Від слів до справи: як реалізувати задумане

Майкл Хеммер (Michael Hammer), професор Массачусетського технологічного інституту (MIT)

Нещодавно мені довелося обговорювати з одного високопоставленою керівницею великої компанії, зайнятої наданням фінансових послуг, їх організаційні можливості. «Ми дуже добре знаємо, що треба робити, - зазначила вона, - проблема в тому, як це реально зробити ».

Ця проблема існує не тільки в її компанії. За останні 10 років мені довелось спостерігати, як багато компаній бралися за великомасштабні перетворення - від реінжинірингу схем роботи або впровадження системи планування ресурсів Загальнофірмові рівня до введення збалансованої системи комплексних показників або створення електронної системи закупівель. Вони точно знали, чого вони хочуть досягти, але одні успішно досягли задуманого, а інші ні. І навіть ті, чиї перетворення в кінцевому підсумку вдалися, визнають, що їх здійснення далося аж ніяк не просто.

Ваше занепокоєння цілком виправдане. Здійснення всіх стоять на порядку денному перетворень загрожує потрясти підвалини вашої компанії. У багатьох компаніях, великих і малих, управління та організація прямо суперечать тим принципам, які лягли в основу порядку денного. Про клієнта думають в останню чергу, за бізнес-процеси ніхто не відповідає, все турбуються насамперед про збереженні «свого крісла». Це не плоди моєї фантазії. Таке відношення до справи позначається у всіх сферах вашого бізнесу: у тому, як ваші співробітники оцінюють самих себе, в чому вбачають своє завдання, чому їх навчають і за що їм платять, як організована компанія і як побудовано керування.

Коли в організації починаються помітні зміни, від них хтось страждає (хоча б трохи часу). Як свідчить другий початок термодинаміки, щоб щось отримати, треба щось віддати. Те ж правило застосовується і для організацій. Кому-то вигідно, і не тільки з фінансової точки зору, збереження існуючого положення. Для таких прогрес означає втрати. Якщо ви зміцнюєте бізнес-процеси, то менеджери функціональних відділів неминуче втрачають частину свого впливу. Якщо ви руйнуєте кордону між окремими підрозділами та своєї компанії, їх керівникам доведеться пожертвувавши своєю автономією. Якщо ви хочете організувати збут як цілеспрямовану командну роботу, окремим менеджерів з продажу доведеться розлучитися з роллю героя-одинака. У довгостроковій перспективі всі відчують користь цих перетворення, однак у перший час їх зустрінуть неприязно. Ломка звичних схем підпорядкованості та влади завжди викликає протистояння і опір.

Під часи крутих змін сама ризикована стратегія - відмова від рішучих дії і спроба зберегти звичний уклад. Це прямий шлях до краху. Якщо ви починаєте діяти, то у вас принаймні з'являється шанс на успіх. Крім того, саме тому, що порядок денний складна, вона така важлива для компанії. Якщо б реалізувати її було просто, це зробили б усі. Той, хто набереться рішучості і подолає всі труднощі здійснення порядку денного, може виграти дуже багато. Рішення про виконання намічених перетворенні - лише перший крок до перемоги над конкурентами. Але це рішення треба ще й виконати.

Навіть в тих компаніях, де вдало здійснили окремі пункти порядку денного, згадують, що це далося нелегко. Керівників чекали незнайомі, що просто вражають своєю новизною завдання, а от відповідають інструментарію для їх вирішення у них не було. Однак їм вдалося впоратися з ситуацією. Вони розробили потрібний інструментарій по ходу справи, винайшли методики здійснення перетворень та реалізували їх на практиці. Незалежно один від одного вони розробили приблизно однаковий впроваджувальний інструментарій. Розроблені цими компаніями принципи і орієнтири ви можете використовувати для здійснення нашої порядку денного. Ось короткий виклад цих шести складових успіху.

1. Об'єднайте свої зусилля і зосередьтеся на головному

Кожному студентам, які вивчають логіку, відомий принцип бритви Оккама, названий на ім'я середньовічного філософа Вільяма Оккама. Він говорить, що найпростіше пояснення будь-якого явища зазвичай і є самим правильним. Звідси випливає методологічний висновок: «Не слід множити кількість суті понад необхідності». Стосовно до програм перетворень цей принцип означає, що чим більше програм компанія буде здійснювати одночасно, тим менше ймовірність успіху. Якщо вона оголошує одне нововведення за одним, люди починають ставитися до них скептично. Вони укладають (найчастіше вірно), що керівництво намагається кількістю програм підмінити їх якість. Надлишок програм, за їх думку, означає, що самі керівники не сприймають жодну з них всерйоз, що вони не готові поручитися за успіх будь-якого одного плану, і тому ставлять на кілька відразу в примарною надією на везіння.

Щоб не потрапити в таку ситуацію, керівникам слід створити єдиний «парасольку», під яким будуть проводитися всі перетворення, спрямовані на адаптацію до умовами клієнтської економіки, поставити єдину мету, яка об'єднала б усі ці проекти. Мова йде не про вибір відповідного гасла або назви проекту, а про точному визначенні головної і обов'язкової мети, на яку всі працівники будуть орієнтуватися і звіряти з нею свої дії, виходячи з якої буде будуватися вся програма дій і її окремі аспекти.

Чимало компанії вже страждають від надлишку запущених програм перетворення - від створення спеціальної групи з підвищення ступеня задоволеності клієнтів до комітету з інновацій. Всі ці програми потрібно або негайно згорнути, або скоординувати з орієнтиром на єдину мету. Якщо цього не зробити, гарантовано розбазарювання ресурсів та постійні розчарування.

Керівництво компанії має у що б то не стало переконати працівників, що подібна всеосяжна мета - не черговий керівний каприз, який скоро зміниться якоюсь новою ідеєю. Необхідно дохідливо пояснювати, навіщо потрібні ці перетворення і як кожен аспект плану пов'язаний з досягненням провідної мети. Керівники повинні домогтися, щоб кожен співробітник організації точно розумів, що відбувається і чому. Коли люди розуміють реальні і незаперечні причини змін, вони починають сприймати ці зміни всерйоз. Досягнення такого розуміння і підтримки вимагає безпрецедентної відкритості керівництва і чесного інформування співробітників про конкурентному і фінансове становище компанії, а також про ті помилки, які керівництво допускало в минулому. Більшість корпоративних систем інформування співробітників видають дуже вже променистою і життєрадісну інформацію, ніби ними керують що злетілися на танці під ліхтарем метелики з підвищеним вмістом адреналіну в крові. Але домогтися цього довіри і зацікавленої участі всіх співробітників, до самих простих виконавців, вдається тільки тим керівникам, які чесно інформують людей і, коли треба, вміють визнавати свою провину.

Щоб успішно керувати такими масштабними комплексними перетвореннями, керівництву необхідно мати грунтовні навички управління програмами і володіти мистецтвом координації численних проектів. По суті, управління програмами - це управління сукупністю проектів. Більшість компаній мають досвід одночасного здійснення одного або двох проектів, але мало хто, крім керівників великих аеpoкосміческіх або будівельних компаній, доводилось одночасно керувати великою кількістю проектів. Управління програмами слід перетворити на одну з ключових власників спеціалізації кожної компанії і задіяти її при здійсненні перетворень. Без цього здійснення вашої порядку денного загрожує обернутися некерованим хаосом.

2. Приділяйте людського фактору більше уваги, ніж вам здасться потрібним

Багато років тому, коли я ще викладав теорію розробки обчислювальних систем в Массачусетському технологічному інституті, колега повідомив мені про один свій відкриття: «Технічні проблеми - взагалі не проблеми». Спочатку я, як інженер, відмовлявся його розуміти. Але з деяких пір я почав високо цінувати його відкриття. Майже ніколи успіх або невдача важливого починання не залежать від технічних питань - всі причини в людях і культурі. Наприклад, при створенні нової управлінської системи доводиться вирішувати масу технічно складних завдань: визначення підлягають контролю явищ або показників, розробка системи правдивих і зручних у застосуванні показників, впровадження відповідних механізмів збору даних і т. д. і т. п. Але основні проблеми не в цьому. Набагато складніше відучити людей користуватися звичними показниками, навчити їх приймати рішення виходячи з вимірюваних показників, створити корпоративну культуру, в якій цінувалися б точні дані, а не судження та інтуїтивні осяяння. І навіть якщо від вашого професійного пильної уваги не вислизне жоден технічне питання, ви ще помучиться з невловимих і слизькими проблемами ставлення співробітників до нововведень.

Застрахувати себе від подібних проблем вам допоможе одне просте правило: витрачайте одну третина наявних ресурсів на здійснення перетворень як таких, ще одну третина на які підтримують їх технології, а останню третину - на «людський фактор ». Звичайно, необхідності точно дотримуватися цю пропорцію мет, вона вельми приблизна, але орієнтуватися при розподілі коштів стоїть саме на неї. Вона потрібна, щоб не брати до уваги ставлення людей до змін, що відбуваються другорядним або несерйозним питанням, а приділяти йому стільки ж уваги, як та іншим аспектам перетворень і виділяти на нього кошти і час в першочерговому порядку. І якщо ваш план передбачає на ці цілі менше обов'язкової третини коштів, ви повинні мати тому раціональне пояснення. Адже з тієї третини бюджету, яка відноситься до людського фактору, фінансуються такі серйозні заходи, як тренінги, навчання, інформування та управління перетвореннями. Їх безпечніше переоцінити, ніж недооцінити, так як недооцінка таїть у собі смертельний ризик для вас.

3. Керуйте різними групами співробітників по-різному

На великі зміни різні співробітники компанії реагують по-різному. Мені вдалося вивести дуже корисне співвідношення: 20/60/20.

Коли оголошується велика програма перетворень, близько 20% людей, як правило, сприймають її з натхненням. Керівники часто дивуються, чому ця відносно невелика група реагує без ворожості і настороженості, а швидше готова вигукнути: «Де ж ви раніше були?» Як правило, це низові працівники, тісно контактують з клієнтами. Вони на своєму досвіді і зі слів клієнтів знають всі проблеми, що виникають у компанії із-за традиційних методів роботи. Вони інтуїтивно відчувають переваги нових методів і приходять в відчай від того, що менеджери, наділені усіма повноваженнями, не поспішають нічого змінювати. І коли, нарешті, оголошується програма перетворень, ці люди відчувають, що керівництво проявляє про них турботу та звільняє з замучили їх проблем.

Це завзяття слід цінувати і заохочувати. Необхідно скористатися ентузіазмом цих людей. Шукайте таких людей і цінуєте їх. Подбайте, щоб вони знали все про розвитку подію, і заохочуйте їх, щоб вони передавали свій позитивний ставлення колегам. Адже серед співробітників будуть і ті, хто стане лаяти зміни, і кращою зброєю проти них стане ентузіазм простих виконавців у самій гущавині колективу, а не послання від далеких і недоступних управлінців. Проте і ці 20% ентузіастів можуть являти собою певний ризик. Якщо ви відступите від розпочатих було змін, вони будуть відчувати себе не просто розчарованими, а відданими. Їхній ентузіазм перетвориться на цинізм, і ви втратите дорогоцінний ресурс. Їх оптимізм не безмежний. Вони визнають, що у вас немає серйозного наміру щось змінювати, що компанія безнадійна і працювати на неї не варто. Компанії, яка втрачає людей, за своєю природою готових стати локомотивом перетворень, буде набагато складніше здійснити ці перетворення.

Складніше тому, що інші 20% співробітників будуть завжди налаштовані проти всіх перетворень взагалі і пропонованих перетворень зокрема. У деяких випадках їх невдоволення можна пояснити побоюванням, що керівництво змінить їх посадові обов'язки або навіть скоротить їх посади, що їхня влада зменшиться і їх особистий стиль роботи доведеться змінювати. Але частіше у непримиренних противників нововведень немає «раціональних» причин для невдоволення, більше того, з «об'єктивною» точки зору, що відбувається, їм вигідно. Їх робота стає легше, у них з'являється можливість більше заробити, на них чекають більше цікаві перспективи. Чи не це важливо. Вони так глибоко зжилися зі звичною практикою бізнесу, що не уявляють собі, як це можна працювати чи вести себе по-іншому.

Особливо небезпечно те, що серед цих 20% чимало менеджерів, чия прихильність існуючої практики пояснюється ще й тим, що свою владу, гроші і авторитет вони заробили традиційними методами. Немає потреби говорити, що людина на посаді менеджера може успішно гальмувати зміни, які загрожують його інтересам або вимагають ломки налагодженого укладу життя. Вони будуть ставити під питання концепцію змін, виражати цілком слушним і добре обгрунтовані сумніву, але з єдиною метою - затримати хід подій, не дати прихильникам змін виконати свої зобов'язання, перешкодити нововведень усіма доступними їм методами. Деякі керівники переконані, що здатні повести за собою до світлого майбутнього всіх працівників без винятку. Це широко поширене переконання далеко від істини. Ці 20% практично невиправних, неприйняття змін у них в крові, і перевиховати їх не вдасться. Справитися з ними складно, по-перше, тому, що їх не впізнаєш. Деякі з них до пори, до часу не висловлюють свого невдоволення. Інші, сіючи сумніви і фактично дискредитуючи нововведення, вдають, що дбають про рішення критично важливих питань перетворень, по-друге. просто звільнити їх дорого і некоректно в очах інших співробітників.

Кращий спосіб справитися з ними - допомогти їм побачити своє місце в майбутніх умовах. Ви досягнете цього, якщо будете поводитися з ними чесно, чітко роз'яснюючи всі наслідки змін, Це значить, вам треба проявити гнучкість, знайти підхід до кожному і однозначно, не допускаючи двозначностей, описати, в чому полягають перетворення і чим вони обернуться для компанії і її співробітників. Райдужні обіцянки тільки шкодять, абстрактні міркування марні. Замість цього слід детально і прямо викласти, як і що зміниться: посадові обов'язки торгових представників, повноваження начальників, структура заробітної плати та т. д. Необхідно точно роз'яснити, чим обернуться нові методи ведення бізнесу. Невиправні 20% поступово зрозуміють, що зміни - вже доконаний факт, і не захочуть до них пристосовуватися. Багато звільняться, не чекаючи обіцяних наслідків. Ви, звичайно, будете готові до їх звільнень і тільки порадієте їм, однак багато хто здивується. У числі звільняються будуть і кращі працівники, які працюють краще за інших старими методами. Не варто хапатися за серце. Хай краще запаляться нові зірки, тому що збереження старих ставить під загрозу весь порядок денний перетворень.

Залишаються 60% «середняків» - саме від їх настрою залежить успіх або провал ваших починань. Саме в роботі з ними необхідно задіяти весь арсенал прийомів управління перетвореннями - інформування, стимулювання, залучення до участі і т. д. Багато керівників орієнтують всю роботу на два «крайніх» групи, вважаючи, що саме вони заслуговують найбільшої уваги або забезпечують успіх. Це помилка. 20% ентузіастів переконувати не треба, а 20% песимістів - неможливо. Тому направте свою енергію туди, де вона дасть результат.

4. Активно керуєте перетвореннями і демонструйте прихильність інновацій

Загальновідомо, що великі перетворення вимагають активної участі керівництва. На жаль, не завжди зрозуміло, що, власне, під цим мається на увазі. Пропонуємо п'ять конкретних дій, які дозволять керує?? лям продемонструвати свою прихильність програмі корінних перетворень.

По-перше, керівники повинні публічно поставити на карту свою управлінську спроможність - вона буде залежати від успіху перетворень. Програма перетворень має куди більше шансів на успіх, якщо керівники знають, що від неї залежить їхня репутація. Вони повинні публічно і прямо взяти на себе відповідальність за досягнення певних цілей і гарантувати при цьому певні фінансові або господарські результати, яких неможливо добитися, не виконавши програму перетворення. Їм слід також скорегувати систему оплати праці і додаткових винагород, передбачивши в ній певні фінансові виграші для тих, хто діє в Відповідно до нової стратегії або допомагає втілювати її в життя. Одного разу взявшись за перетворення, вже не можна ухилятися від відповідальності, ховатися або коливатися. Будь-який прояв слабкості - небажання ризикувати істотними засобами, використання обтічних формулювань, неготовність звільнити перешкоджають змінам працівників - співробітники негайно помітять і рознесуть по всій організації, та ще й з коментарями. Варто лідеру застудитися, як послідовники слягут із запаленням легенів, а перетворення взагалі загинуть.

По-друге, необхідно виділити на перетворення всі необхідні ресурси і не допускати їх скорочення, як би не перекроювали решті бюджет. Первинні інвестиції, необхідні для початку перетворення, потрібно здійснити в повному обсязі. Недофінансування великої програми перетворень підірве її дієвість, а крім того, послужить для всієї організації сигналом про те, що всі ці зміни затіяні лише для галочки. Виділення необхідних коштів та недопущення їх урізання навіть при напруженому бюджеті говорить про зворотне.

Два способу комплектування проектів однаково вірно забезпечують їх провал: якщо проект доручений просто компетентним, по не блискучим спеціалістів або ж якщо над ним працюють професіонали найвищого класу, але з частковою довантаженням, беручи участь одночасно в інших проектах. Розробка і впровадження нових методів роботи - винятково складне завдання, що заслуговує кращих умов компанії. Всі це швидко зрозуміють, як зрозуміють і те, що якщо керівництво не направляє на проект кращих фахівців, означає перетворення не є пріоритетною завданням. Безглуздо змушувати кращих фахівців ділити свій час між веденням бізнесу і зміною бізнесу. Вони розпилюють свою енергію, переживають внутрішні конфлікти, витрачають зайві ресурси з-за необхідності постійно переключатися з одного на інше, а підлеглі вважатимуть, що перетворення не так вже й важливі.

По-третє, керівники можуть продемонструвати свою прихильність нововведенням, якщо самі будуть активно брати участь у їх впровадженні. Співробітники компаній виключно тонко відчувають нюанси поведінки своїх керівників. І якщо керівник не шкодує на ту чи іншу програму свого часу, все це помічають і з радістю розуміють, що їхній проект потрібний і важливий. Навпаки, якщо керівник проекту вимовляє натхненні промови, але перекладає всю роботу на підлеглих, лише зрідка виділяючи час, щоб вислухати їхні доповіді, співробітники прийдуть до прямо протилежних висновків.

По-четверте, керівництво повинне продемонструвати пристрасть до змін. У розмовах про бізнесі слово «пристрасть» почуєш не так часто, як хотілося б. Раціональні аргументи про необхідність збільшення ефективності господарської діяльності, поліпшення фінансових результатів і навіть підвищення якості роботи потрібні, але тільки ними не обійтися. Один виконавчий директор якось сказав мені, що, якщо ми дійсно прагнемо до змін, необхідно «зачепити серце кожного ». Зауважте, серце, а не розум. Люди повинні повірити, що перетворення життєво важливі, а не просто економічно обгрунтовані. Не можна очікувати від рядового персоналу підприємства більшої зацікавленості в здійсненні перетворення, ніж від керівників. Слід не просто вважати вироблені вами зміни правильними, треба вірити в це всіма фібрами душі. Ви повинні так активно брати участь у проекті, щоб навіть скептики заразилися вашим ентузіазмом.

По-п'яте, віддані справі змін керівники вимагають (не слід!) загального участі в перетвореннях, вимагають від менеджерів відповідальності за досягнення обумовлених результатів. Люди повинні розуміти, що кожен зобов'язаний вносити свій внесок у здійснення перетворень, а не вигадувати відмовки. Важливо відразу відсторонити тих членів вищого керівництва компанії, хто не прагне до змін і чиє бездіяльність помітно іншим співробітникам. Це змусить навіть найзакореніліших циніків та скептиків повірити в необхідність змін.

5. Зробіть внутріфірмові комунікації ефективними

Щоб створивши орієнтовану на клієнта компанію, всім її співробітникам доведеться працювати ще більше, освоювати нові навики, вирішувати проблеми і незнайомі взагалі бути на висоті. Але люди не стануть цього робити, якщо вони не розуміють що відбуваються змін, не вірять у них або не звертають на них уваги. І саме ви повинні роз'яснити їм суть того, що відбувається, вселити в них віру і інтерес. У більшості компаній система внутрішнього інформування поставлена на рідкість непрофесійно. Їх керівники, яким вдається впливати на настрої і потреби клієнтів, виявляються не в змозі знайти спільну мову зі своїми працівниками. Їх методи спілкування з людьми жалюгідні і наївні. Багато хто вважає, що завоювати розум і серце працівників можна, наказавши всім подивитися відеофільм, в якому виконавчий директор вимовляє напхану шаблонними фразами мова з підсвічений трибуни, або роздавши кавові чашки з яких-небудь повчальним девізом. Такі ідіотські заходи тільки відвертають працівників від пропонованих проектів, породжуючи скепсис і цинізм у всій компанії.

Не бійтеся зайвий раз звернутися до людей. Занадто багато керівників вважають, що варто їм один раз что-то сказать, як усі негайно запам'ятають і зрозуміють їх ідеї. Це так далеко від істини. Працівники компаній і так перевантажені інформацією, тому вони підсвідомо відгороджуються від неї. Якщо ви хочете подолати інформаційний захист своїх працівників, ви повинні повторювати одне й те саме незліченну кількість разів.

Зробіть свою інформацію помітною і дохідливій. Ви справді вважаєте, що, отримавши чорно-білий меморандум про чергову «сміливою» ініціативи, всі відразу ж кинуться з інтересом його читати? Адже сам зовнішній вигляд цієї сторінки говорить про її нікчемності, тому її кинуть у кошик для паперів, анітрохи не зацікавившись її змістом, а можливо, навіть не прочитавши. Співробітникам постійно розсилають якісь однотипні повідомлення. Зробіть ваші повідомлення привабливими, дотепними, неоднозначними і від того що запам'ятовуються. Нехай вони відразу кидаються в очі, нехай викликають сміх і дають привід для розмов. Використовуйте яскраві кольори, жарти, карикатури, цікаві історії, віршики-нескладушкі - все, що привертає увагу. Пам'ятайте, важлива не тільки сама ідея, важливо як вона піднесена. І якщо ваша організація здатна розробити запам'ятовуються маркетингові ходи для завоювання ринку, вона зможе продати перетворення своїм співробітникам.

Ніколи не говоріть неправди. Ніколи. Жодного разу. Навіть у малому. Іноді так хочеться завуалювати правду, щоб легше було її перетравити або сказати. Делікатні питання, наприклад, як позначиться програма перетворень на кількості робочих місць або заробітної плати, рідко обговорюються чесно. Але працівники майже завжди відчувають, коли їм брешуть, і відповідно реагують. Недомовки - це така ж брехня, як повідомлення вигаданої інформації. Якщо уникати згадки про щось неприємному, цей предмет починає викликати підвищену увагу. Чесність -- найкраща стратегія. Обговорюйте делікатні питання сміливо і відкрито, не боячись в тому числі чесно визнати: «Я не знаю».

Привабте до інформування співробітників всіх вищих керівників. Один високопоставлений керівник дуже точно описав суть своєї роботи, назвавши себе головним агентом перетворень. Саме старші керівники повинні особисто інформувати працівників про що відбуваються. Лише тоді ви можете бути впевнені, що повідомлення про зміни будуть сприйняті всерйоз, коли ці повідомлення будуть виходити від авторитетних людей, які мають доступ до інформації, що займають високе становище.

Досягніть інтерактивного діалогу. Співробітники починають вникати в суть звернень, якщо вони вимагають відповіді. Одностороннє інформування неефективно. Нікому не подобається бути присутнім при чиєїсь мови «для меблів», тому привертайте співробітників до діалогу, заохочуйте їх до висловлення пропозицій і ідей. Дискусії, сеанси зворотного зв'язку, опитування громадської думки - ось способи залучити, виявляючи співробітників в обговорення і здійснення перетворень. Поцікавтеся. наскільки дохідливими здаються їм ваші ідеї. Їх реакція допоможе вам дізнатися, чи правильно вас розуміють.

6. Сплануйте здійснення перетворень в кілька послідовних етапів

Компанії завжди мають справу з чимось новим: успішно випускають на ринок нові товари, відкривають нові підприємства, виходять на нові ринки і т. д. Причому таку роботу вони завжди ретельно планують: визначають, що потрібно зробити для досягнення мети, опрацьовують потреби в ресурсах, уточнюють залежність одних пунктів плану від інших, потім складають докладний план-графік робіт з проміжними показниками, які можна безперервно відстежувати. Компанії не без підстави пишаються своїм умінням добиватися таким чином все нових і нових цілей. Але якщо той самий підхід вони застосують при здійсненні порядку денного, на них чекає неминучий провал.

Справа в тому, що всі ці «нові» цілі, для яких спрацьовує звична методика, лише частково нові, тобто товар або завод можуть бути новими, але робота по їх вводу в експлуатацію або запуску у виробництво ні для кого не нова. У таких випадках менеджери точно знають, що їм робити. Вони бачать мету і відповідно вибудовують свої плани.

Нічого подібного не можна сказати про оцінку значимості своєї роботи з точки зору клієнта або навчанні менеджерів співпраці. Ця діяльність по-справжньому нова. У підприємства немає досвіду такої роботи і немає бази для розробки надійних планів її виконання. Неможливо повністю передбачити характер передбачуваних змін, передбачити всі неминучі проблеми або точно розрахувати графік їх здійснення. В умовах такої невизначеності традиційна впроваджувальна стратегія напевно заведе у глухий кут.

Наслідки невмілого здійснення перетворень особливо суворі, адже ставки великі. Це ж не звичайні раціоналізаторські пропозиції. Це найважливіші багатовимірні, стратегічні зміни, що визначають майбутнє компанії та зачіпають практично всіх її співробітників. Тому організація зустріне ваші ідеї з занепокоєнням і, дуже ймовірно, почне чинити опір їх введення. Недосягнення якогось одного проміжного показника на неточно складеного плану буде сприйнято як провал усього проекту перетворень.

Крім того, при традиційному виконанні планів результатів можна досягти лише в самому кінці. Інвестиції починають окупатися, тільки коли нова комп'ютерна система впроваджена і налаштована, коли новий завод побудовано і введено в експлуатацію. Але при здійсненні змін, що стоять у нас на порядку денному, ми не можемо дозволити себе довго чекати результатів. В умовах клієнтської економіки та нестабільності усередині організації потрібна швидка віддача, а також оперативна інформація про неї, щоб всі знали, що ми на правильному шляху.

В таких умовах потрібен новий підхід до здійснення задуманого, який відрізнявся б від традиційного для більшості компаній «великого вибуху», коли все перетворюється одним потужним ривком. Ми, навпаки, будемо наближатися до кінцевої мети поступово, невеликими кроками. Кожен такий крок повинен виконуватися відносно швидко і давати видиму конкретну віддачу (нехай меншу, ніж загальний підсумковий результат). Наприклад, замість того, щоб намагатися одним махом повністю перебудувати дистриб'юторський канал, можна почати з невеликого переліку електронних послуг (на базі Інтернету) для посередників - тих послуг, які найпростіше розробити і здійснити. Їх успішний введення і використання дозволять приступити до розробки нового набору послуг - і як нарощувати і нарощувати організаційні можливості. Поступово, коли будуть впроваджені всі нові системи і послуги, відносини між виробником і посередником зміняться. І ця зміна буде досягнута через здійснення серії послідовних заходів.

Список літератури

Для підготовки даної роботи були використані матеріали з сайту http://www.elitarium.ru/