сьогодні обмеження дій компанії виключно обороною розглядається як один з форм маркетингової короткозорості. Політика Генрі Форда, котрий не бачив нічого, крім своєї Моделі Т, поставила найбільшу компанію з річним доходом понад $ 1 млрд. на межу банкрутства. Навіть такі марки, як "Coca-Cola" і "Aspirin" компанії Bayer, не можуть розглядатися як гарантований довгостроковий джерело зростання і прибутків. Сьогодні Coca-Cola, незважаючи на те, що компанія продає близько половини всіх безалкогольних напоїв світу, набуває фірми, випускають фруктові напої, і диверсифікує виробництво. Компанія, піддалася атаці, надходить найвищою мірою необачно, якщо вона концентрує ресурси в будівництві укріплень навколо існуючого товару.

Захист флангів

Лідерові ринку доводиться не тільки створювати "прикордонну службу", але і концентрувати "Боєздатні частини" на найбільш уразливих ділянках кордону. Чарівність цих баз полягає в тому, що їх можна використовувати для переходу в контратаку і перенесення бойових дій на ворожу територію. Значення флангової захисту особливо зростає, якщо тактика її здійснення ретельно опрацьована. У відсутності такої підготовки і полягала основна помилка компаній General Motors і Ford, які не сприйняли всерйоз атаку японських і європейських виробників і формально підійшли до створення компактних моделей "Vega" і "Pinto". Американські малолітражні автомобілі не відрізнялися високою якістю, а ціни були встановлені на рівні зарубіжних конкурентів

попереджувальні оборонні дії

Якщо вас не влаштовує пасивна позиція, ви можете випередити супротивника; випереджувальним ударом. Його прихильники вважають, що грам профілактичних вітамінів краще, ніж кілограм ліків при серйозному захворію?? вання. Коли кілька років тому Chrysler вдалося розширити свою частку ринку з 12 до 18%, керівник відділу маркетингу одного з її конкурентів зауважив: "Якщо б Chrysler завоював 20% ринку, нас можна було б вважати трупами ".

Компанія може організувати упереджувальну захист кількома способами. Рекомендується провести розвідку боєм по всьому фронту: "зачепити" одного конкурента, атакувати іншого, пригрозити третьому, порушуючи тим самим роботу кожного з них. Згодом можливий перехід в наступ по всьому фронту, як це зробила компанія Seiko, яка свого часу пропонувала дистриб'юторам по всьому світу 2300 моделей годин, або вжити цінові атаки, за прикладом Texas Instruments.После проведення запланованих акцій і в разі їх успіху стратегія оборони полягає в підтримці високого рівня конкурентоспроможності.

попереджувальні оборонні дії нерідко носять чисто психологічний характер, коли лідер ринку конкурентів застерігає від необдуманих атак. Уявімо, що велика американська фармацевтична компанія є лідером у виробництві певної категорії медичних препаратів. Кожного разу, коли їй стає відомо про наміри конкурентів побудувати нове підприємство, вона організовує витік інформації про свої плани зниження цін на продукцію та розширенні виробництва. Чутки страхітливо впливають на конкурентів, а лідер ринку продовжує спокійно працювати.

Він володіє багатими ресурсами лідер ринку має можливість і просто ігнорувати дії конкурентів, чекаючи, коли вони "закінчаться кров'ю" в безплідних атаках. Так, компанія Heinz дозволила Hunts провести масовану атаку на ринку кетчупу, коли остання запропонувала два нових види соусу, знизила ціни до 70% цін Heinz, запропонувала різні види знижок; рекламний бюджет Hunts в два рази перевищував витрати на рекламу лідера ринку. Однак стратегія Hunts провалилася, а Heinz в черговий раз продемонструвала перевагу своєї торговельної марки.

Контратака

Більшість лідерів ринку воліють тактику зустрічного бою, відповідь атакою на атаку, вважаючи, що вони не повинні пасивно спостерігати за зниженням цін, бліцкригу заходів з просування, модернізацією продукту або замахом на канали розподілу. Зазвичай в арсеналі лідера зберігається набір різних тактичних ударів: зустрічний бій, удар по флангах і відсікання передових угрупувань супротивника від основних баз. Іноді ринкова частка лідера скорочується настільки стрімко, що контратака просто необхідна. Однак перевага лідера як раз і полягає в тому, що він має в своєму розпорядженні стратегічними резервами і має можливість вибрати найбільш сприятливий для контрудару момент. У багатьох випадках ефективним виявляється заманювання противника у глибину своєї території, коли його комунікації розтягуються, а фланги оголюються. Бути може ця стратегія здається небезпечною, але ще більше шкоди принесе непідготовлене контрнаступ.

Найбільш ефективної зарекомендувала себе стратегія, що полягає в обороні, розвідці що утворюються в рядах наступаючих проломів, зосередження сил і вирішальному наступі. Ще один метод контратаки - вторгнення на основну територію супротивника, примушує його повернути війська для захисту споконвічних земель. Один з найбільш рентабельних рейсів авіакомпанії Northwest Airlines - маршрут з Міннеаполіса до Атланти. Її конкурент, місцева авіалінія, здійснила атаку, встановивши значні знижки і розгорнувши широку рекламну кампанію. Компанія Northwest відповіла тим, що знизила ціни на рейс Міннеаполіс-Чикаго, найвигідніший для її конкурента. Загроза втрати основного джерела прибутку змусила атакуючу компанію повернути ціни до попереднього рівня.

Ще одна поширена форма контратаки - економічна або політична блокада конкурента. Лідер має можливість субсидувати зниження цін на деякі види продукції (зазвичай найбільш рентабельні для конкурентів) за рахунок інших товарів або заявити про підготовку до виробництва нового продукту, щоб споживачі припинили закупівлі у конкурента. Ще один крок - лобіювання проведення виконавчої або законодавчою владою невигідних конкурентові акцій.

Мобільний захист

Мобільний оборона не обмежується захистом територіальних рубежів. Дана стратегія припускає, що лідер поширює свій вплив на нові території, створюючи базу для майбутніх атак або організації оборони. Компанія розсовує свої рубежі не стільки за допомогою звичайного розповсюдження торгової марки, скільки за рахунок розширення та диверсифікації ринків, що дозволяє їй збільшити стратегічну глибину і вистояти під градом обрушуються ударів.

Розширення ринку припускає, що компанія переносить увагу з конкретного продукту на потреби, які задовольняє даний клас товарів в цілому, веде науково-дослідні роботи по всьому технологічному ланцюжку. Так, компанії-виробники бензину почали іменувати себе "енергетичними", що вимагало від них занурення "пальців" дослідників в суміжні галузі -- нафтову, вугільну, гідроенергетику, атомну та хімічну промисловість.

Активна стратегія розширення ринку передбачає проходження двох фундаментальних принципам військової науки - принципом постановки завдань (необхідно визначити чіткі та реальні цілі) і принципу зосередження (концентрації сил на найбільш уразливих напрямках супротивника). Формулювання завдання - компанія займається енергетичним бізнесом - дуже широка. Заняття енергетичним бізнесом передбачає роботу із задоволення не однієї, а цілого ряду потреб (опалення, освітлення і т.д.). Множинність цілей, що випливає з розширювальної трактування бізнесу, призводить до того, що компанія не звертає уваги на дії конкурентів, готуючись до майбутніх битв. Маркетингова короткозорість зміниться маркетингової далекозорості, коли компанія концентрується на майбутньому на шкоду справжньому.

Має сенс розумне розширення ринку. Якщо раніше компанія Armstrong World Industries визначала сферу своєї діяльності як виробництво "килимових покриттів ", то сьогодні вона спеціалізується на" декоративних домашніх покриттях " , Задовольняючи бажання споживачів по створенню елегантних внутрішніх інтер'єрів з використанням різних матеріалів.

Диверсифікація ринку за рахунок вторгнення в не пов'язані між собою галузі - ще один варіант створення стратегічної глибини оборони. Коли американські тютюнові компанії Reynolds і Philip Morris зіткнулися з введенням різних обмежень на Паління в США, вони навіть не спробували зайняти оборону. Замість цього вони зайнялися скуповуванням підприємств харчової промисловості: виробників пива, безалкогольних напоїв і заморожених продуктів.

Вимушене скорочення

Іноді великі компанії усвідомлюють, що наявні ресурси не дозволяють ефективно захистити цілісність своєї території, а противник активно наступає відразу на декількох фронтах. Найкращий вихід із ситуації - плановане скорочення (стратегічний відхід). Заплановане скорочення - аж ніяк не панічний втеча, а розставання з територіями, що захистити і неможливо і недоцільно, і концентрація ресурсів на перспективних напрямах. Заплановане скорочення - крок, спрямований на консолідацію конкурентоспроможних виробництв і зосередження на виконанні чітко поставлених завдань. За останні декілька років цим методом успішно скористалися такі компанії, як Heinz, General Mills, Del Monte, General Electrics.

Розширення частки ринку

Лідери ринку мають можливість збільшити прибуток, розширивши належну їм частку ринку. Один відсоток багатьох ринків оцінюється в десятки мільйонів доларів. Один відсоток ринку кави США "важить" $ 48 млн., а один відсоток ринку безалкогольних напоїв - $ 120 млн.! Не дивно, що на цих ринках звичайна конкурентна боротьба перетворилася на жорстокі маркетингові війни.

Кілька років тому Інститут стратегічного планування провів дослідження "Маркетингова стратегія і рівень прибутку "(МСУП), у якій розглядалася вплив найбільш значущих змінних на рівень прибутку компанії. Необхідну інформацію надали кілька сот фірм різних галузей. До найбільш значущим змінним дослідники віднесли частку ринку компанії, якість її продукту і ряд інших показників.

Дослідження показало, що норма прибутку компанії, розрахована як норма повернення інвестицій (НВІ) до сплати податків, зростає відповідно до зростання відносної частки ринку компанії. Відповідно до МСУП середнє значення НВІ для компаній, частка ринку яких була менше 10%, склала II%. У середньому кожні 10 ° про частки ринку відповідали 5% НВІ до сплати податків. Дослідження МСУП показало, що компанії, частка ринку яких складає 40%, мають НВІ, що дорівнює 38,5%, що майже в три рази перевищує відповідні показники компаній, які володіють 10-відсотковою часткою ринку.

Пропаганда отриманих результатів мала своїм наслідком те, що багато компаній поставили своєю метою розширення частки ринку і лідерство. General Electric, наприклад, вирішила, що у випадку, якщо їй не вдасться зайняти перше або друге місце на будь-якому з ринків, вона назавжди покине його. Після ретельного аналізу ситуації GE згорнула комп'ютерний бізнес і виробництво кондиціонерів, оскільки їй не вдалося зайняти провідні позиції в цих галузях.

Деякі критики вважають дослідження Інституту стратегічного планування слабким і надуманим, Р. Хамермеш навів безліч прикладів високої прибутковості компаній, що мають невелику частку ринку К. By та А. Купер провели дослідження 40 комерційних організацій, що мають низьку частку ринку, але НВІ до сплати податків яких перевищувала 20%; вони охарактеризували обстежені підприємства як спеціалізованих виробників щодо високоякісної продукції, що реалізується за середніми або низькими цінами, і які мають низькі загальні витрати *. Більшість компаній виробляло промислове обладнання.

Розширення частки обслуговується ринку аж ніяк не означає автоматичного зростання прибутку. Багато чого залежить від стратегії розширення ринку компанії. Оскільки витрати розширення ринку можуть значно перевищити одержуваний дохід, компанія повинна ретельно проаналізувати дію наступних чинників:

• Перший фактор - можливий конфлікт з антимонопольним законодавством. Розширення частки ринку домінуючою компанії зазвичай супроводжується криками ревнивих конкурентів про "монополізації" ринку. Збільшення ступеня ризику знижує привабливість розширення частки ринку. Ось чому в 1995 р. компанія Microsoft вирішила припинити атаку ринку, потенційний обсяг якого становив $ 2 млрд. Microsoft мала намір придбати компанію Intuit - розробника що користуються величезною популярністю пакетів програмного забезпечення з ведення особистих фінансів. Коли Міністерство юстиції США погрозило порушенням справи про порушенні антитрестівського законодавства, Microsoft вважала за краще відступити від своїх планів,

• Другий фактор - економічні витрати. Відомо, що прибутковість компанії при досягненні нею певної частки ринку може знижуватися. Компанія, що володіє 60% ринку, повинна усвідомлювати, що деякі споживачі в принципі негативно ставляться до будь-якої монополії, інші - лояльні по відношенню до конкуруючих постачальникам, треті мають специфічні потреби, четверті вважають за краще мати справу з невеликими компаніями. Компанії чекають чималі витрати на оплату послуг юристів, підтримання відносин з пресою та лобіювання розширення ринку. У цілому розширення частки ринку недоцільно в тих випадках, коли компанія не має можливості реалізувати економію на масштабах виробництва або досвіді, при наявності непривабливих сегментів ринку, бажання споживачів використати різні джерела постачання і високих бар'єри на виході. Лідер галузі повинен зосередитися радше на розширенні ринку в цілому, ніж на боротьбі за збільшення частки ринку. Деяким лідерам ринку вдалося збільшити прибутковість шляхом виборчого зниження своєї частки ринку в слабких областях.

Третій чинник - можливість неправильної стратегії маркетингу-мікс, спрямованої на розширення частки ринку і зниження прибутку. Деякі елементи маркетингу-мікс, дуже ефективні при розширенні частки ринку, ведуть до зменшення рівня прибутку. Висока частка ринку веде до збільшення прибутку в тих випадках, коли знижуються витрати компанії на одиницю продукції, коли вона пропонує продукт виключно високої якості, встановлюючи відповідну надбавку до ціни.

P. Баззела і Ф. Віерсема виявили, що компанії, що володіють високою часткою ринку, зазвичай перевершують конкурентів в трьох областях: у розробці нової продукції, відносному якості товарів і маркетингових витрат.

1. Компанії, що володіють значною часткою ринку, розробляють та впроваджують у виробництво більше нових продуктів.

2. Компанії, яким вдалося підвищити якість своїх товарів щодо продукції конкурентів, мають більше шансів розширити належну їм частку ринку в порівнянні з компаніями, якість продукції яких стабільно або знижується.

3. Компанії, темпи зростання маркетингових витрат яких перевищують темпи зростання ринку, зазвичай збільшують свою частку ринку. Зростання витрат по організації збуту продукції позитивно позначається на розширенні ринку як споживчих товарів, так і промислової продукції. Збільшення витрат на рекламу позитивно позначається на розширенні частки ринку переважно споживчих товарів. Підвищення витрат на просування товарів ефективно для всіх видів товарів.

4. Значне (у порівнянні з конкурентами) зниження цін на продукцію не дозволяє компанії істотно збільшити частку ринку, тому що деякі конкуренти відповідають менш значним зменшенням цін, а інші запропонують споживачам додаткові блага і за ту ж ціну.

Стратегії претендентів на лідерство

Компанії, що займають друге або третє місця в рейтингу галузі, часто називають віце-чемпіонами, хоча деякі з них - Colgate, Ford, Avis, Westinghouse, Pepsi-Cola - досить великі виробники. Віце-чемпіони можуть вибрати одну з двох стратегій: або атакувати лідера та інших конкурентів у боротьбі за розширення своєї частки ринку (що претендують на лідерство на ринку), або спокійно грати в м'яч і не "розхитувати човен" (послідовники).

Існує безліч прикладів, коли компанія, що претендує на лідерство, вибивала грунт з-під ніг фаворита і обходила його. Компанія Canon, розміри якої в середині 1970-х рр.. становили лише одну десяту компанії Xerox, сьогодні перевершила колишнього лідера з випуску копіювальних апаратів. Компанія Toyota сьогодні виробляє більше автомобілів, ніж General Motors, Nikon випускає більше фотокамер, ніж Leica, a British Airways перевозить на міжнародних рейсах більше пасажирів, ніж колись лідирувала Pan Am. Перевага претендента полягає в тому, що він керується високою метою і концентрує свої обмежені ресурси на її досягнення, в той час як лідер ринку займається виконанням рутинної повсякденною роботою. Р. Долан виявив, що найбільшою інтенсивністю конкурентної боротьби і ціновими війнами відрізняються галузі, в яких найбільш високі постійні витрати, необхідні великі витрати на НДДКР, а первинний попит стабільний: металургійна, автомобільна, паперова та хімічна галузі промисловості. Отже, ми переходимо до розгляду різних конкурентних атакуючих стратегій претендентів на лідерство в галузі.

Визначення стратегічних цілей

Компанії, що претендує на лідерство, необхідно насамперед визначити цілі стратегії. Більшість компаній в якості головної довгостроковій завдання ставить розширення частки ринку. Таким чином, рішення про перехід в наступ взаємопов'язане з вибором об'єкта атаки.

• Наступ на позиції лідера ринку - досить ризикована, але потенційно найбільш ефективна стратегія, особливо якщо лідер підходить до виконання своїх обов'язків "як-небудь". Перш за все претенденту необхідно провести дослідження потреб споживачів і ступеня їхньої задоволеності. Прекрасний об'єкт для атаки - великий сегмент ринку, який або лідер не обслуговує, або споживачі висловлюють незадоволення кач?? ством його продукту або послуг. "Lite beer" компанії Miller користувався величезною популярністю, оскільки виявилося, що існує значний сегмент споживачів, яким сподобалося малокалорійне, ненасичені пиво. Альтернативна стратегія -- захоплення ринкового сегменту лідера за допомогою принципово нового продукту. Так, компанія Xerox завоювала ринок копіювальної техніки, запропонувавши нову технологію копіювання, a Canon відвоювала значну частку ринку Xerox, представивши портативні копіювальні апарати.

• Атака на близькі за розмірами компанії-конкуренти, які не справляються з задоволенням потреб покупців, мають складне фінансове становище, продукція яких не має попиту у зв'язку з низькими технічними характеристиками або високими цінами.

• Напад на невеликі місцеві та регіональні компанії, які не справляються з задоволенням потреб покупців, мають складне фінансове становище, Так, великі американські пивоварні компанії розширювали свої частки ринку перш за все за рахунок "гуппі" - місцевих пивоварень, практично не перетинаючись з потужними конкурентами.

Загальна наступальна стратегія

Отже, компанія має чіткі цілі і ясно бачить противника. Що їй робити, куди спрямувати головний удар? Давайте уявимо, що конкурент займає певну територію ринку. Ми повинні вибрати одну з п'яти наступальних стратегій.

Фронтальний наступ

Фронтальне атака є концентрований удар основними силами по найбільш укріпленим позиціях конкурента. Перемогу отримує той, хто має більше ресурсів і перевершує суперника силою духу. Фронтальний наступ означає, що атака ведеться і на продукт конкурента, і на його рекламу, і на ціни. Принцип сили говорить: битва виграє та сторона, яка має в своєму розпорядженні великими людськими ресурсами. Це правило вимагає коректування, якщо противник має перевагу в щільності вогню або зайняв найбільш зручні позиції на полі бою (окопався на панівних висотах). Військові вважають аксіомою положення про те, що успішне фронтальний наступ передбачає триразове перевагу атакуючої сторони в живій силі і військової потужності. Інакше фронтальна атака подібна самогубства. Не так давно бразильський виробник лез для гоління спробував атакувати лідера ринку компанію Gillette по всьому фронту. Його запитали, невже він збирається запропонувати ринку більш якісні леза? Послідував відповідь: "Ні". "Ви пропонуєте значно нижчу ціну?" "Ні". "Ви підтримуєте атаку грандіозною рекламною кампанією?" "Ні". "Ви надаєте привабливі для оптової торгівлі знижки? "" Ні ". "У вас є таємна зброя? "" Так. Прагнення до перемоги! "Нам видається, що говорити про те, чим закінчилася "атака", не має сенсу.

В Як альтернатива фронтальному наступу компанія може обрати її модифікований варіант - цінову війну. Зниження ціни на продукт ефективно в випадках: (1) чи є