Маркетинг і акціонерна вартість

П. Дойль

Введення і мети

Що спільного в таких компаній, як General Electric, Coca-Cola, Disney Corporation, BP-Amoco, Cadbury і Berkshire Hathaway? Усі вони протягом останніх десяти або більше років були дуже успішними як з точки зору обсягів продажу, так і з точки зору фінансових показників. Всі вони є лідерами на обслуговуються ринках. Більш того, ці компанії уособлюють собою тріумф маркетингу та торгових марок. Нарешті, керівництво кожної з компаній, поза всякими сумнівами, прагне до максимізації акціонерної вартості.

В останні роки завдання підвищення акціонерної вартості розглядається як основна керівниками дедалі більшої кількості великих компаній. У пропонованій вашій увазі книзі ви познайомитеся як з теоретичними доказами, так і з емпіричними свідченнями на користь вибору спрямованих на створення акціонерної вартості стратегій. З наведених прикладів нами з очевидністю випливає і висновок про те, що такого роду стратегії та маркетингова діяльність не є взаємовиключними.

Причина ілюзії конфлікту між ними полягає в тому, що менеджери нерідко змішують поняття максимізації акціонерної вартості і всебічного збільшення прибутковості. Але це принципово різні поняття. Максимізація прибутковості носить короткостроковий характер і неминуче послаблює довгострокову ринкову конкурентоспроможність компанії. Вона передбачає скорочення витрат і позбавлення від частини майна, що дозволяє швидко досягти зростання доходів. У силу заперечення нових ринкових можливостей і відмови від інвестицій такі стратегії приводять не до підвищення, а до зниження економічної ефективності. Інша річ -- стратегії, націлені на максимізацію акціонерної вартості. Вони спрямовані на визначення можливостей росту і завоювання конкурентних переваг. У них немає місця руйнівним активи і не здатним капіталізувати стрижневі здібності компанії короткостроковими програмами.

Вивчивши цей розділ, ви зможете:

Ідентифікувати що виникають перед менеджерами нові маркетингові проблеми.

Охарактеризувати роль і значення акціонерної вартості.

Визначити причини ослаблення впливу менеджерів з маркетингу у вищих ешелонах корпоративної влади.

Обгрунтувати теза про те, що маркетинг є підструктури аналізу акціонерної вартості.

Визначити, які зміни дозволять наблизити маркетинг до вищого керівництва компаній.

Наступний розділ буде присвячений приголомшливим завданням і проблемам, які виникають перед менеджментом компаній у вік інформації: глобальні ринки, зміна галузевих структур, інформаційна революція і підвищення очікувань споживачів. Ми покажемо, яке глибоке вплив ці явища роблять на стратегії і організацію всіх без винятку фірм. Потім ми обговоримо концепцію акціонерної вартості і відношення ринкової ціни акції до її бухгалтерській оцінці як показники успіху діяльності компанії.

Одна з основних проблем маркетингу полягає в тому, що поза концепції створення фінансової вартості вклад менеджерів з маркетингу в ухвалення управлінських рішень обмежений. У той же час розвиток компанії відповідно до маркетинговими принципами є основою основ створення вартості. Без ефективного маркетингу концепція акціонерної вартості перетворюється на не більше ніж черговий деструктивний прийом, що спонукає менеджмент компаній до раціоналізації та отримання короткострокових прибутків. Маркетинг, орієнтований на вартість, - це новий підхід, впроваджує маркетинг безпосередньо в процес створення і підвищення акціонерної вартості.

Менеджмент в XXI столітті

Характерне для наших днів прагнення до підвищення ефективності менеджменту пояснюється що відбуваються в глобальній ринковому середовищі радикальними змінами. Конкурентний капіталізм має дарвіністскую природу: компанії процвітають тоді, коли задовольняють бажання споживачів більш ефективно, ніж їх конкуренти. Корпоративна прибутковість в першу чергу залежить від здатності компанії запропонувати такі товари та послуги, за які покупець охоче заплатить призначені ціни. Але споживчий вибір є функцією ринкового середовища. Те, що сьогодні є привабливим комп'ютером, роздрібним магазином або банківською послугою, завтра може вже не бути таким. Технологічні зміни, нові конкуренти, трансформації потреб роблять вчорашні рішення застарілими і відкривають перспективи для нових підходів.

В результаті більшість компаній не відрізняється тривалістю життя. За розрахунками А. Де Геуса, її величина значно менше 20 років. Період же, в протягом якого успішна фірма здатна підтримувати прибуткове конкурентне перевагу, звичайно і того коротше. Як правило, будь-які інновації в товарах, послуги чи процеси швидко відтворюються конкурентами і надприбутки діляться між численними ринковими суперниками. Навіть у тому випадку, якщо зростання компанії триває, її реальна прибутковість в більшості випадків знижується. Дослідження показують, що середня компанія не здатна підтримувати прибутковість вище вартості капіталу протягом більш ніж 7-8 років.

Хоча період, протягом якого середня компанія "насолоджується життям", відносно короткий, деяким організаціям вдається домогтися істотно більше високих результатів, підтримувати економічне зростання протягом тривалих періодів часу (корпорації General Electric, Coca-Cola, Merck, BP-Amoco і Shell). Але й видатним компаніям доводиться несолодко в періоди фундаментальних змін у зовнішньому середовищі. Лише деякі лідери володіють проникливістю, сміливістю або здібностями, щоб повернути принесли їм успіх стратегії, системи та організацію на 180 °.

Зміни у зовнішньому середовищі

впливають на діяльність фірм зміни у зовнішньому середовищі можна розділити на дві групи: макро-і мікроперемени. Зміни в макросередовищі визначаються зовнішніми силами, які впливають відразу на всі ринки. До них відносяться великі економічні, демографічні, політичні, технологічні та культурні зрушення. Під змінами в мікросередовищі розуміють специфічні події, що впливають на галузь, у якою оперує фірма: зміни в потребах і поведінці її покупців, конкурентів або постачальників. Мікрозмін відображають вплив змін на макрорівні на конкретну галузь.

Сьогодні в макросередовищі спостерігаються унікальні історичні зміни, що вносять фундаментальні корективи у діловій та соціальний "ландшафти". Їм привласнюють самі різні імена, включаючи такі, як "постіндустріальне суспільство "," глобальна село "," третя хвиля "і, мабуть, найточніше: "інформаційна ера".

Соціологи виділяють три періоди економічного розвитку західного світу: сільськогосподарську епоху, яка тривала приблизно з восьмого тисячоліття до нашої ери до середини XVIII ст., індустріальну епоху, в якій людство перебувало до кінця XX ст., і, нарешті, те, що ми назвали інформаційної ерою (почалася в 1960-х рр.. і триватиме ще не одне десятиріччя). Ці дати, звичайно, приблизні і накладаються один на одного. Спочатку, в сільськогосподарську епоху, основою будь-якого добробуту був фізична праця. Промислова революція означала заміну м'язового праці машинним, коли основними центрами виробництва сталі фабрики, що призвело до гігантського зростання продуктивності як в аграрному, так і в індустріальному секторі.

Якщо сільськогосподарська епоха тривала приблизно десять тисяч років, то індустріальна зайняла всього лише два століття, а в 1960-х рр.. почався розквіт нової, інформаційної ери. Показники зайнятості в промисловому виробництві поступово скорочувалися; у всіх розвинених країнах новим напрямком зростання стала сфера послуг. "Блакитні комірці" - робітники, які управляли верстатами на переповнених людьми заводах і фабриках, - дедалі активніше витісняються "білими", тобто застосовують комп'ютери і наукові знання і працюючими з використанням інформаційних мереж в офісних умовах індивідами або невеликими командами. В даний час основним джерелом підвищення продуктивності праці і конкурентноздатності є що прийшли на зміну фабрикам і машинам інформаційні технології.

Періоди переходу від однієї епохи до іншої не відрізнялися спокоєм. В останні десятиліття XX ст. спостерігався період турбулентності, який ознаменував народження нової, інформаційної, ери і закінчення індустріальної епохи. Саме в цей час зазначалося рекордну кількість злиттів і поглинань компаній, колапс комунізму в колишньому СРСР і країнах соціалістичного табору, економічні кризи у Південно-Східної Азії. Всі ці явища сигналізують про витіснення на "узбіччя" магістрального шляху розвитку галузей і громадських організацій другої хвилі.

В Зокрема, в ній можна виділити чотири що вимагають фундаментальної стратегічної та організаційної реакції з боку менеджменту аспекти:

Глобалізація ринків.

Зміна галузевих структур.

Інформаційна революція.

Підвищення очікувань покупців.

ГЛОБАЛІЗАЦІЯ РИНКІВ

В початок інформаційної епохи відбуваються рішучі зрушення у бік глобальних ринків і конкуренції. Перелік галузей, в яких фірми, не здатні до глобальної діяльності і не мають відповідних маркетингових здібностей, вибувають з гри, повниться день у день. Висновок Генерального угоди з митних тарифів і торгівлі (ГАТТ) і слідом за ним освіта Світової організації торгівлі (СОТ) призвели до зниження торгових бар'єрів між країнами та відкриття доступу до ринків. Основним стимулом до лібералізації торгівлі є досвід. Уряди багатьох країн, часом ціною болючих помилок, усвідомили, що захист внутрішніх виробників і ринків від іноземних конкурентів не дає бажаних результатів, а веде до зростання інфляції, уповільнення темпів економічного зростання, зниження ефективності вітчизняних компаній, відсутності у них необхідних для міжнародної конкурентної боротьби підприємницьких навичок. До числа інших стимулів до глобалізації ринків і конкуренції ставляться прискорення і здешевлення транспортних перевезень і безперервне вдосконалення телекомунікацій, яка зробила глобальне спілкування дешевим, простим і ефективним. Нарешті, відбулося значне зниження висоти бар'єрів, які перешкоджали участі компаній у всесвітній торгівлі. Сьогодні компанія, що відкрила свій сайт в Інтернеті, отримує можливість продавати товари покупцям з іншого кінця світу з такою ж легкістю, як і споживачам, що живе в сусідньому кварталі.

Як наслідок з'явилися нові транснаціональні компанії, вся організація яких влаштована так, щоб використовувати максимум можливостей глобального ринку і звести до мінімуму витрати його обслуговування. Такі компанії, як Microsoft, General Electric, Merck, IBM і McDonald's, пропонують свої товари і послуги на всіх основних ринках. Їх ланцюжка поставок в рівній мірі глобальні, матеріали і комплектуючі надходять з найбільш дешевих джерел, складання та логістика організовані у найбільш вигідних з точки зору витрат регіонах, а дослідження та розробки сконцентровані там, де необхідні для цього знання найбільш доступні.

В більшості секторів економіки малі, орієнтовані на внутрішній ринок фірми не здатні скористатися ефектом масштабу, що дозволило б їм домогтися підвищення конкурентоспроможності в довгостроковій перспективі. У транснаціональних ж компаніях він полягає не стільки в економії виробничих витрат, скільки в отриманні додаткової інформації та знань. Успіх нових, сфокусованих транснаціональних організацій (Intel, AOL, Cisco) заснований на тому, що вони можуть дозволити собі направити значні кошти на дослідження і розробки, на просування торгових марок, на розвиток інформаційних технологій і маркетингу. Визначивши нові можливості, вони виділяють ресурси, необхідні для завоювання ринків та отримання прибутку.

Зміна галузевих структур

Інформаційна ера змінює природу можливостей отримання прибутку компаніями. Багато ринків, колись були "серцем" економіки, вже не приваблюють західні фірми. З'являються нові ринки, що володіють величезним потенціалом отримання прибутку для здатних швидко і рішуче діяти компаній.

Виробничі галузі розділилися на два типи. До одного з них відносяться традиційні напрямки (текстильна, вугледобувна, сталеливарна, автомобільна та хімічна галузі), для яких характерні відносно висока трудомісткість і активну використання сировини. Вони стрімко переміщуються в країни, що розвиваються, в яких і те й інше коштує порівняно дешево. Здебільшого такі галузі страждають від проблеми надлишкових виробничих потужностей, тому що в прагненні завоювати свою частку ринку країни, конкуренти вели агресивну інвестиційну політику. Результатом стає падіння цін і дуже низька норма повернення інвестицій.

Ко другого типу відносяться галузі, що базуються на інформації і знаннях (фармацевтична, комунікаційна, електронна та комп'ютерна, аерокосмічна та біотехнологічна). Тут витрати на заробітну плату, як правило, не перевищують 5% від загального обсягу витрат. Більшість витрат так чи інакше пов'язане з отриманням інформації: дослідженнями, дизайном, розробками, тестуванням, маркетингом, обслуговуванням покупців і технічною підтримкою. Тут-то і ховаються можливості для зростання і отримання прибутку. На противагу поширеній думці в більшості країн Заходу випуск продукції за останні десятиліття не знизився. Насправді відбулася зміна пріоритетів, коли наукоємні, засновані на використанні інформації галузі відтіснили на другий план галузі, що вирізнялися високою інтенсивністю праці, що виразилося в різкому скороченні зайнятості населення на виробничих підприємствах. Особливо це стосується операторів всіляких верстатів і обладнання, оскільки основна маса такого роду операцій була автоматизована або переведена в країни, що розвиваються.

Але зниження зайнятості в цілому завадило швидкий розвиток сфери послуг. В останні десятиліття обсяг випуску цього сектора зростає в два рази швидше, ніж у промисловості. У розвинених країнах на сферу послуг припадає дві третини всього національного продукту. У міру підвищення рівня життя споживачі витрачають на придбання послуг більше коштів, ніж на покупку товарів. Охорона здоров'я, освіта, туризм, фінансові послуги, розваги, ресторани, - все це швидко зростаючі ринки. Інформаційні технології також багато в чому є послугами. Ще одна причина розвитку цього процесу полягає в тому, що продукція нових, заснованих на інформації галузей виробництва все активніше поширюється у формі послуг. Наприклад, фармацевтичні компанії або книжкові видавництва замість того, щоб експортувати ліки або книги, видають ліцензії на право їх виробництва. У майбутньому багато продуктів, такі як музичні записи та новини, можна буде отримати з Інтернету, а не набувати у формі матеріальних товарів (компакт-дисків, наприклад).

Інформаційна революція

Стрімкі зміни в науці і технологіях обумовлюють радикальні трансформації багатьох галузей. Але найбільш драматичні і мають великі перспективи зміни пов'язані з революцією в інформаційних технологіях. Вони почалися з появою перший мейнфреймів і персональних комп'ютерів у 1960-1970-х рр.., але повністю проявилися лише через два десятиліття, коли почалося поголовне захоплення Інтернетом. До 2001 р., всього через десять років з моменту появи "Всесвітньої павутини", у суспільстві та бізнесі відбулися докорінні зміни: кількість людей, які мають можливість спілкуватися між собою вдома і на роботі за допомогою електронних засобів практично з нульовими витратами, використовуючи універсальні, відкриті стандарти, досягло "критичної маси "(понад 200 млн чоловік).

Інтернет укупі з з'являються широкосмуговими стільниковими мережами надає небувалі можливості для організації зв'язку, самим рішучим чином стосуються всіх аспекти бізнесу. По-перше, змінюється внутрішня ланцюжок створення цінності -- способи орган?? зації розробок, виробництва, реалізації, доставки та підтримки компаніями товарів і послуг. У минулому в основі організації лежали принципи ієрархії і бюрократії, оскільки інформація коштувала дорого, її отримання було довгим і складним. Сьогодні, з появою інтранет - комп'ютерних мереж, безперервно і без особливих витрат з'єднують працівників компаній для обміну інформацією, потреба в ієрархічному розподілі функцій елімінується. На зміну їй приходять міжфункціональні команди і неформальна робота в мережі, що, у свою чергу, сприяє розвитку більш плоских і економічно вигідних організаційних структур, прискоренню реакції і кращому обслуговуванню покупців.

По-друге, інформаційна революція змінює характер відносин компаній-покупців і постачальників. Там, де важливі партнерства, інформаційні технології можуть зробити їх набагато тісніше. Екстранет - об'єднання локальних мереж компаній один з одним - є засобом повної інтеграції продавця і покупця, створення віртуального бізнесу. Типовим прикладом тут є компанія Levi, виробник джинсового одягу. Через Інтернет вона безперервно отримує інформацію про те, які розміри і моделі реалізують її найбільші продавці. Далі відбувається електронне замовлення на негайну доставку потрібних тканин її постачальникові, компанії Milliken, яка, в свою чергу, замовляє волокно на заводах корпорації Du Pont. Таким чином партнери уникають зайвих витрат у ланцюжку поставок, мінімізують обсяги запасів і мають оперативну інформацію, що дозволяє швидко відреагувати на зміни в кінцевому попиті.

З іншого боку, в ситуаціях, коли основним чинником закупівель є ціна, а НЕ партнерські відносини, нові способи отримання інформації підривають відносини постачальників і споживачів. Наприклад, багато покупців комплектуючих виробів виставляють свої вимоги на дошках оголошень в Інтернеті і готові розглянути пропозиції будь-яких постачальників. Інформаційна революція дозволяє компаніям-споживачам отримати додаткові дані і різко знизити витрати перемикання. В цілому ринкова влада споживачів значно зросла.

Нарешті, інформаційна революція впливає на природу маркетингу та маркетингу-мікс (див. "Традиційний маркетинг та інформаційна революція "). Традиційно покупці вибирають необхідні їм товари виходячи з якості пропонованої продукції та інформації, яку їм надають постачальники. Наприклад, процвітання таких компаній роздрібної торгівлі, як Toys "R" Us і PC World, багато в чому обумовлено тим, що вони зуміли запропонувати покупцям більш широкий вибір товарів. Але й таких форм торгівлі загрожують системи пошуку в Інтернеті, за допомогою яких користувач виявляється перед обличчям набагато більш широкого вибору, ніж де-небудь. До їх числа відносяться спеціалізовані служби від Microsoft, Yahoo! і AOL, що допомагають покупцям у пошуку інформації. Інші компанії пішли у використанні електронних комунікацій ще далі. Серед найбільш успішних проектів кінця 1990-х рр.. виділяється Amazon.com, що всього за чотири роки перетворилася в найбільшу в світі підприємство з торгівлі книжковою продукцією, в компанію вартістю в $ 30 млрд, що продає свої товари по всьому світу за допомогою Інтернету.

На багатьох ринках застосування інформаційних технологій дозволяє значно скоротити кількість ланок у посередницьких ланцюжках (беспосреднічество - відмова від агентів між постачальниками і споживачами). Покупці виявляють, що більше не мають потреби в роздрібних торговців, посередників та брокерів; вони можуть дешевше і зручніше зробити покупку безпосередньо у виробника за телефоном або через Інтернет. Використовуючи це стратегічне вікно, такі компанії, як Dell (комп'ютери) і Direct Line (страхування), швидко домоглися лідерства на своїх ринках. Коли продавець працює безпосередньо з кінцевими споживачами, у нього з'являється можливість створювати бази знань про бажаннях і поведінці окремих покупців. Далі, підлаштовуючи під них свої повідомлення і навіть продукти, продавець домагається підвищення цінності ринкових пропозицій. Таким чином, інформаційна революція поступово змінює характер маркетингу, стимулюючи рух від масових комунікацій і стандартизованих марок до індивідуальним, один на один, маркетингу. Скориставшись її досягненнями фірми отримують можливість отримати більш високі прибутки, домогтися підвищення лояльності та збільшення витрат споживачів на придбання товарів.

відбуваються зміни обумовлюють перетворення маркетингових активів багатьох традиційних лідерів ринків в пасиви. Мережі банківських відділень, багато магазинів на центральних вулицях міст і досвідчені торгові працівники - їхнє майбутнє стає все більш невизначеним у міру того, як споживачі долучаються до електронних засобів комунікацій. Що відбуваються у зовнішньому середовищі зміни позначаються і на діяльності фондових бірж. Акції піонерів інформаційного століття, таких інтернет-компаній, як Yahoo!, Excite і AOL, представляються інвесторам значно більш привабливими, ніж цінні папери гігантів індустріальної епохи General Motors, Boeing, Xerox та ICI.

Підвищення очікувань покупців

Наступ інформаційної ери супроводжувалося помітним підвищенням купівельних очікувань щодо якості, конкурентних цін, кращого та більш швидкого сервісу. Основними чинниками підвищення очікувань є глобалізація конкуренції та відмова держави від регулювання ринків. Як тільки для агресивних міжнародних конкурентів відкрилися внутрішні ринки різних країн, компанії з недостатньою орієнтацією на споживача або мали неефективні структури витрат швидко опинилися в тяжкому стані. Хвиля японських експортерів 1960-х рр.. - Sony, Toyota і Matsushita - продемонструвала західним фірмам нові стандарти якості, дотримання яких стало умовою виживання. Реальне вплив на підвищення стандартів надали такі концепції, як Кайзен (безперервні поступові поліпшення), управління тотальною якістю (Total Quality Management, TQM) і схеми сертифікації, такі як американська Baldridge Awards і європейська ISO 9000. У 1970-1980-х рр.. у все більшій кількості галузей спостерігався надлишок виробничих потужностей (автомобілебудування, металургійна та хімічна промисловість, виробництво електропобутових товарів, сільське господарство, банківська справа), що в умовах гіперконкурентних ринків призвело до ще більшого зміщення пріоритетів на користь залучення покупців. Нарешті, вибуховий розвиток інформаційних технологій дало менеджерам нові інструменти для підвищення якості обслуговування (засоби постійного моніторингу потреб покупців, оптимізації внутрішніх процесів і ланцюжків постачань), що дозволяє виробляти товари і послуги не тільки задовольняють, але і перевершують очікування споживачів.

Первісною реакцією на краще відповідність потребам покупців було сегментування ринків. Щоб задовольнити різноманітні запити клієнтів, компанії випускали на ринок розширені товарні лінії. Так, компанія Nike пропонувала покупцям кросівки 347 типів, а Procter & Gamble-207 марок і упаковок пральних порошків, United Distillers представила 9 лінійних розширень своєї марки віскі "Johnnie Walker", компанії кредитних карток - зелені, сині, золоті та платинові картки, які відрізнялися один від одного лише в деталях, і т. д. Засоби масової інформації також стали більш сегментованим: на зміну розрахованим на масового читача газетам і журналам прийшли спеціалізовані, вузькоспрямовані. Поява цифрових технологій сприяло стрімкому розвитку радіо-і телевізійних каналів.

Проблема сегментування полягала в тому, що процес цей коштував дорого, а ефективність мав обмежену. Більше варіацій продукту - більше витрат, спіралеподібно підвищення обсягів запасів веде до зниження прибутків і показників обороту фондів. До 2000 р. інформаційна революція початку пропонувати нову альтернативу: масову кастомізації (виготовлення на замовлення). З допомогою сучасних високих комунікаційних технологій та виробничих систем і мас-медіа, і товари можуть бути адаптовані до потреб індивідуальних споживачів - робитися на замовлення. Сьогодні компанії мають можливість накопичувати всю отриману від споживачів інформацію через особисті, письмові, телефонні або електронні канали зв'язку. Створюючи бази даних, вони вивчають поведінку споживачів і переваги клієнтів, здійснюють прямі комунікації з ними. Прямий маркетинг створює можливість для діалогу, дозволяючи тим самим точно з'ясувати, чого хоче покупець.

Корпорація Dell Computer і інші компанії продемонстрували можливості прямого маркетингу в організації системи поставок швидкого реагування, коли зібрані на замовлення продукти доставляються покупцям протягом 48 годин після надходження замовлення. Для покупця такий спосіб роботи означає точне відповідність товару його індивідуальних запитів, для постачальника - більш високу прибуток та зниження потреб в інвестиціях.

Стратегічні та організаційні висновки

Сьогодні успішна діяльність компанії визначається тим, якою мірою їй вдається адаптуватися до стрімко мінливого зовнішнього середовища. Це вона визначає вибір споживачами товарів і послуг. Це вона визначає технології, за допомогою яких фірми виробляють товари та послуги. Під стратегією ми розуміємо загальний план компанії з використання ресурсів для створення конкурентної переваги на обраних ринках. Організація пов'язана із здібностями фірми та прийнятими ній способами керівництва, координації та мотивації персоналу для виконання стратегії.

Зміни в сучасному ринковому середовищі настільки значні, що вони вимагають радикальних стратегічних та організаційних змін практично від всіх компаній. Пройшли ті дні, коли менеджери могли дотримуватися випробуваних часом формул і, використовуючи їх, забезпечувати зростання і процвітання компанії. Глобалізація, нові галузеві структури, швидка зміна технологій та нові очікування покупців руйнують вчорашні ринки, одночасно створюючи феноменальні можливості для тих, хто здатний до швидких і рішучих кроків для отримання вигоди на нових умовах.

Менеджмент сучасних компаній має знайти відповіді на п'ять основних питань:

Стратегія участі.

Стратегія маркетингу.

Операційна стратегія.

Глобальна стратегія.

Організаційні імперативи.

Стратегія участі

Паралельно трансформації зовнішнього середовища змінюються і можливості прибуткового розвитку. Потенціал деяких ринків зменшується, і компанія змушена залишити їх, інші, навпаки, пропонують прекрасні можливості і вимагають збільшення інвестицій, інноваторскіх стратегій і нових організацій. Менеджмент повинен прийняти рішення про те, на яких ринках буде оперувати компанія. Для цього необхідно об'єктивно оцінити, по-перше, привабливість ринків, на яких вже діє компанія. Оскільки інтенсивність конкуренції і ціновий тиск з боку покупців різні, деякі ринки стануть набагато більше прибутковими, ніж остальние.В цілому найбільш привабливі можливості створюються в сфері послуг (розваги, освіта, Інтернет, виробництво програмних продуктів, мобільні телекомунікації). Імовірність того, що інші ринки забезпечать належний акціонерам повернення вкладених коштів, надзвичайно мала. В останню за привабливістю категорію потрапляють багато хто з старих галузей з високою праце-і матеріаломісткістю: текстильна промисловість, сталеливарне виробництво, хімічна промисловість. По-друге, необхідно оцінити конкурентний потенціал ринків. Якщо компанія не володіє відмінними перевагами, будь то низький рівень витрат або чудовий продукт, і не має можливості отримувати цінові премії, отримання цільового прибутку проблематично.

Стратегія маркетингу

Інформаційна революція робить маркетингові стратегії багатьох традиційних лідерів галузей застарілими. Вона руйнує бар'єри на вході і трансформує структури галузей. Кому потрібна мережа відділень, якщо клієнтам простіше здійснювати банківські операції через Інтернет? Кому потрібні роздрібні торговці і дистриб'ютори, коли товари продаються споживачам безпосередньо? Кожен аспект маркетингової діяльності потребує оновлення.

Набір груп покупців і товар-мікс вимагають стратегічної переоцінки. Інформаційна революція тільки підвищує потреба в фокусуванні зусиль фірми. Багато компаній мають достатньо покупців, які не потребують довгострокових відносинах. Нерідко вони пропонують споживачам дуже широкий набір продуктів, пов'язаних один з одним класичної логікою "всі покупки за один візит ". Але нові можливості доступу до інформації призводять до знецінювання можливості придбання покупцями всього необхідного в "одному магазині". Фокусуючи свою діяльність на одному продукті або групи споживачів, спеціалізовані компанії пропонують більш низькі ціни і висока якість сервісу.

Необхідно внесення корективів і в цінові стратегії. Такі фактори, як глобалізація ринків, введення нової валюти євро та інформаційні технології, сприяють цінової прозорості. Компанії, які пропонують споживачам товари і послуги, що відрізняються низькими цінностями, приречені на прискорюється "стиснення" належали їм часткою ринків. Найбільш сильний вплив надає інформаційна революція на стратегії просування і розподілу. Все частіше перші "портом", в який заходить потенційний покупець в пошуках інформації, а також критично важливим джерелом знань про самі споживачах стає Web-сайт компанії. Таким чином Інтернет дозволяє компаніям відмовитися від посередників і працювати зі споживачами напряму.

Операційна стратегія

Умовою впровадження нових маркетингових стратегій є розробка компанією адекватної операційної стратегії. Для цього необхідно побудувати таку ланцюжок поставок, яка забезпечить виробництво потрібних товарів і послуг та надання їх за потрібними цінами, у потрібний час і в потрібних місцях. В умовах глобальної конкуренції та підвищення очікувань покупців така стратегія зазвичай означає низькі ціни на товари, їх швидку доставку, надійність, якість і сучасні технології.

Для задоволення цих вимог провідні компанії переходять до нової, заснованої на координації і фокусуванні, моделі бізнесу, яку ми називаємо моделлю прямого бізнесу. Нова модель передбачає радикальні зміни спрямованих вниз і вгору "за течією" взаємодій компанії. Наприклад, модель "вниз за течією" припускає відмову від послуг доларів, прямий продаж і виробництво під замовлення. Більшість комунікацій здійснюється по телефону і через Інтернет. Прямі продажі мають незаперечну перевагу, так як фірма отримує можливість контролювати відносини з покупцями. Отримана від клієнтів інформація дозволяє фірмі створювати додану вартість і розвивати лояльність споживачів за рахунок точного підстроювання пропозицій і комунікацій під їх вимоги. Інформація також піднімає фірму на певну висоту над її постачальниками, оскільки це вона володіє маркою і підтримує відносини з цільовою аудиторією споживачів. Фірми, що дотримуються моделі прямого бізнесу, домагаються скорочення витрат розподілу, зменшення товарних запасів і зниження ризиків, більш точно прогнозують попит на товари і послуги.

"Вниз за течією "фірми дедалі тісніше кооперуються з постачальниками. Виробництво та логістика передаються ретельно відібраного колі партнерів, які здійснюють електронні комунікації з компанією і розглядаються нею як внутрішні відділи. На зміну вертикальної інтеграції, коли контроль і координація здійснюються виходячи з прав власності, приходить віртуальна інтеграція: координація та контроль за допомогою інформації. Ця практика не вимагає значних коштів для підтримки швидкого зростання, зводить до мінімуму фінансові ризики та максимізує гнучкість. Одночасно менеджмент отримує можливість сконцентрувати увагу на тому, що сьогодні є найбільш цінним, тобто на наданні покупцям потрібних їм решеній і систем. Завдяки фокусуванню на потребах покупців, партнерства з постачальниками, масового виробництва на замовлення і виробництва за системою "точно вчасно" модель прямого бізнесу створює справжню вартість.

Глобальна стратегія

Сьогодні, коли світом правлять комунікації, у глобальній стратегії потребує кожна компанія. Глобалізація галузей йде семимильними кроками, і ті, хто не є хоча б учасником цього процесу, приречені на "вимирання". Спочатку тенденція до глобалізації розвивалася у виробничих галузях, а сьогодні вона поширилася на сферу послуг. Прикладом тому служить ряд проіcшедшіх в 1990-х рр.. мегасліяній бухгалтерських та аудиторських компаній, компаній фінансових послуг і рекламних агентств, в результаті чого в цих галузях утворилося невелике число гігантських глобальних груп. Регіональні та глобальні угруповання з'являються і в телекомунікаціях, банківській справі, виробничому обслуговуванні та багатьох інших областях.

На ринках товарів промислового призначення, які обслуговують більшість компаній, тенденція до глобалізації підтримується оперують по всьому світу споживачами. Корпораціям Procter & Gamble і IBM необхідні такі постачальники і бізнес-партнери, які забезпечують їх власні глобальні операції. Глобальні гравці також отримують можливість розділяти витрати і інвестиції у дослідження, розробки та технології. Нарешті, залежність від ринку всього однієї країни робить сучасну фірму надзвичайно вразливою. З стратегічної точки зору вона знаходиться в слабкій позиції, яка не дозволяє контратакувати вторгся на її ринок сильного глобального гравця, здатного субсидувати вхід з прибутків, отриманих в інших регіонах.

Як і в більшості сфер бізнесу, великими перевагами в глобальній стратегії є швидкість і рішучість дій. Чим довше менеджмент компанії ігнорує необхідність глобальної стратегії, тим сильніше звужується коло його можливостей, тим вище ціна, яку доведеться заплатити фірмі.

Основні організаційні імперативи

Для впровадження нових стратегій необхідні нові організації. Чим відрізняються організації інформаційного століття? По-перше, це інші працівники. На зміну звичайним робочим приходять висококваліфіковані професіонали. Все більшу частина персоналу складають жінки, а також працівники, зайняті неповний робочий день. Наявність знань робить їх менш залежними від компанії і більше мобільними. Для мотивації необхідні інші, відмінні від тих, які використовувалися ще не так давно, умови праці та стимули. По-друге, інформаційні та комунікаційні технології дозволяють працівникам однієї фірми більш ефективно контактувати між собою і з іншими учасниками ланцюжка поставок.

Нарешті, що з'явилися в інформаційному столітті стратегії вимагають від персоналу інших дій. Ще більш важливою стає орієнтація на споживача, тому що все більша частина працівників залучена до обслуговування і