Готуйтеся до непередбачуваного майбутнього: створення системи раннього оповіщення

Майкл Хеммер (Michael Hammer), професор Массачусетського технологічного інституту (MIT)

Ми незвичайну живемо в епоху, коли події розвиваються прискореними темпами, довгострокове прогнозування реально охоплює аж ніяк не довгі терміни. Так звані «темпи змін», до яких у світі бізнесу присвячуються сотні книг, статей та промов, стали звичною фразою, що від частого вживання вже майже втратила сенс. Але зміни - не вигадка, а їхні темпи - не тільки тема для хитромудрих просторікувань бізнес-гуру.

Розглянемо питання поширення технологій, тобто час, протягом якого технологію починає застосовувати критична маса користувачів, скажімо, 10 млн. Так, число користувачів пейджерів досягло 10 млн. через 41 рік після їх появи на ринку, користувачів факсів - через 22 роки, касетних відеомагнітофонів -- через 9 років, програвачів компакт-дисків - через 7 років, персональних комп'ютерів - через 6, а Web-браузерів - через 10 місяців. Справа в тому, що зараз ні компаніям, ні індивідуальним споживачам уже не потрібно багато часу, щоб «придивитися» до нових технологій, продумати їх наслідки і адаптуватися до них. Новинка стає звичайною справою практично за день.

35 років тому, в середині 60-х рр.., коли я почав займатися інформаційними технологіями, передбачуваний термін служби нового комп'ютера дорівнював 7-10 років. Виробник міг сподіватися, що подібний товар збереже ринкову життєздатність, як мінімум, протягом цього часу. А зараз життєвий цикл такого товару, як комп'ютер, скоротився до 18 місяців (у кращому випадку), а як правило - до 6-9 місяців. Іншими словами, тільки-но з'явившись, новий товар морально старіє.

З шаленою швидкістю змінюються не тільки технології. Постійно змінюються умови бізнесу. Громадські, правові, нормативні і політичні обмеження визначають, що дозволено в бізнесі, а що ні. Раптово вводяться або скасовуються правові норми, зникають міждержавні кордони, в економіці різних країн трапляються то підйоми, то спади - і все майже раптово, без будь-яких попереджень.

Причини таких швидких змін знайти неважко.

По-перше, швидке поширення знань. Вже не раз повторювалося, що 90% всіх учених і інженерів за всю історію людства працюють в наш час. Оскільки всі технологічні та наукові відкриття робляться на базі попередніх досягнень, то нас чекає ще більш бурхливий потік технологічних новинок, які спричинять за собою нові зміни в бізнесі.

По-друге, сучасна інфраструктура телекомунікацій. Колись відомості про нові ідеї і технологіях поширювалися дуже повільно. Новинки просувалися до користувачів лише зі швидкістю кінської упряжі або поїзда. Зараз інновації та ідеї розлітаються зі швидкістю світла. Те, що вранці було нове, вдень вже всім знайоме, а до вечора старіє.

По-третє, нинішня культура вітає інновації та зміни. Ще не так давно в американській культурі панувала повага до добрих, старих, перевірених методів, до випробуваним і давно знайомих речей. Зараз все не так. Зараз все вимагають самого нового, самого сучасного, самого просунутого. І якщо раніше несхвально звучало слово «новомодний», що припускає ненадійність і сумнівна якість, то сьогодні ми вже скептично знизуємо плечима і навіть гидливо морщимося від слова «традиційний».

Коротше кажучи, тепер Земля крутиться швидше, ніж будь-коли. Зміни наступають на всіх фронтах одночасно і приголомшливо швидко. Бізнес першого десятиліття XXI в. став не просто таким самим жорстким - він став ще жорсткіше. Невблаганні зміни лише ускладнюють і без того нелегке завдання створення успішної компанії і утримання досягнутих позицій.

Вже до кінця нинішнього десятиліття ваша компанія зіткнеться з новими викликами, які ні ви, ні ми поки не можемо передбачити. З'являться нові технології, які принесуть із собою ще невигадані методи роботи і створення значущих для клієнта цінностей. Запити клієнтів зміняться так, що ми і уявити собі не можемо. Суспільно-політичні умови призведуть до нових вимог або обмеженням. Коротше кажучи, вам ніколи не вдасться закрити порядку денного. Як тільки ви викресліть виконані пункти, час додасть нові. Рішення насущних питань бізнесу - це не одноразовий захід, а постійна робота і відповідальність.

Питання в тому, як ви справляєтеся з цією роботою. Життєва мудрість підкаже вам, що потрібно краще планувати свою діяльність, тобто краще організувати збір даних, які допоможуть вам спрогнозувати розвиток подій і завчасно визначити нові пункти вашої порядку денного, щоб підготуватися до їх виконанню. Але саме так діють сотні компаній - і без будь-якої користі. Події розвиваються дуже швидко, щоб встигнути за ними, не кажучи вже про те, щоб їх передбачити.

Вихід з цього становища є: переглянути саме наше розуміння планування. При традиційному плануванні ми виходимо з того, що можливо спочатку передбачити розвиток подій, а потім, відповідно до прогнозу, розробити докладний і здійсненний план. Зараз такий підхід вже не має сенсу.

При сучасному плануванні варто виходити з того, що передбачити майбутнє неможливо, можна тільки приготуватися до нього. Звучить неправдоподібно, але в Насправді це можливо, якщо у вас є організаційні можливості для завчасного виявлення зачіпають вашу компанію змін і негайного реагування на них.

Іншими словами, щоб впоратися зі швидкими змінами, потрібно створити гнучку і легко адаптується до нових умов організацію, якій для здійснення перетворень не потрібен великий запас часу. Така організація не заглядає в майбутнє. Вона діє тільки в цьому, тільки тут і зараз. Вона вловлює значимі зміни і реагує на них майже в момент їх нарождения. Їй немає необхідності прогнозувати, які нові пункти додадуться до порядку дня - вона відзначить їх у момент появи.

Можливо, це звучить незбагненною абстракцією, яку так люблять консультанти, але легко адаптується організацію створити можливо. Назвемо три конкретні завдання, які вам треба буде розв'язати, щоб навчити свою компанію зустрічати безжальні зміни у всеозброєнні:

1. Створення системи раннього оповіщення, яка була б здатна виявляти ті зміни, а які вам потрібно швидко відреагувати.

2. Освоєння мистецтва швидкої розробки і впровадження нових методів роботи, яких зажадає зміну зовнішнього середовища.

3. Створення організаційної інфраструктури, яка підтримувала б рішення двох перших завдань.

А тепер розглянемо всі три завдання докладніше.

Створити систему раннього оповіщення

Одна з основних причин, чому компанії не готові до змін, полягає в тому, що вони не помічають цих змін, навіть коли ті вже очевидні. Кілька наглядових співробітників може і зрозуміють, що відбувається, але організація в цілому не помічає небезпеки, не поспішає приймати швидкі та систематичні заходи за її відображення. Для стороннього спостерігача така безтурботність здається незрозумілою. Невже визнані книготорговельні фірми не помічали, як електронний магазин Amazon.com прямо з-під носа у них відводить клієнтів? На всі ці вразила питання є тільки одна відповідь: так, вони нічого не помічали.

В більшості організацій прийнято вважати зміни аномалією, екстраординарним подією. Вся діяльність компаній будується на посилці про те, що все має розвиватися послідовно і стабільно. І сліпа віра в це змушує їх співробітників і керівників майже добровільно закривати очі на що відбуваються навколо них зміни.

В більшості організацій ті, хто першими бачать ознаки майбутніх змін, не мають влади, щоб вжити заходів, а ті, хто має необхідну владу, нічого не бачать. Керівники, що сидять за зачиненими дверима своїх розкішних кабінетів на шестидесятих поверсі, навряд чи першими помітять зовнішні загрози. Адже критично важливі події відбуваються багатьма поверхами нижче, ближче до землі, до реальної життя. Про такі явища, як раптова зміна уподобань покупців, нову пропозицію конкурентів, яке перебиває наше, або їх несподіваний відповідь на вихід нашого нового товару, високопоставлені керівники дізнаються пізніше за всіх. Відгородившись від повсякденної метушні, вони страждають від професійної хвороби начальників: необізнаності, яка трапляється від постійного вживання Нестирилізованою і від того майже непотрібної інформації. Як сказав один керівник великої корпорації: «Я знаю тільки те, про що вони мені доповідають. До мене надходить узагальнена і позбавлена важливих деталей інформація. Вона відображає дуже вузький спектр питань, в основному фінанси. І ще вона нещадно запізнюється. Я пізнаю те, що трапилося в минулому кварталі, - мені це так само цінне, як інформація з минулого століття ».

Проблема стара, як світ: генерали, керівні військами, що знаходяться далі за всіх від передовий і менше за інших знають про хід бойових дій. Майже у всіх організаціях рядові виконавці знають більше, ніж ті, хто віддає їм накази. У часи стрімких змін цей парадокс може зіграти фатальну роль.

В більшості компаній сигнали про зміни залишаються без уваги, тому що всі прагнуть зберегти статус-кво. Дотримання одного разу заведеного порядку для організацій - і благо, і горе. Так, він дозволяє виконувати плани і домагатися поставлених цілей, він, звичний і рідний, не дасть людям збитися з второваним шляхом або засумніватися в райдужних прогнозах відділів збуту.

Адже вважається, що якщо працівникові вистачає часу спостерігати за змінами у зовнішньому середовищі, значить, він недостатньо зосереджений на своїх офіційних посадові обов'язки. А у світі бізнесу, де всі напружено працюють, де завжди не вистачає ресурсів, де клієнти завжди чогось вимагають, відволікатися від роботи не годиться. Нечутливим до змін - це не проблема особистої інтуїції, це проблема організаційна. Якщо від представника служби збуту вимагають продажів, а від інженера - своєчасного завершення проекту, у них не буде часу на спроби реорганізувати роботу і довести, що існуючі методи слід змінити. Часто найменш чутливими до змін виявляються ті компанії, які найбільш успішно працюють в існуючих умовах, тому що там в людей немає часу і подумати про щось інше.

В більшості компаній просто немає співробітників, в обов'язки яких входило б відстеження змін. Формально воно входить до компетенції фахівців за стратегічного планування, але дуже часто їх робота перетворюється на бездумний ритуал, в центрі якого - бюджетні розрахунки. Навіть якщо фахівці зі стратегічного планування дійсно планують стратегію діяльності компанії, вони схильні заглядати так далеко в майбутнє, що перетворюються на ворожок.

Коротше кажучи, сама структура і організація господарської діяльності більшості компаній придушують навіть природну людську схильність до занепокоєння з приводу раніше не зустрічалися явище. Адже тих, хто намагається забити тривогу, часто вважають панікером і «не командним гравцем». Навіть ті, хто просто носом впирається в незвичайні ознаки, вважають за краще відвернутися і нічого не помічати, наслідуючи приклад своїх менеджерів.

Інформація, яку отримують і використовують у більшості компанії, не сприяє розпізнавання змін. В основному вона відображає тільки внутрішні показники самої компанії, причому за минулі періоди, і, природно, за нею важко відстежити події за межами компанії. У нас повно даних про те, якою була собівартість нашої продукції в минулому кварталі, але немає відомостей про те, який вона може стати в майбутньому, якщо ми почнемо використовувати нові технології. Ми знаємо, який у нас обсяг збуту, але не знаємо, який він у нашого нещодавно вийшов на ринок конкурента, офіс якого розташований в іншому крилі будівлі. І хоча зміни, як правило, народжуються там, де ніхто не чекає, інформаційні системи компаній орієнтовані тільки на звичні й очікувані показники.

Єдиний вихід з цього глухого кута - зробити відстеження змін офіційної та обов'язкової роботою, тобто розробити для нього відповідний бізнес-процес. Замість того, щоб повторювати, як папуги, звичні банальності про зміни, керівникам компаній необхідно розробити і впровадити суворий бізнес-процес, який дозволив би швидко виявляти їх ознаки і повідомляти про них керівництву. У цього бізнес-процесу три обов'язкові критерії.

1. Пильна увага до клієнтів. Компанії повинні піклуватися про своїх клієнтів у першу чергу, а про себе - у другому. Але навіть в тих компаніях, де носяться з гаслом «Слухайте клієнтів», їх ніхто не чує, тому що всі налаштовані лише на одну хвилю - всі ловлять інформацію про компанію. А щоб відчути наближення змін слід відмовитися від «свого» інтересу і переключитися на хвилю клієнтів. Поставте себе на їх місце, переймися їх відчуттями. Не дивіться тільки крізь призму своєї необхідності збільшити збут. Зрозумійте невисловлені і незадоволені потреби, розберіться в їхні проблеми незалежно від того, простежується чи хоч найменша зв'язок між ними і вашим збутом чи ні. Ви нічого не дізнаєтеся про їхні проблеми з формальних опитувань клієнтів на предмет задоволеності вашими товарами та послугами. Вам потрібно бути поруч з клієнтами на роботі і вдома, регулярно залучати їх до розмови на різні теми, пізнавати їхній світ. Ваша мета - поглянути на світ очима своїх клієнтів і зрозуміти їх краще, ніж вони самі себе розуміють.

2. Аналіз потенційних та існуючих конкурентів. Зараз, коли традиційні кордону між галузями розмиваються, а вихід на ринок нових компаній став звичайною справою, слід звернути серйозну увагу на конкурентів, ще перебувають в стадії утворення. Ті, хто не представляє для вас небезпеки сьогодні, можуть загрожувати вам завтра. Карл фон Клаузевіц, прусський військовий теоретик та історик, писав, що ворога слід оцінювати по його можливостям, а не з його намірам. Компанії повинні постійно вдивлятися в далечінь, вишукуючи на горизонті тих, у кого є потенціал для пропозиції конкуруючих товарів і послуг. Перетворіть клієнтів у радників з аналізу конкуренції - запитайте їх, що новенького і цікавого з'явилося на ринку, які компанії намагаються їх переманити, хто, на їхню думку, зараз на підйомі. Відстежуйте повідомлення про нові венчурних підприємствах. Дослідіть і суміжні неконкурірующіе з вами галузі. Відвідуйте їх галузеві конференції, зустрічайтеся з їхніми нинішніми клієнтами, ставте себе на їхнє місце.

3. Пошук паростків майбутніх змін у сьогоденні. Навіть самим раптових перетворень передують певні симптоми, які не вислизнути від уваги тих, хто знає, де і як їх шукати. Наприклад, Інтернет створювався роками. Він з'явився на базі фінансувалася державою мережі Arpanet, яка працювала з 70-х рр.. Електронна торгівля теж не впала з неба в 1998 р. Задовго до цього компанія American Airlines ввела в дію електронну мережу замовлення квитків Sabre, а компанія American Hospitals Supply організувала систему прийому замовлень ASAP - вони були першими прикладами електронної комерції. Секрет простий - щоб виявити паростки плодоносних рослині, потрібно обстежити всю нову поросль. Для цього необхідні кошти та час, необхідний і творчий підхід до справи, щоб у пошуку нового ви не керувалися старими догмами. Постарайтеся уникнути такої помилки, як пошук ознак завтрашніх новинок у вчорашніх технологіях. Не звертайтесь до фахівців або компаніям, що зуміли здійснити карколомні розробки в минулому, за порадою про майбутні відкриття. Їх кошти вкладені в сьогоднішній день, збереження статусу-кво їм вигідно, тому вони не зацікавлені в пошуку новинок, які прийдуть на зміну їх товару.

Організаційні можливості для розпізнавання змін можна порівняти з імунною системою людини. Імунна система - не окремий орган, вона не належить до якої-небудь однієї частини нашого тіла, а охоплює весь організм, і де б не з'явився антиген - чужорідне речовина, - вона негайно організовує заходи у відповідь.

Така імунна система потрібна кожній компа?? ії - добре організований бізнес-процес з виявлення, збору, інтерпретації, поширення та обміну фактичними даними, які, можливо, сигналізують про необхідність приймати серйозні заходи. Якщо за відстеження змін будуть відповідати всі співробітники, значить, відповідати за нього не буде ніхто. У той же час не можна доручити цю роботу якомусь одному спеціалізованому відділу компанії. Тому кожен співробітник компанії, незалежно від його рівня, має відчути відповідальність за два завдання: по-перше, виконання своїх повсякденних посадових обов'язків, по-друге, мужність по відношенню до важливих ознаками змін. І нарешті, для вимірювання результативності цього бізнес-процесу необхідно розробити систему показників, поставити співробітникам певні цілі і пов'язати їх досягнення з системою оцінки і винагороди праці.

На сьогоднішній день дуже небагато компаній встигли впровадити офіційний бізнес-процес виявлення змін, тому що більшість керівників ще не усвідомлюють, до якої міри він необхідний і яку користь може їм принести.

Навчіться професійно реагувати на зміни

Оскільки нині існуючі організації з `явилися в ті часи, коли ситуація не відрізнялася мінливістю, вони не виробили механізмів реагування на зміни. Якщо керівники в ті часи взагалі замислювалися про зміни, то вважали їх випадковими неприємностями, які краще перетерпіти, поки не повернеться бажана стабільність. Зараз справи йдуть не так. Зараз зміни -- це нормальне положення справ, звичне середовище, а не небачене подія. Замість довгих періодів стабільності з рідкісними проміжками змін, ми маємо постійні зміни, а періоди стабільності стають все коротше і коротше.

Недостатньо навчитися справлятися зі змінами - необхідно запам'ятати те, чого ви навчилися. Першим кроком до того, щоб вміння працювати в умовах змін стало невід'ємним атрибутом компанії, має стати створення постійно діючої групи фахівців, які сприяли б керівництву підтримку в коректуванні діяльності компанії. Зверніть увагу на слово «підтримка». Найгірше, що можна зробити, - це утворити «відділ змін», давши в такий спосіб іншим працівникам зрозуміти, що вони можуть усунутися від роботи з перетвореннями, тому що для цього є спеціальний відділ. Нова група фахівців з перетворенням сприяє проведенню тих чи інших заходів у світлі що відбуваються, і пом'якшує їх наслідки, але не виконує їх в гордій самоті. Ці фахівці відіграють центральну роль у розробці та координації програм перетворень, але буде небезпечною помилкою покласти здійснення цих програм тільки на них.

Другий крок - це створення бізнес-процесу реагування на зміни, аналогічного бізнес-процесу їх розпізнавання. Якби зміни відбувалися лише один раз на життя, такий бізнес-процес був би не потрібен. Але великі зміни в нашому житті трапляються все частіше і частіше, тому вміння реагувати на них слід зробити нормою життя.

Список літератури

Для підготовки даної роботи були використані матеріали з сайту http://www.elitarium.ru/